Es passiert nicht oft, dass ein Wirtschaftskonzern freiwillig einer Empfehlung der Bundesregierung folgt. „Der Anteil von Frauen in Führungspositionen in der Wirtschaft und im öffentlichen Dienst soll maßgeblich erhöht werden”, hielten Union und FDP Ende Oktober 2009 in ihrem Koalitionsvertrag fest. Fünf Monate später führte die Deutsche Telekom als erstes deutsches Dax-30-Unternehmen eine Frauenquote ein. Bis Ende 2015 will das Unternehmen 30 Prozent der oberen und mittleren Führungspositionen mit Frauen besetzt haben – weltweit. Als ein „Gebot der gesellschaftlichen Fairness und eine handfeste Notwendigkeit für unseren Erfolg” bezeichnete Konzernchef René Obermann diesen Schritt.

Das Vorhaben zeigt vor allem eins: Noch immer arbeiten zu wenig Frauen in Spitzenpositionen. Wie das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung (DIW) im "Führungskräftemonitor 2010” ermittelte, waren 2008 etwa 73 Prozent aller Führungspositionen in Deutschland von Männern besetzt. In den Vorständen der Top-100-Unternehmen betrug der Anteil der Frauen Ende 2009 sogar weniger als 1 Prozent.

Ein ähnliches Bild zeigt sich auf dem Personalmarkt des Gesundheitssektors. Von den insgesamt 350 deutschen Pharmaunternehmen stehen nur 30 unter weiblicher Führung. Und auch in den Krankenhäusern sind weibliche Führungskräfte selten. "Nur zehn Prozent der leitenden Ärzte sind Frauen”, sagt Kirstin Börchers, Vizepräsidentin des Deutschen Ärztinnenbunds (DÄB). "In Fachgebieten wie Chirurgie oder Urologie sind es sogar nur knapp zwei Prozent.” Kaum anders sieht es an den medizinischen Fakultäten aus: Irgendwo zwischen der Promotion, die immerhin noch zur Hälfte von Frauen absolviert wird, und der C4-Professur – nur 5,6 Prozent Frauenanteil – gehen die gut ausgebildeten weiblichen Nachwuchsmedizinerinnen verloren. "Wo sind nur all die Frauen hin?”, fragte Bundesarbeitsministerin Ursula von der Leyen auf dem Medizinischen Fakultätentag Anfang Juni in Hannover. Und rief dazu auf, das zu verändern, was Frauen ihrer Meinung nach von Führungspositionen fernhält: die wenig familienfreundlichen Strukturen.

Auch wenn es angesichts von Teilzeitmodellen und Väterzeit nach überholter Rollenverteilung klingt: Noch immer geraten Frauen ins Hintertreffen, wenn sich ihre geburtsbedingte Ausfallzeit mit der sonst üblichen Phase der Karrierebildung überschneidet. "Die klassische Frauenfalle existiert nach wie vor”, ist Vanessa Conin-Ohnsorge, Geschäftsführerin des Pharmadienstleisters IDV aus Bodenheim bei Mainz, überzeugt. "Wenn Frauen auch nur ein Jahr in Elternzeit gehen, ist der Karrierezug abgefahren.” Gemeinsam mit anderen Frauen aus dem Gesundheitswesen hat die zweifache Mutter vor drei Jahren das Netzwerk Healthcare Frauen gegründet, eine Initiative, die Frauen helfen will, in Führungspositionen zu kommen. "Männer besetzen eine Führungsposition im Zweifelsfall lieber mit einem geringer qualifizierten Mann als mit einer Frau, die in diesem gefährlichen Alter steckt”, so Conin-Ohnsorge.

Laut Ursula von der Leyen hat ein Drittel der Medizinerinnen bis zum Alter von 37 Jahren keinen Nachwuchs. Ärztinnen, die Karriere und Kind vereinbaren wollen, müssen sich arrangieren – mit Arbeitgeber, Kita, dem Partner. Aber selbst in der Familie festigt sich durch die Elternzeit eine arbeitsteilige Struktur, die so schnell nicht zu ändern ist, schreibt das Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung. Nach der Babypause bleibt in vielen Fällen der Mann weiter dafür zuständig, das Geld zu verdienen, während die Frau in Teilzeit arbeitet oder ganz zu Hause bleibt. "Karrierepositionen sind oft Anderthalb-Personen-Stellen”, sagt Jochen Breinlinger-O‘Reilly, Professor für Management im Gesundheits- und Sozialwesen an der Berliner Hochschule für Wirtschaft und Recht (HWR). Das heißt: Wenn in einer Beziehung einer Karriere macht, arbeitet der andere oft indirekt mit, indem er dem Partner den Rücken freihält. "Frauen, die nach oben wollen, sollten das frühzeitig mit dem Lebenspartner absprechen und sich eine flexible und mobile Infrastruktur schaffen.” Damit meint Breinlinger-O‘Reilly nicht nur das Pendeln zwischen München und Stuttgart. "Frauen müssen auch bereit sein, international eingesetzt zu werden, ins Ausland zu gehen.” Ein Partner habe das zu akzeptieren.

