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kma Special: MEDICA 2020
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Rubrikname ▶ UntertitelThema OTSC® System Mehr Wirkung. Weniger Kosten. one & done Nachgewiesene Kosteneffektivität bei der Blutstillung: Die HTA1 (Health Technology Assessment) Analyse der Krankenhauskosten pro erfolgreiche Hämostase der STING Studiendaten2 zeigt, dass die ACER für die OTSC-Therapie 50 % geringer ist als für die bisherige Standardtherapie. Die ACER ist 15.066,26 € (OTSC Therapie) vs. 30.721,58 € (bisherige Standardtherapie) für die Gesamtbehandlung im Kranken- haus und 2.311,52 € (OTSC Therapie) vs. 4.952,90 € (bisherige Standardtherapie) für die reine endoskopische Intervention. Die ICER (OTSC Therapie vs. bisherige Standardtherapie) bzgl. der Gesamtbehandlung im Krankenhaus beträgt -589,06 € und für die reine endoskopische Intervention -329,86 €; d.h. die klinisch überlegene OTSC Therapie bietet sogar eine Kostenersparnis im Vergleich zur bisherigen Standardtherapie. Das Vermeiden von Folgekosten durch die Behandlung von Nachblutungen maximiert den Kostenvorteil. ACER der OTSC® Therapie ist ICER der OTSC® Therapie vs. bisherige Standardtherapie 50 % geringer als ACER der bisherigen Standardtherapie. ICER Gesamt- behandlung ICER endoskopische Intervention ACER (Average Cost-Effectiveness Ratio): mittlere Kosten (in Euro) pro erfolgreiche Blutstillung ICER (Incremental Cost-Effectiveness Ratio): mittlere Mehrkosten (in Euro) für den zusätzlichen, therapeutischen Nutzen des OTSC Bisherige Standardtherapie: Konventionelle Endoclips oder thermische Koagulation mit Unterspritzung 1 Küllmer A, Behn J, Glaser N, Thimme R, Caca K, Schmidt A. Over-the-scope clips (OTSC) are cost-effective in recurrent peptic ulcer bleeding. United European Gastroenterol J. 2019 Nov; 7(9): 1226-1233. 2 Schmidt A, Gölder S, Goetz M, Meining A, Lau J, von Delius S, Escher M, Hoffmann A, Wiest R, Messmann H, Kratt T, Walter B, Bettinger D, Caca K. Over the Scope Clips Are More Effective Than Standard Endoscopic Therapy for Patients With Recurrent Bleeding of Peptic Ulcers. Gastroenterology. 2018 Sep;155(3): 674-686.e6. www.ovesco.com OTSC® ist eine eingetragene Marke der Ovesco Endoscopy AG. 2 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

Herausgebersicht NEUGESTALTUNG DES KRANKENHAUSWESENS Qualität und Patientenorientierung Foto: Mühlenkreiskliniken Hohe Qualität von Kranken haus leistungen darf nicht mit strukturellen Ausstattungs merkmalen gleichgesetzt werden. In den Sozialwissenschaften herrscht weitgehend Einigkeit darüber, dass die Generationenidentität bedeutsam ist. Sie erwächst für eine Altersgruppe aufgrund fehlender anderer Orientierungen zu ei- nem Sozialisationsaspekt und damit zu einer Handlungsgrundlage. Krankenhäuser spüren dies zurzeit sehr deutlich. Ihr Pati- entenklientel beﬁndet sich im Übergang von der „fügsamen Generation“ (Jürgen Habermas) zu der 68er-Generation. Die- se zwischen 1940 und 1950 geborene Generation ist gekennzeichnet durch ein hohes Maß an Selbstbewusstsein, einem anderen Umgang mit Autoritä- ten und dem Wunsch nach Partizipation und Selbstbestimmung. Mithin entsteht gegenüber Krankenhausleistungen eine höhere Anspruchshaltung. Das Internet bietet Information und Transparenz über Krankenhausleistungen. Mittlerweile nutzen 65 Prozent der Bürge- rinnen und Bürger das Internet, um sich über Gesundheitsthemen zu informieren. Damit ist eine wichtige Voraussetzung zur Steigerung der Souveränität von Patienten vorhanden. Diese wird nun zunehmend umgesetzt. Individuelle Pa- tientenrechte werden durch Einbindung in die Entscheidung über Art und Umfang einer Therapie gestärkt. Beteiligungsrech- te werden über Selbsthilfegruppen und Patientenorganisationen ausgeweitet. Und nicht zuletzt kann ein Patient den Leistungserbringer auswählen. Die 68er-Generation ist es gewohnt, Wahlmöglichkeiten auch konsequent zu nutzen. Ausgehend von einem hohen Mobilitätsniveau werden daher viel mehr Patienten als bisher von ihren Wahlmög- lichkeiten Gebrauch machen und auch größere Entfernungen in Kauf nehmen, um eine positiv beurteilte medizinische und organisatorische Leistung eines Kran- kenhauses zu erhalten. In diesem Kontext kann es sowohl für den Gesetzgeber als auch für das Kran- kenhausmanagement nur darum gehen, eine hohe Qualität der Leistungen zum Ziel aller Aktivitäten zu machen. Hohe Qualität darf dabei keinesfalls mit strukturellen Ausstattungsmerkmalen gleichgesetzt werden. Hinsichtlich des Ergebnisses ei- ner Krankenhausleistung zeigt die Struk- turqualität nämlich keine Relevanz. Sie beschreibt lediglich das Potenzial, eine bestimmte Qualität hervorzubringen. Da der Patient unmittelbar Beteiligter des Leistungserstellungsprozesses ist, müssen Prozess- und Ergebnisqualität in den Mittelpunkt der Betrachtungen gerückt werden. Zudem ist es wichtig, Patienteninteressen in die Deﬁnition von „guter“ Prozess- und Ergebnisqualität zu integrieren, da es sich um komplexe und für den Patienten riskante Leistungen handelt. In der jetzt anstehenden Debatte um die Neugestaltung des Krankenhauswesens tun sowohl Gesetzgeber als auch Kran- kenhausmanagement gut daran, diese Aspekte nicht zu vernachlässigen. Der vom Anbieter geprägte strukturelle Blick muss zwingend einem vom Verbraucher gewollten Prozess- und Ergebnisblick weichen. Ansonsten droht auf der einzel- wirtschaftlichen Ebene des Krankenhauses der Verlust der Wettbewerbsfähigkeit und das Ausscheiden aus dem Markt. Gesamtgesellschaftlich besteht das Risiko einer weitreichenden Fehlallokation von Ressourcen mit deutlichen Wohl- fahrtsverlusten. ▬ Viel Spaß beim Lesen der kma! Ihr Dr. Olaf Bornemeier Vorstandsvorsitzender der Mühlenkreiskliniken 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell © 2020. Thieme. All rights reserved. 3

