OP-Management

Reformdruck im Mikrokosmos

Weil im OP viele verschiedene Gruppen zusammenarbeiten, schrecken Kliniken vor einer Prozessoptimierung in diesem Mikrokosmos zurück. Doch das Thema nimmt Fahrt auf: Selbst eine Balanced Scorecard für den OP existiert bereits.
Wenn ein Industrieunternehmen, ein klassischer Verbrauchswarenhersteller zumal, plötzlich Managementfragen seiner Zielgruppe behandelt, lässt das aufhorchen. So geschehen in Erkrath im Bergischen Land, von wo aus Mölnlycke Healthcare einen Großteil der deutschen Krankenhäuser mit OP-Abdeckungen, Hauben, Trays und Handschuhen versorgt — und sich seit Kurzem auch für Fortschritte im OP-Management engagiert. 2010 hat das Unternehmen eine Arbeitsgemeinschaft aus dem Boden gestampft, in der Experten aus Industrie, Krankenhäusern, Wissenschaft und Beratung Lösungen für eine bessere Wirtschaftlichkeit des OPs erörtern und publik machen. Die Entwicklung einer Balanced Scorecard speziell für den OP zählt zu den aktuellen Projekten des Expertenkreises. "Dass sich klassische Industrieunternehmen wie wir über neue Leistungen für den OP differenzieren, das werden wir zusehends erleben", sagt Christian Roleff, Marketingleiter der Surgical-Sparte bei Mölnlycke. Gerade die Unterstützung in Sachen OP-Effizienz sei für sein Unternehmen nur folgerichtig: "Noch vor wenigen Jahren haben wir Grundsatzdiskussionen geführt, haben versucht darzustellen, welche Rolle das Managen von OP-Prozessen bei der Wirtschaftlichkeit spielt." Im Auftrag von Mölnlycke hat zum Beispiel das Institut für Workflow- Management im Gesundheitswesen der FH Gelsenkirchen eine Studie durchgeführt, um die Zeitersparnis beim Verwenden von OP-Trays — im Vergleich zu Einzelprodukten — abzubilden. "Das ist nur ein Detail, war aber hilfreich, um nun endlich in die inhaltliche Auseinandersetzung zu gehen", so Roleff. "Und mehr noch: Es zeigte, dass der Begriff Effizienz keine Verkaufshülse ist, keine Phrase."

Effizienz heißt: Parallel arbeiten
Wegweisend mag auch das "OP-Management"-Projekt im sächsischen Riesa sein. Hier nutzen die Elblandkliniken die aktuell laufende Bauphase eines neuen Klinikgebäudes dazu, OP-Prozesse abzuklopfen und neu auszurichten. "Sicher wäre das ohnehin bald mal nötig gewesen", sagt Claudia Ebel, Leiterin der Anästhesie und Projektverantwortliche. "Aber durch den Neubau liegt gerade Veränderung in der Luft, das macht es leichter." Für Ebel fängt OP-Effizienz bei den Prozessen an. "Sicher kann man auch Zeit gewinnen, wenn man die OP-Lampen schneller schwenken oder OP-Tische rasch konfigurieren kann. Aber man erreicht auch viel, wenn man Arbeitsschritte nicht wie so oft nacheinander, sondern parallel laufen lässt." Während die OP-Schwester den Tisch richtet, könne die Anästhesie bereits die Narkose einleiten und eine andere Schwester die Instrumente bereitlegen. Zeitersparnis: bis zu zehn Minuten pro OP. "Das klingt vielleicht so, als läge die Lösung auf der Hand — aber ich kenne noch viele Kliniken, in denen jeder Schritt nacheinander erfolgt, weil sich die Verantwortlichen die Effizienzpotenziale nicht bewusst machen."

OP-Leiter scheuen oft den Aufwand
Vielleicht scheuen viele Krankenhäuser auch nur den Aufwand, neue und effizientere Abläufe durchzusetzen. Das jedenfalls lässt eine weitere Umfrage des Unternehmens Mölnlycke vermuten: OP-Leiter seien vielleicht willig, Veränderungsprozesse für mehr Effizienz in die Wege zu leiten, doch fehle es ihnen an Zeit und Personal dafür, so das Ergebnis einer Befragung von 2008. Daneben hätten die OP-Verantwortlichen nach eigener Aussage zu wenig Know-how oder kein geeignetes Kennzahlensystem, um Soll- und Ist-Leistungen zu messen.

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