Schieflage trotz Weiterbildung
Breinlinger-O‘Reilly betreut an der HWR den MBA-Studiengang Health Care Management und weiß aus Gesprächen mit Studentinnen, dass viele von ihnen nach der Familienpause ihre Karriere vorantreiben wollen. Zwei Drittel der Absolventen sind Männer. Doch schon jetzt stellen Frauen knapp die Hälfte der Studierenden. "Und für das nächste Semester liegen 22 Bewerbungen auf meinem Tisch, 10 davon von Frauen”, so Breinlinger-O’Reilly. Allerdings, räumt er ein, hätten bislang nur drei seiner MBA-Absolventinnen den Sprung von einer Oberarzt- auf eine Chefarztstelle geschafft. Bei den Männern seien es vergleichsweise mehr. "Bei der Besetzung von Stellen gibt es einfach eine Schieflage”, sagt er. Vanessa Conin-Ohnsorge überrascht das nicht: "Männer fördern noch immer gern Männer”, sagt sie.

Frauen fragen: "Bin ich wirklich gut genug?”
Doch das allein ist es nicht, sagt Andrea Grebe, Leiterin der Regionalen Kliniken Holding (RKH), einem Verbund aus elf Kliniken und Krankenhäusern im Kreis Ludwigsburg. Acht Chefarztstellen hat sie in den vergangenen fünf Jahren ausgeschrieben – um die sich keine einzige Frau bewarb. "Unter den Oberärzten sind einige Frauen zu finden, aber den nächsten Schritt gehen sie nicht.” Dabei bietet ihre Klinik Teilzeitmodelle, eine betriebliche Kindertagesstätte sowie weitere Betreuungsplätze in Kooperation mit regionalen Anbietern. "Ich glaube, viele Frauen trauen sich eine leitende Position nicht zu, haben Hemmungen, versuchen es gar nicht erst.” Den Eindruck hat auch Elizabeth Harrison-Neu: "Frauen sind zu selbstkritisch. Wenn ihnen ein hoher Posten angeboten wird, fragen sie erst mal: ‚Meint ihr wirklich, ich kann das?’” Die US-Amerikanerin wäre mit weniger Selbstvertrauen vermutlich auch nicht dort, wo sie heute ist: Als Geschäftsführerin der Oberschwabenklinik (OSK) in Ravensburg leitet Harrison-Neu sechs Häuser, die sie aus den roten Zahlen führte.

Als größter Arbeitgeber der Region beschäftigt die Oberschwabenklinik 2.700 Menschen. Ihre Karriere hat sie nie geplant. "Ich wollte immer nur das Beste sein, was ich sein konnte.” Und das schaffte das auch: War Einserschülerin, Präsidentin der Studentenschaft an der Universität of Georgia, wo sie Volkswirtschaft studierte, bekam "alle Ehren”, wie sie sagt. Und hat dabei nie auf andere geschielt: "Meine Messlatte waren nie andere Leute, sondern stets ich selbst.” Immer schon hat sie in einer Männerumwelt gelebt, viel Zeit mit ihren Cousins verbracht, mit ihrem Vater. "Von ihm habe ich gelernt, auf Menschen zuzugehen, sie unabhängig von Rasse, Klassenzugehörigkeit oder Geschlecht zu sehen.” Unvoreingenommen trete sie Menschen gegenüber und erwarte dasselbe auch von ihnen. "Vielleicht bin ich deswegen nie auf den Gedanken kommen, man könnte mich weniger achten, nur weil ich eine Frau bin.”

"Gute Führung ist weder männlich noch weiblich”
Auch Andrea Grebe hat sich nie lange mit Grübeleien aufgehalten. Seit sechs Jahren leitet die Medizinerin den RKH-Verbund in einer Doppelspitze; 7.000 Mitarbeiter sind ihr unterstellt. "Ich hatte keinen Karriereplan, sondern wollte immer nur einen ausfüllenden Beruf ausüben.” Erst ab Mitte 30, mit Promotion und dem Facharzt für Innere Medizin in der Tasche, habe sie innegehalten und überlegt, wie es weitergehen soll. Dann ging es weiter Schlag auf Schlag: Postgraduierten-Studium in Düsseldorf, Stelle im Gesundheitsbereich von KPMG, Managementpos­ten in Kliniken in Kassel und Berlin. Dort lernte sie, was gute Führung ausmacht. Die These, dass Frauen per se über gute soziale Fähigkeiten und dadurch über Führungskompetenz verfügen, unterstützt sie nicht. "Jeder Mensch führt anders – unabhängig davon, ob er männlich oder weiblich ist.” Wirklich gute Führung sei androgyn, vereine Männern zugeschriebene Attribute wie Durchsetzungsstärke und Zielorientierung mit vermeintlich weiblichen Eigenschaften wie Kommunikationsstärke oder Empathie. Es gelte, in einem Führungsteam unterschiedliche Typen – Männer und Frauen – miteinander zu vereinen. Vermutlich meinte Telekom-Chef René Obermann genau das, als er prognostizierte: "Mit mehr Frauen an der Spitze werden wir einfach besser.”