Inhalt I N H A LT 2020 November MEDIZINTECHNIK UND KOMMUNIKATIONSTECHNIK Wegen der Corona-Pandemie brechen die Umsätze in der Medizintechnikbranche ein. Kleine Anbieter triﬀt es besonders hart. 40 DIGITAL HEALTH Asklepios, Charité, Uni klinik Essen – drei Verantwortliche für die erfolgreiche Digitali- sierung ihrer Häuser berichten über ihre Strategie. 26 DIAGNOSTIK 50 OP-TECHNIK OP-AUSSTATTUNG 76 i g n g a m I S O E : o t o F 54 BILDGEBUNG Die Asklepios Klinik in St. Georg hat als erste in Deutschland die Ganzkörper- Röntgenanlage EOSedge in Betrieb genommen. Foto: EOS Imaging Erst mals finden die führende Medizintech nikmesse Medica und die Zuliefererfachmesse Compa med virtuell statt. Die Digitali sierung des Gesundheitswesens erfährt ausgerechnet durch die CoronaKrise einen Schub. Foto: Thieme Group Montage (Adobe Stock / royyimzy) 68 HYGIENE KRANKENHAUS EINRICHTUNG UND -AUSSTATTUNG Die Architekturpsychologin Tanja C. Vollmer verändert Krankenhäuser. Mit ihrem Ansatz will sie vor allem den Stress der Patienten senken. Foto: Kopvol – architecture & psychology ENDOSKOPIE 72 64 CHIRURGIE y g o l – l o t o F o v p o K : o h c y s p & e r u t c e t i h c r a 22 4 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

Inhalt 80 Hackerabwehr betriﬀt nicht nur IT-Abteilungen, sie muss Chefsache sein. Symbolfoto: Thieme Group Montage (AdobeStock / gonin; Rawf8) 94 Die Luftrettung in Deutschland wird 50 Jahre alt. Der Markt ist hart umkämpft, denn es geht um viel Geld. Foto: C. Freye / Thieme Group 86 Ökonomen haben die Finanzen im Blick, Ärzte die Behand- lungsqualität – so lautet das gängige Klischee. Wir haben mit dem Vorstandsvorsitzenden der Uniklinik Essen, Prof. Jochen Werner (r.), und dem Kaufmännischen Direktor Thorsten Kaatze darüber gespro- chen, ob das Klischee der Realität entspricht. Foto: Uniklinik Essen AKTUELLES 6 Corona-Pandemie Steigende Fallzahlen, ausreichend ORGANISIEREN UND FÜHREN 86 Krankenhausmanagement Lieber gemeinsam und auf Betten Augenhöhe Sabine Rößing 8 Lehren aus Corona Helios setzt auf Spezialisierung Guntram Doelfs TITELTHEMA 22 kma Special zur MEDICA 2020 POLITIK UND RECHT 80 Haftungsrisiken bei Hackerangriff Effizientes Risikomanagement ist Chefsache Dr. Matthias Orthwein 82 Krankenhauszukunftsgesetz (KHZG) Gezielte Förderung des notwendigen Wissentransfers Prof. Dr. Jörg Debatin, Ecky Oesterhoff Guntram Doelfs 89 Ethische Führung Erstmals ethisches Handeln in Kliniken abgefragt Anja König, Birgit Vogt UNTERNEHMEN UND MÄRKTE 94 Umkämpfter Markt Das knallharte Geschäft mit der Luftrettung Kathrin Reisinger 99 Entlassmanagement Neue Plattform im Entlass- und Überleitungsmanagment Kristin Dittrich, Anne Schawohl, Jana Luntz STANDARDS 3 Herausgebersicht 10 kma Online 12 Zahlen des Monats 14 Auf-/Absteiger des Monats 16 Rechtskolumne 18 Stellungswechsel 21 Veranstaltungen 104 ÖVKT 107 Stellenmarkt 109 Ausblick/Impressum 109 Herausgeber/Beirat 110 Humor UNTERNEHMENSNACHRICHTEN 71 nora systems GmbH 92 Philips GmbH Market DACH 102 Thieme Gruppe Umschlaggestaltung: Thieme Group Montage (Adobe Stock / royyimzy) 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell © 2020. Thieme. All rights reserved. 5

Aktuelles CORONA-PANDEMIE Steigende Fallzahlen, ausreichend Betten Die Zahl der Corona-Neuinfektionen steigt seit Anfang Oktober rasant, die lang befürchtete zweite Welle ist nun endgültig da. Deutschlands Krankenhäuser bleiben dennoch entspannt, denn die Behandlungs- kapazitäten für schwere Covid-19-Fälle sind bislang nicht mal ansatzweise ausgeschöpft. Deutschlands Krankenhäuser stellen sich auf steigende Corona-Fallzahlen ein: „Wir wissen aus der ersten Welle der Pandemie, dass die steigenden Neu- infektionen in einem Zeitversatz von etwa 14 Tagen auch in den Kranken- häusern ankommen“, sagt der Präsi- dent der Deutschen Krankenhausgesell- schaft, Dr. Gerald Gaß. Aktuell steige die Zahl der COVID-19-Behandlungen auf Intensivstationen: „Wir müssen davon ausgehen, dass wir schon im November die Zahl von rund 2 000 Intensivpatienten mit Corona-Infektion erreichen werden“, so Gaß. Am 15. Oktober meldete das DIVI- Intensivregister im gesamten Bun- desgebiet 659 COVID-19-Patienten in intensiv medizinischer Behandlung, davon musste rund die Hälfte beatmet werden. Das DIVI-Register erfasst und aktualisiert bundesweit die freien ITS- Behandlungskapazitäten von etwa 1 300 Akut-Krankenhäusern. Von den gesamt 30 000 Intensivbetten bundesweit waren Mitte Oktober etwas mehr als 21 000 belegt. Allerdings hatten einige Bundes- länder vor dem Hintergrund niedriger Fallzahlen die Freihalte-Auflagen gelo- ckert oder ganz aufgehoben. Belegungs- situation und Fallzahlen variieren weiter stark von Bundesland zu Bundesland. Deutlich mehr Beatmungsbetten So meldet Sachsen-Anhalt nach Meck- lenburg-Vorpommern das geringste In- fektionsgeschehen. Auch die Zahl der beatmeten Intensivpatienten verbleibe auf einem sehr niedrigen Niveau, teilte das zuständige Ministerium für Arbeit und So- ziales mit. Mitte Oktober waren nur zehn Dr. Gerald Gaß Foto: Tobias Vollmer Niemand muss aktuell die Sorge haben, dass wir in den kommenden Wochen bedroh liche Versorgungs engpässe erleben werden.“ Dr. Gerald Gaß, DKG-Präsident Intensivbetten mit COVID-19-Patienten belegt, davon wurden sieben Patienten beatmet. 320 Intensiv- und Beatmungs- betten waren frei. Im bevölkerungsreichsten Bundesland Nordrhein-Westfalen war die Situa tion ebenfalls entspannt. Von insgesamt knapp 5 700 Betten mit Beatmungs- möglichkeiten waren am 16. Oktober 1 435 Betten frei, auf den Intensivstatio- nen des Landes wurden nach Angaben des Ministerium für Arbeit, Gesundheit und Soziales 192 COVID-19-Patienten behandelt, 110 davon wurden beatmet. Ein Versorgungsengpass drohe unmit- telbar nicht, erklärt das Ministerium. Bundesweit verzeichnet das DIVI-Register außerdem eine Notfallreserve von mehr als 12 300 Intensivbetten für das Bun- desgebiet, welche innerhalb von sieben Tagen aufgestellt werden könnten. Die Vorbereitung der Kliniken auf weiter steigende Patientenzahlen laufe planmä- ßig, meldet die DKG. Die Krankenhäuser proﬁtierten dabei auch von den Erfah- rungen aus dem Frühjahr. Im Personal- bereich habe eine gewisse Entspannung dadurch erreicht werden können, dass „Beschäftigte in Kurzqualiﬁkationen“ für den Einsatz in Teams im Intensivbereich vorbereitet wurden. „Durch den Auf- bau von Reservekapazitäten gerade im Intensivbehandlungsbereich verfügen wir über deutlich mehr Beatmungsbet- ten, als dies noch im März der Fall war“, so Gaß. Insgesamt wurden mehr als 10 000 Beatmungsbetten aufgestockt. „Sollten die Kapazitäten in einem Kran- kenhaus erschöpft sein, werden Patienten aufgrund der guten flächendeckenden Klinikstrukturen in benachbarten Häusern behandelt. Niemand muss aktuell die Sorge haben, dass wir in den kommenden Wochen bedrohliche Versorgungsengpäs- se erleben werden“, betont Gaß. Allerdings gab etwa die Berliner Charité inzwischen bekannt, erneut planbare Operationen zu verschieben. Als wich- tigen Grund nannte die Charité einen Mangel an Pflegekräften. Die wieder eingeführten Untergrenzen für Pflege- personal auf den Stationen verschärften den Mangel in der Intensivmedizin. ▬ Sabine Rößing Freie Journalistin 6 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

ENTSCHEIDEND BESSER Aktuelles S e t a p r o j u n i o r Das Klinikbett für junge Menschen Kinder und Jugendliche sind im Krankenhaus besonders auf ein Gefühl von Geborgenheit angewiesen. Unser neues Jugendbett Seta pro junior ist ein Ort zum Wohlfühlen. Viele intelligente Details setzen die Vorgaben der neuen Kinder- betten-Norm EN 50637 um. Sämtliche Abstände zwischen den Komponenten des Bettes sind normgerecht, um Einklemmen oder Durchgreifen zu verhindern. Bedienmodul oder Handschalter lassen sich am Bett einschließen. Bieten Sie Ihren jungen Patien- ten den Schutz und die Unterstützung, die sie für eine schnelle Das praktische Bedienmodul lässt sich unter der Liegefläche sicher Genesung brauchen. einschließen – wie es die neue Kinderbetten-Norm verlangt. stiegelmeyer.com 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell © 2020. Thieme. All rights reserved. 7

Aktuelles LEHREN AUS CORONA Helios setzt auf Spezialisierung Schon vor Corona zentralisierte Helios Therapien an ausgesuchten Klinikstandorten. Nach den jüngsten Erfahrungen mit der Pandemie sieht sich Deutschlands größter privater Klinikkonzern in der Strategie bestätigt und beschleunigt den Aufbau. Für Patienten bedeutet das mehr Qualität – und weitere Wege. Eines hat Franzel Simon aus der Corona- Erfahrungen der vergangenen Monate gelernt: Die intensive Zusammenarbeit zwischen den eigenen Kliniken und „der enge medizinische Informations- und Er- fahrungsaustausch in unserem Netzwerk“ hätten entscheidend dazu beigetragen, die Auswirkungen der Corona-Pandemie bei Helios bislang gut zu meistern, sagt der Vorsitzende der Konzerngeschäftsführung. „Aus unserer Sicht macht es einfach keinen Sinn, flächendeckend Corona-Patienten zu behandeln. Corona erfordert, wie auch andere komplexe Krankheitsbilder, eine Spezialisierung der Krankenhäuser.“ Behandlung wird an Standorte mit entsprechender Expertise verlagert Für den Helios-Chef haben die jüngs- ten Erfahrungen aus der Pandemie die Spezialisierungsstrategie bestätigt, die der private Klinikkonzern schon vor Aus- brauch der Corona-Krise eingeleitet hatte. Der Konzern erhoﬀt sich nicht nur durch stärker vernetzte Behandlungspfade in den 86 eigenen Kliniken eine höhere Be- handlungsqualität für den Patienten. Auch die Konzentration bestimmter Eingriﬀe und Therapien an einzelnen Standorten folgt der längsten bekannten Einsicht, dass eine Mindestanzahl an vorgenommenen Eingriﬀen maßgeblich die medizinische Behandlungsqualität verbessert. „Wir möchten, dass in Deutschland nicht mehr überall alles gemacht wird, sonders das besonders anspruchsvolle oder komplizier- te Behandlungen dort gemacht werden, wo die entsprechende Expertise auch vorhanden ist“, so Prof. Andreas Meier- Hellmann, der als Geschäftsführer für den Bereich Medizin im Vorstand von Helios sitzt. H b m G n e k n i i l K s o i l e H : o t o F Franzel Simon ist Vorsitzender der Geschäfts- führung von Helios. Foto: Helios Kliniken GmbH Corona erfordert, wie auch andere komplexe Krank heitsbilder, eine Spezialisierung der Krankenhäuser.“ Franzel Simon, CEO Helios Auf Grundlage dieser Strategie will Helios nun den Leistungsumfang in den eigenen Häusern eng aufeinander abstimmen – oder wie es im schöns- ten Marketingsprech des Unterneh- mens heißt, deren „Profil schärfen“. Das entstehende Netzwerk der Klini- ken wird mit digitalen Anwendungen stärker darauf getrimmt, einen regen Austausch bis hin zu länderübergrei- fenden Kooperationen zu ermöglichen. Wie der Patient davon proﬁtieren soll, erläutert Meier-Hellmann am Beispiel von Tumorkonferenzen. In einer virtu- ellen Tumorkonferenz sollen künftig bei Härtefällen alle republikweit verfügba- ren Krebs-Spezialisten über die richtige medizinische Behandlung beraten und den Patienten dann an das beste Haus für die Therapie verweisen. Das klingt gut, doch die Strategie von Helios hat für Patienten einen Haken: Kranke und Angehörige müssen künftig unter Umständen erheblich längere Wege zu einer anderen, spezialisierten Helios Klinik in Kauf nehmen. Der Konzern glaubt, dass die Patienten diesen Nachteil in Kauf nehmen. „Umfragen durch uns haben gezeigt, dass Patienten längere Wege akzeptieren, wenn sie dafür eine bessere Behandlungsqualität bekommen“, sagt Meier-Hellmann. Ob das tatsächlich so sein wird – oder der Patient nicht lieber eine spezialisierte Klinik eines anderen Trägers in der Nähe aufsucht, wird die Zukunft zeigen. Lotsen geleiten Patienten und Angehörige durch die Behandlung Helios gibt sich einerseits optimistisch, weiß aber andererseits genau, dass grö- ßere Anfahrtswege für Patienten und Angehörige „eine große Herausforde- rung“ sind, wie Meier-Hellmann selbst einräumt. Das gilt besonders bei schweren Krankheitsbildern wie Krebs. Helios hat deshalb die sogenannten „Onkolotsen“ eingeführt, die bundesweit an den neun onkologischen Zentren des Konzerns stati- oniert sind. Diese sollen für Patienten und Angehörige direkte Ansprechpartner sein und sie durch den Behandlungsprozess begleiten. ▬ Guntram Doelfs 8 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

Aktuelles nigt. Das ergibt eine aktuelle Befragung, die Roland Berger unter 500 Insidern der Gesundheitswirtschaft durchführte. Ganze 78 Prozent äußerten diese Erwartung. Die Experten prognostizieren zudem, dass im Jahr 2025 durchschnittlich zwölf Prozent aller Gesundheitsausgaben auf digitale Angebote entfallen. Dann würden in der EU ganze 232 Milliarden und weltweit sogar 979 Milliarden allein dafür ausgegeben. ▬ mk NEUES SICHERHEITSKONZEPT ROLAND BERGER STUDIE Helios führt Maskenscanner ein Corona beschleunigt digitalen Wandel Digitale Angebote wie Gesundheits-Apps oder Videosprechstunden werden in der Pandemie immer öfter genutzt. Auch grundsätzlich könnte die Pandemie bewirken, dass sich der Digitalisierungsprozess im Gesundheits- wesen um mindestens zwei Jahre beschleu- Das Tragen eines Mund-Nasen-Schutzes ist in Sachen Corona-Prävention derzeit das einzig probate Mittel, um das Übertra- gungsrisiko zu verringern. Seit Anfang Mai gilt daher auch in allen Helios Kliniken eine generelle Maskenpflicht. In Anbetracht der erneut steigenden Zahl von Neuinfektio- nen in Deutschland erweitert der private Krankenhausbetreiber jetzt sein Sicher- heitskonzept: In allen 86 Helios Kliniken werden künftig Masken scanner stehen, Damit aus Chancen Erfolge werden. Mit Branchenwissen, Erfahrung und Engagement. Ihr strategischer Partner im Gesundheitswesen: apobank.de/ﬁ rmenkunden H b m G n e k n i i l K s o i l e H : o t o F Foto: Helios Kliniken GmbH teilt Helios mit. „In Ergänzung zu unserem Sicherheitskonzept wollen wir die Risiken durch äußere Faktoren noch mal verringern, indem wir bei allen Personen, die unsere Kliniken betreten, das Bewusstsein für das Tragen eines Mund-Nasen-Schutzes stärken“, so Franzel Simon, CEO von Helios. Die Maskenscanner bestehen aus einem Tablet, das auf einem massiven Metallfuß montiert ist. Die Geräte sollen sukzessive in den Eingangsbereichen aller Helios Kliniken aufgestellt werden. Einmal gescannt, werden sie dem Eintretenden über den Bildschirm oﬀenbar auch rückmelden, ob der Mund- Nasen-Schutz korrekt getragen wird. Sollten Besucher oder Personal dagegen keine Maske tragen, ertöne ein Audiosignal. Die von den Maskenscannern erfassten Bilder, perso- nenbezogenen Daten sowie das Ergebnis ihrer Scans würden indes nicht gespeichert, versichert der Konzern. ▬ mk 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell © 2020. Thieme. All rights reserved. 9

Aktuelles kma Online kma ENTSCHEIDER BLOG Was bei der Einarbeitung neuer Mitarbeiter zu be- achten ist Wer wünscht sich das nicht nach dem Start beim neuen Arbeitge- ber: Alle wissen, dass man kommt, wie man heißt und man wird im wahrsten Sinne des Wortes empfangen. Nur leider sieht es in deutschen Gesundheitseinrichtungen oft anders aus. Onboarding wird als lästige Pflicht verstanden und nicht als Aufgabe, die Spaß macht. Das muss sich ändern. Es klingt so einfach und selbstverständlich: Mitarbeiter, die neu in einer Gesundheitseinrichtung anfangen, sollten sich so schnell wie möglich in ihre Rolle einﬁnden und sich an ihre Aufgaben und ihr neues Arbeitsumfeld gewöhnen können. Das Problem ist nur: Das muss dann auch jemand machen. Und da wird es meistens schwer. Laut einer Haufe-Umfrage von 2019 gaben 77 Prozent der befragten HR-Verantwortlichen an, Verbesserungspotenzial bei ihrem derzeitigen Onboarding-Prozess zu sehen. Das sind zwar keine speziﬁschen Daten des Gesundheitswesens, aber klar ist, dass Arbeitgeber im Gesundheitswesen selten mit Innovationen im Personalwesen voranschreiten. Durch Corona ist die Lage sicher nicht rosiger geworden. Digitales Onboarding Leider gibt es keine frei verfügbaren Daten darüber, wie stark Onboardingprozesse beispielsweise in deutschen Kliniken über Softwares, Plattformen und Apps abgebildet werden. Führt man sich den Digitalisierungsgrad der meisten Krankenhäuser vor Augen, möchte man kaum glauben, dass es gut um das Thema steht. Wer bis heute die Leitungen mit Patientendokumenten heißfaxt, führt seine HR-Prozesse ganz sicher nicht im Hardcore- Digital-Modus durch. Digitales Onboarding steht dabei nicht für Remote Onboarding. Ersteres steht für digital abgebildete Prozesse, Letzteres steht für die komplette Einarbeitung im Homeoffice. Für Kliniken re- levanter als man in der ersten Sekunde denken mag, denn auch wenn die patientenfernen Jobs nicht der größte Teil sind, gibt es dennoch Bedarf. Drei integrative Ziele Viele vergessen, dass es beim Onboarding außerdem nicht ein- fach um die Vorstellung beim Team, einen Blumenstrauß und ein freundliches Lächeln geht, sondern eine Aufgabe mit drei integra- tiven Zielen. Zum einen die fachliche Integration zur Vermittlung von Kenntnissen, meistens über die Organisation und/oder den Fachbereich. Gleichzeitig die soziale Integration, also den Aufbau eines formellen und informellen Netzwerks. Natürlich kann das auch irgendwie von selbst passieren, aber besser ist es, wenn man als Arbeitgeber Angebote macht und zeigt, dass man sich kümmert. Und schlussendlich die kulturelle Integration, bei der es um die Vermittlung dessen geht, wofür man als Arbeitgeber steht. Klassischerweise verstehen hier viele die Vermittlung von Vision, Mission und Werten sowie Führungsgrundsätze drunter. Doch das sind starre Bausteine. Vielmehr geht es darum, Orte der Begegnung und Raum für das Miteinander zu schaﬀen. Denn da entsteht Kultur wirklich. Onboarding ist Mitarbeiterbindung Positive Erfahrungen sind gerade in den ersten Tagen und Wochen extrem wichtig, damit neue Kolleginnen und Kollegen bleiben. Und darum geht es doch. Dazu sollten neue Mitarbeiter schon vor dem ersten Tag ans Unternehmen gebunden werden. Der Job startet nicht erst an Tag 1, sondern bei Vertragsunterzeich- nung. Und zwischen der und dem ersten Arbeitstag liegen meist etliche Wochen. Da tut man gut daran, nicht in Vergessenheit zu geraten. ▬ Martin Camphausen ist Leiter Corporate und Employer Branding beim Klinik- verbund Südwest. In seinen Blogtexten widmet sich der erfahrene Kommuni- kationsmanager vor allen Dingen den Themenbereichen Employer Branding und Personalmarketing im Gesundheitswesen. Foto: JP|KOM / Falco Peters Folgen Sie kma Online auf 10 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

Aktuelles KAMPAGNE DER MKK „Vertrauliche Spuren- sicherung“ Opfer von häuslicher und / oder sexuel- ler Gewalt können an den Mühlenkreis- kliniken (MKK) anonym die Spuren der Tat sichern und archivieren lassen. Dieser Dienst, der in den Notaufnahmen des Johannes Wesling Klinikums Minden und des Krankenhauses Bad Oeyenhausen angesiedelt ist, richtet sich an Menschen, denen Gewalt angetan wurde und die noch unentschlossen sind, ob sie Anzeige erstatten wollen. Man wolle damit die Hemmschwelle senken, sich möglichst zeitnah nach einer Tat untersuchen zu lassen, so Christian Busse, Sprecher der MKK. Denn Spuren, wie beispielsweise getragene Kleidung, Blutergüsse und Hautverletzungen und im schlimmsten Fall Spermaspuren, sollten möglichst schnell gesichtet werden. Aber gerade nach einer solchen Tat – egal ob seelische, körperliche oder sexuelle Gewalt – sind die Opfer meist traumatisiert und ihnen fällt es schwer, in diesem Moment eine so weitreichende Entscheidung zu treﬀen, wie z.B. eine Strafverfolgung einzuleiten. Die MKK wollen mit der Kampagne „Lass Spuren sichern“ auf das Angebot an ihren Häusern aufmerksam machen. Für die Klinikbetreiber ist es sehr wichtig, dass Betroﬀene wissen, wo sie Hilfe ﬁnden. In den beiden Notaufnahmen der MKK in Minden und Bad Oeyenhausen wer- den sowohl die Untersuchung als auch die gerichtsfeste Dokumentation von Verletzungen für ein eventuelles späteres Gerichtsverfahren gesichert. Diese Infos werden dann bis zu zehn Jahre in der Ge- richtsmedizin Düsseldorf aufbewahrt. In diesem Zeitraum haben die Betroﬀenen die Möglichkeit zu entscheiden, ob sie gerichtliche Schritte einleiten wollen. Nach Aufnahme der Spuren wird ein Zahlencode ausgehändigt, der den gesicherten Be- weisen zugeordnet ist. „Nur mit diesem Code können Betroﬀene das Material für die Polizei freigeben“, erklärt Busse. ▬ ach 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell 11 www.hartmann.deVorgetränkte Schnell- Desinfektionstücher von HARTMANN: Bacillol® 30 Tissues / in XXLFlächen-Desinfektionsmittel vorsichtig verwenden. Vor Gebrauch stets Etikett und Produktinformation lesen.Besonders materialverträglich für sensible alkoholempﬁnd liche OberﬂächenSchnell wirksam – bakterizid, begrenzt viruzid PLUS, tuberkulozid und mykobakterizidGroße Reichweite – Bacillol® 30 Tissues auch im XXL-Format mit einer Tuchgröße von 250 x 380 mm für große Flächen

Aktuelles ZAHLEN DES MONATS Wie bewerten Sie die finanzielle Situation in Ihrer Klinik? Antwort leitender Krankenhausärzte 6,08 % positiv 56,64 % kritisch 37,28 % ausgeglichen Quelle: Umfrage des Verbands leitender Krankenhausärzte (VLK e.V.), 14. September 2020 Fälle je Vollkraft im Krankenhaus Angaben in Prozent 2018 2019 31,2 27,0 26,4 30,1 26,7 26,0 Gesamtdurchschnitt Gesamtdurchschnitt 25,9 25,2 Private Krankenhäuser Öﬀentliche Krankenhäuser Freigemeinnützige Krankenhäuser 8,8 Mrd. Euro kosteten bisher die durch abgesagte oder verschobene Operationen verursachten Einnahmeausfälle in Krankenhäusern. Quelle: Bundesamt für Soziale Sicherung (BAS), 29. September 2020 Haben sich Mitarbeiter in Ihrer Klinik infiziert? Antwort leitender Krankenhausärzte 47,77 % Nein 52,23 % Ja Quelle: Umfrage des Verbands leitender Krankenhausärzte (VLK e.V.), 14. September 2020 Wie groß wären Ihre Bedenken, in der aktuellen Situation medizinische Einrichtungen zu nutzen? Antwort von Patienten Haus- oder Facharztpraxis Therapeut Pflegedienst Zahnarzt Krankenhaus 3 % 4 % 7 % 7 % 26 % 20 % 25 % 19 % 16 % 36 % 48 % 71 % 75 % 68 % 74 % Quelle: PWC-Krankenhausvergleichsstudie 2020 große Bedenken leichte Bedenken keine Bedenken Quelle: TK-Monitor Patientensicherheit, 17. September 2020 Wann wird das BIP der Europäischen Union zum Vorkrisenniveau zurückkehren? Umfrage unter Wirtschaftsexperten, Antworten in Prozent Erste Hälfte 2021 4,3 % Zweite Hälfte 2021 16,1 % In 2022 38,0 % In 2023 22,1 % Später als 2023 16,1 % Quelle: ifo Institut, Umfrage „Wie sieht der Erholungskurs der Weltwirtschaft aus?“, 1. Oktober 2020 57 Mrd. Euro Laut Branchenexperten könnten die Ausgaben für digitale Gesundheit in Deutschland im Jahr 2025 bei rund Quelle: Roland Berger Studie „Future of Health 2 – The rise of healthcare platforms“, 30. September 2020 57 Milliarden Euro liegen. 12 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

Aktuelles ENTSCHEIDUNG DES G-BA Sicherstellungszuschläge für Kindermedizin Der Gemeinsame Bundesausschuss (G-BA) hat Anfang Oktober entschieden, dass künf- tig in strukturschwachen Gebieten auch Krankenhäuser mit Fachabteilungen für Kinder- und Jugendmedizin einen Sicher- stellungszuschlag erhalten. Der Fachbereich Kindermedizin gehört damit künftig zum Basisangebot von Kliniken, der in struk- turschwachen Regionen für eine optimale Versorgung vorgehalten werden soll. Damit hat der G-BA den Umfang der so- genannten Sicherstellungszuschläge für Krankenhäuser der Grund- und Regelver- sorgung erweitert: Jetzt werden Häuser im ländlichen Bereich, die eine Abteilung für Kinder- und Jugendmedizin vorhalten, zusätzlich ﬁnanziell durch die Krankenkassen unterstützt, auch wenn sie aufgrund geringer Auslastung nicht kostendeckend arbeiten. Um die Zuschläge mit den Krankenkassen vereinbaren zu können, müsse eine Klinik laut G-BA ein Deﬁzit nachweisen und bestimmte Qualitätsanforderungen erfüllen. Bislang gal- ten die Sicherstellungszuschläge nur für die Aufrechterhaltung von Fachabteilungen für Innere Medizin, chirurgische Fachabteilungen und / oder gynäkologische Fachabteilungen bzw. Häuser mit Geburtshilfe. Eine flächendeckende Versorgung sieht der G-BA für Häuser mit Abteilungen für Kinder- und Jugendmedizin gefährdet, wenn durch die Schließung eines solchen Hauses für zusätzlich 800 Menschen unter 18 Jahren eine zusätzliche Pkw-Fahrzeit von mehr als 40 Minuten notwendig wird, um die nächste geeignete Klinik zu erreichen. Zudem gilt die Region als strukturell gering versorgt, wenn die durchschnittliche Einwohnerdichte von unter 18-Jährigen auf unter 22 Menschen je Quadratkilometer im Einzugsbereich des Krankenhauses sinkt. Die Änderungen treten nach Prüfung durch das Bundesministerium für Gesundheit und nach Veröﬀentlichung im Bundesanzeiger in Kraft. Die Zuschläge können laut G-BA zeitnah vereinbart werden und bereits im kommenden Jahr genutzt werden. ▬ ach UNIKLINIKZUSAMMENSCHLUSS Mannheim und Heidelberg stellen Fusionspläne vor Die Unikliniken Heidelberg und Mannheim planen, sich bis Anfang 2022 zusammenzu- schließen. Jetzt haben beide Unikliniken die Eckpfeiler ihrer Fusionspläne vorgestellt. Ziel der Fusion ist es, „nicht nur national erfolgreich zu konkurrieren, sondern auch in Europa und weltweit zusätzlich an Wettbe- werbsfähigkeit zu gewinnen“, unterstreicht die gemeinsame Pressemitteilung. Entste- hen soll eine „vereinte Universitätsmedizin Heidelberg“, in der Forschung, Lehre und Transfer wissenschaftlicher Ergebnisse der Versorgung eng verknüpft sind. Beide Kran- kenhäuser würden demnach als medizinische Maximalversorger bestehen bleiben, aber unter einem organisatorischen Dach agie- ren. Dazu werde das Universitätsklinikum Mannheim laut Strategiekonzept von der Trä- gerschaft durch die Stadt Mannheim in die des Landes Baden-Württemberg wechseln. Geplant ist auch, die beiden Medizinischen Fakultäten an den Standorten Heidelberg und Mannheim zu einer Medizinischen Fakul- tät der Uni Heidelberg zusammenzuführen. Zudem soll eine „Health and Life Science Alliance“ geschaﬀen werden. Auch diese ist als inhaltlich oﬀene Struktur gedacht, die neben dem Deutschen Krebsforschungs- zentrum (DKFZ), dem Max-Planck-Institut für medizinische Forschung (MPI-mF), dem Europäischen Laboratorium für Molekular- biologie (EMBL) und dem Zentralinstitut für Seelische Gesundheit (ZI) weitere wissen- schaftliche Einrichtungen und Unternehmen projektbezogen zusammenführt. ▬ mk 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell © 2020. Thieme. All rights reserved. 13 Schaﬀ en Sie mehr Zeit für die Pﬂ ege• AMiS-PRO - Carestation & CareIT PRO, die Pﬂ ege-Expertenso ware www.alphatronmedical.de www.nursit.institute

Aktuelles ▶ Auf- und Absteiger KLINIK UNTERNEHMEN AUF-/ABSTEIGER DES MONATS Klinikum Darmstadt 6 % 4 % 2 % 0 % -2 % -4 % -6 % -8 % -10 % -12 % 260 240 220 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 9 0 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 1 Umsatz (Mio. €) EBIT EBT Quelle: Geschäftsberichte, elektronischer Bundesanzeiger 3,3 Prozent betrug 2019 das Umsatzplus beim Klinikum Darmstadt. Asklepios Das zweite Quartal 2020 stand deutlich im Einfluss von Covid-19: Während sich die Leistung deutlich reduzierte (CM minus 19 Prozent), erhöhte sich der Umsatz um 1,6 Prozent auf 894 Millionen Euro. EBITDA, EBIT bzw. EBT reduzierten sich um 6,1, 32,1 bzw. 51,0 Prozent auf 91,8, 29,8 bzw. 17,5 Mio. Euro. Angesichts Covid-19 verzichtete das Unternehmen zwar auf die Veröﬀentlichung der Prognose für das Geschäftsjahr 2020, das neben der Pandemie vor allem von der Erstkonsolidierung der Rhön-Klinikum AG tangiert sein wird. Asklepios besitzt (mit- telbar) zusammen mit Rhön-Gründer Eugen Münch sowie Asklepios-Gründer Bernard große Broermann 93,38 Prozent der Aktien. Schön Klinik Die Talsohle durchschritten zu haben scheint die Schön-Klinik, die im ersten Halbjahr 2020 bei einer Umsatzsteigerung von 7,6 Prozent auf 464 Mio. Euro das EBITDA um 79,5 Prozent auf 60,0 Mio. Euro und EBIT, EBT und EAT auf 5,1 (minus 19,1) und um 79 bzw. 69,9 Prozent auf minus 6,6 bzw. minus 10,3 Mio. Euro verbessern konnte. Die Verluste basieren auf hohen Firmenwertabschreibungen in Höhe von rund 21 Mio. Euro. Die in den vergange- nen Jahren ergriﬀenen Maßnahmen schei- nen zu greifen. Obwohl das Unternehmen (bedingt durch Covid-19) auf eine Prognose 2020/21 verzichtete, dürfte es in Zukunft weiter deutlich bergauf gehen. Agaplesion Mitteldeutschland Ganz in Vorbereitung der im Jahre 2020 erfol- genden Eingliederung in die Agaplesion stand der Abschluss 2019 der edia.con. Der Zusam- menschluss evangelischer Krankenhäuser in Sachsen und Sachsen-Anhalt ﬁrmiert seit Jahresbeginn 2020 unter dem Namen Aga- plesion Mitteldeutschland gGmbH. Während der Umsatz um 4,6 Prozent auf 192,4 Mio. Euro gesteigert werden konnte, reduzierten sich EBITDA (vor Ertrag aus der Auflösung des Sonderpostens), EBIT bzw. EBT um 17,3, 81,3 bzw. 85,8 Prozent auf 7,0, 0,9 bzw. 0,7 Mio. Euro. Der deutliche Einbruch bei EBIT und EBT basierte auf einer außerplanmäßigen Abschreibung. Diese erfolgte aufgrund der Anpassung an konzerneinheitliche Bilanzie- rungsvorgaben. Klinikum Darmstadt Wie 2018 proﬁtierte das Klinikum Darm- stadt auch 2019 von Übertragungen von Grundstücken an die Stadt Darmstadt. Die Zahlen zeigten einen Anstieg des Umsatzes um 3,3 Prozent auf 243 Millionen Euro und aufgrund von Verkaufsgewinnen in Höhe von 9,8 (4,3) Mio. Euro einen Anstieg des EBITDA (vor Ertrag aus der Auflösung des Sonderpostens), EBIT bzw. EBT um 85,8, 291,9 bzw. 459,3 Prozent auf 19,0, 12,5 bzw. 9,5 Mio. Euro. Die nun letztmalig erfolgten Grundstücksverkäufe sollen dafür sorgen, dass 2020 wiederum ein deutlich positives, aber unter 2019 liegendes Ergebnis erzielt wird, bevor 2021 mit dem Abschluss der Um- bau-/Umstrukturierungsmaßnahmen durch Verbesserungen im operativen Geschäft nachhaltig schwarze Zahlen geplant sind. Städtisches Klinikum Braunschweig Wenig erfreulich verlief das Geschäftsjahr 2019 beim Städtischen Klinikum Braun- schweig, das bei einem Umsatzwachstum um 3,6 Prozent auf 360 Mio. Euro eine deut- liche Verschlechterung des Ergebnisses hinnehmen musste. Nachdem das EBITDA (vor Ertrag aus der Auflösung des Sonder- postens) mit minus 9,9 (plus 1,3) Mio. Euro deutlich in den negativen Bereich rutschte, erhöhten sich die Verluste auf der Basis EBIT bzw. EBT um 294 bzw. 293 Prozent auf 15,2 bzw. 15,5 Mio. Euro. 2020 soll es leicht bes- ser werden; bei einem Umsatzanstieg auf 373 Mio. Euro erwartet das Unternehmen ein negatives Ergebnis von 11,9 Mio. Euro. Robert-Bosch-Krankenhaus, Stuttgart Deutlich unter Plan verlief das Jahr 2019 beim Stuttgarter Robert-Bosch-Krankenhaus. Das Klinikum konnte bei einem Umsatz- plus von 5,1 Prozent auf 278 Mio. Euro (der CM konnte statt wie geplant um 4,3 nur um 0,5 Prozent gesteigert werden) zwar Verbesserungen beim EBITDA (vor Ertrag aus der Auflösung des Sonderpostens) und EBIT von 234,1 bzw. 23,9 Prozent auf 2,0 bzw. minus 4,5 Mio. Euro erzielen. Diese waren aber ausschließlich auf eine Verrin- gerung des Instandsetzungsaufwands um 2,0 auf 12,6 Millionen Euro zurückzuführen. Der EAT-Verlust erhöhte sich dagegen um 16,8 Prozent auf 22,7 Mio. Euro, zurückzu- führen auf den Anstieg der Aufwendungen aus der Abzinsung langfristiger Rückstel- lungen um 19,0 (13,7) Millionen Euro. Da diese 2020 weiter ansteigen werden, soll der Verlust auf 28,4 Mio. Euro steigen. ▬ Hartmut Schmidt Börsenexperte, analysiert für kma die Jahresabschlüsse* ausgewählter Kliniken *Quelle: elektronischer Bundesanzeiger, Geschäftsberichte 14 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

Aktuelles NATIONALE TESTSTRATEGIE Corona-Schnelltests werden ausgeweitet Tests auf Infektionen mit dem SARS-CoV-2- Virus sollen deutlich ausgeweitet werden. Seit dem 15. Oktober ist die Verordnung für eine Nationale Teststrategie in Kraft. Sie sieht unter anderem den Einsatz von Antigen-Schnelltests (POCT, Point-of-Care-Test) in Alten- und Pflegeheimen, Krankenhäusern, Arzt- und Zahnarztpraxen, Dialyseeinrichtungen und ambulanten Pflegediensten vor. Dabei gilt der Anspruch künftig grundsätzlich für Besucher, Bewohner und Patienten. Zur Umsetzung sollen die Häuser ein mo- natliches Kontingent an Schnelltests zur Verfügung gestellt bekommen. Geplant sind bis zu 20 Tests pro Bewohner, etwa in Krankenhäusern und Einrichtungen für Pflege oder Dialyse. Eine Pflegeeinrichtung mit 80 Bewohnern könnte also bis zu 1 600 Tests im Monat nutzen, um Besucher, Personal und Bewohner wiederholt zu testen. In einer vorherigen Fassung waren noch 50 Tests je Bewohner vorgesehen. Bezahlt werden sollen die Schnelltests über den Gesundheitsfonds der GKV. Das Bundesgesundheitsministeri- um geht von einem mittleren dreistelligen Millionenbetrag aus, abhängig von der Ent- wicklung des Testgeschehens. Über die Hälfte der Menschen, die in Fol- ge einer Covid-19-Erkrankung gestorben seien, hat nach Angaben der Deutschen Stiftung Patientenschutz in Pflegeheimen gelebt. In Deutschland gibt es laut Stiftung vier Millionen pflegebedürftige Menschen, 900 000 leben in Heimen. Eingesetzt werden dürfen nur solche Antigentestverfahren, die vom Bundesinstitut für Arzneimittel und Medizinprodukte (BfArM) freigegeben worden sind. Das BfArM wird künftig über die Antigentests online eine Liste führen. Anspruch auf einen Test haben laut Ver- ordnung künftig ausdrücklich auch Kon- taktpersonen, unabhängig davon, ob sie gesetzlich oder privat versichert sind. Als Kontaktperson gilt zum Beispiel, wer min- destens 15 Minuten im Gespräch mit dem Inﬁzierten war. Auch Mitbewohner eines Inﬁzierten oder Menschen, die einen sol- chen zuhause betreuen, können sich testen lassen. Einen Testanspruch erwerben auch Menschen, die frei von Symptomen sind, etwa wenn sie sich in einem Risikogebiet aufgehalten haben. Den Grenzwert legt die Verordnung bei 50 Infektionen pro 100 000 Einwohner fest. Neu aufgenommen sind Personen, die in den letzten zehn Tagen „durch die räumliche Nähe“ zu einer inﬁzierten Person mit hoher Wahrscheinlichkeit einer „relevanten Kon- zentration von Aerosolen auch bei größerem Abstand ausgesetzt“ gewesen sind. ▬ sr Where Health meets Digital! 13.–15. April 2021 Connecting Digital Health Messegelände Berlin www.dmea.de Veranstalter Organisation In Kooperation mit Unter Mitwirkung von 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell © 2020. Thieme. All rights reserved. 15

Aktuelles RECHTS KOLUMNE Ein Arzt sollte kein Strohmann sein Der Bundesgerichtshof hat jüngst entschieden, dass die Gründung eines MVZ über einen gründungs- berechtigten vertragsärztlichen Strohmann eine Straftat darstellt. Im besagten Fall hatte ein Apothe- ker einen Vertragsarzt eingesetzt, um sich gewinnbringend Einfluss auf die Zytostatika-Verordnung in einem MVZ zu erschließen. Dr. Tobias Weimer ist Fach anwalt für Medizin- recht und Partner bei der Kanzlei Weimer Bork in Bochum. Foto: artvertisement Laut Bundesgerichtshof (Urteil vom 19. 08. 2020 – 5 StR 558/19) stellte dies aufgrund der Umgehung von Zulassungsvoraussetzungen nach Paragraf 95 Abs. 1a SGB V gewerbs- bzw. bandenmäßigen Abrechnungsbetrug dar. In der Sache hatte ein nicht MVZ- gründungsberechtigter Apotheker einen Vertragsarzt zur treu- händerischen Verwaltung der Gesellschaftsanteile eingesetzt. Er nahm damit die formale Stellung als Gesellschafter des MVZ ein, um dem Apotheker damit die Möglichkeit zu verschaﬀen, sich treuhänderisch an einem MVZ zu beteiligen. Ziel war es, durch die treuhänderische Beteiligung eine Einflussnahme auf das Verordnungsverhalten der im MVZ beschäftigen Ärzte zu schaﬀen, um über die Apotheke die eingereichten Verordnun- gen liquidieren zu können. Tatsächlich lassen sich im Gesundheitswesen häuﬁg kreative gesellschaftsrechtliche Konstrukte ﬁnden, um Geldflüsse zu ermöglichen, an denen man grundsätzlich nicht teilnimmt. Gerade das MVZ ist im Krankenhausbereich als Einfallstor für Non-Compliance zu werten. Genauso aber auch Anstellungsver- träge mit zusätzlichen Zielvereinbarungen von Zuweisern. Hier ist Vorsicht geboten. Die gesetzlich erstrebte Unabhängigkeit ärztlicher Entscheidungen von reinen Kapitalinteressen ist auf- recht zu halten. Daran darf regelmäßig gezweifelt werden, wenn Gesellschaften, Fördervereine etc. als „Strohmann“ eingesetzt werden, die gleichsam als Marionette den beherrschenden Ein- fluss eines Dritten auf die Geschicke der Leistungserbringung oder den eigentlichen Zuwendungsempfänger verschleiern sollen. Konstrukten in Form von versteckten Beteiligungen, sei es über Treuhand- oder „phantom share“-Verträgen, das Halten von stillen Beteiligungen ist zwingend mit Skepsis zu begegnen. ▬ TELEMEDIZIN Rhön gibt Beteiligung an Medgate auf Erst Mitte Januar 2019 hatte der Klinikbe- treiber Rhön-Klinikum AG, dessen Akti- enanteile seit Juli 2020 zu 92,58 Prozent dem privaten Krankenhauskonzern Askle- pios gehören, das Joint Venture mit dem Schweizer Telemedizin anbieter Medgate bekanntgegeben. Jetzt zieht sich Rhön aus der Mehrheitsbeteiligung am deutschen Ableger zurück. Man habe den 51-Prozent- Anteil an die Medgate Holding übertragen, erklärte Rhön in einer Presse mitteilung. Trotz des Ausstiegs wolle man sich aber weiter im Bereich der Telemedizin engagieren. Sie sei „sowohl aus der medizinischen Sicht als auch aus der ökonomischen Perspektive eine sinnvolle Ergänzung der stationären und ambulanten Leistungserbringung“. Finanzielle Details gibt die Mitteilung nicht bekannt, auch keine Begründung für den Rückzug. Es heißt lediglich, Rhön und Medgate seien darin „übereinge- kommen, dass die grundlegende Zu- sammenarbeit kei- ner starren Grenzen einer juristischen Person bedar f“. Die Frage, inwiefern Telemed-Projekte künftig vorrangig in Anlehnung an den neuen Mehrheits- eigentümer Askle pios aufgesetzt werden sollen, blieb bis Redaktionsschluss unbe- antwortet. Laut Medgate habe der Rhön- Entschluss allerdings keinen Einfluss auf den operativen Start des deutschen Ablegers. „Für uns war dieser Entscheid wichtig, da wir nun einen zeitnahen operativen Start verfolgen können“, so der Anbieter gegen- über kma. Dieser sei bereits in den nächsten Wochen geplant. Eine Zusammenarbeit mit Rhön ist demnach „weiterhin möglich und gewünscht.“ Mittelfristig bereite man sogar einen Markteintritt im GKV-Bereich vor. ▬ mk 92,58 Prozent der Aktienanteile der Rhön- Klinikum AG gehören seit Juli 2020 dem privaten Krankenhauskonzern Asklepios aus Hamburg. 16 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

kma Aktuelles Wissen für Entscheider kma Klinik Management aktuell www.kma-online.de • 20 Euro 25. Jahrgang • Juni 2020 Special DMEA Connec ted Health Ak tuelle Beiträge rund um (ab Seite 4 0) IM ZEICHEN DES VIRUS Corona ist noch nicht besiegt. Doch die Krankenhäuser sind gerüstet – zu einem hohen Preis. KIS Der Markt sortiert sich neu Notfallversorgung Rettungskette goes digital Deutsche Gesellschaft für Führung und Marktorientierung Gleich bestellen: www.thieme.de/kma-aktion 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell Wissen für Entscheider kma ist eine der führenden meinungsbildenden Zeitschriften im Gesundheitswesen. Lesen Sie jetzt, was Kliniken und Unternehmen bewegt, welche Entscheidungen führende Köpfe treﬀen und womit Sie warum rechnen müssen. Am Puls der Gesundheitswirtschaft Sie erhalten Beiträge zum Krankenhausmanage- ment, Trends und Marktübersichten bei Medizin- technik, Klinik-IT und Facility Management. Print-Ausgabe und E-Journal Das aktuelle Heft im Briefkasten plus unbegrenzten Zugriﬀ auf das Online-Archiv. Lesen Sie auf jedem Endgerät, egal wo Sie sind – auch offline. Ihr Bonus Bei Abschluss eines Jahresabonnements bekommen Sie 3 Ausgaben des E-Journals Klinik Einkauf kostenlos dazu – ein Muss für jeden Einkäufer und Logistiker in der Gesundheitswirtschaft. BONUS Sie erhalten 3 Ausgaben Klinik Einkauf E-Journal gratis © 2020. Thieme. All rights reserved. 17

Aktuelles ▶ Stellungswechsel 1 2 3 4 5 6 7 1 Die Koblenzer Versicherungsgruppe De beka hat Annabritta Biederbick einstimmig zur neuen Vorständin gewählt. Am 1. August 2020 hat die Juristin den Posten ihres Vor- gängers Peter Görg übernommen. Sie ist bereits seit Oktober 2007 bei der Debeka tätig. Foto: Debeka 2 Dr. Martin Eversmeyer hat die Kaufmän- nische Geschäftsführung und den Vorsitz in der Geschäftsführung des Städtischen Klinikums Solingen (Nordrhein-Westfalen) übernommen. Er führt fortan das Klinikum zusammen mit Prof. Dr. Thomas Standl, der weiterhin in der Funktion des Medizinischen Geschäftsführers tätig bleibt. Foto: Gert Westdörp 3 Seit dem 1. August 2020 ist Peter Po- tysch neuer Kaufmännischer Direktor der St. BarbaraKlinik Hamm GmbH (Nordrhein- Westfalen). Der Diplom-Volkswirt war zu- vor als Kaufmän nischer Direktor des St. Elisabeth-Hospitals Meerbusch-Lank tätig. Foto: Franziskus-Stiftung Münster 4 Carolin Uhl hat am 14. August 2020 das Amt der kommissarischen Klinikge- schäftsführerin des Helios Klinikums Aue übernommen (Sachsen). Zuletzt war sie als Assistentin der Geschäftsführung der Helios Klinik Köthen tätig. Foto: Helios Kliniken 5 Das bayerische Kommunalunternehmen Krankenhäuser des Landkreises Amberg Sulzbach hat einen neuen Vorstand: Roland Ganzmann hat das Amt von Klaus Emmerich übernommen. Foto: Kommunalunternehmen Krankenhäuser des Landkreises Amberg-Sulzbach 6 In der Geschäftsführung der Asklepios Kli nik Schaufling (Bayern) gab es einen Wechsel: Marcus Harig unterstützt seit Anfang Sep- tember 2020 den Regionalge schäftsführer Norbert Schneider als neuer Klinikmanager des Hauses. Der stu dierte Betriebswirt folgt auf Daniel Weiß. Foto: Asklepios 7 Henrik Heitmann ist neuer Kaufmänni- scher Leiter der Median Klinik am Park Bad Oeynhausen in Nordrhein-Westfalen. Neben seiner neuen Tätigkeit hat er die Kaufmän- nische Leitung der beiden Median Häuser am Standort Bad Salzuflen inne. Foto: Median 8 9 10 11 12 13 14 8 Am 7. September 2020 hat Thomas Ewald offiziell das Amt als neuer Vorstandsvor- sitzender des InnKlinikums angetreten. Der Wirtschaftsjurist folgt auf Dr. Simon Machnik. In den zurückliegenden elf Jahren hatte Thomas Ewald bei der Sana Kliniken AG verschiedene Führungspositionen inne. Foto: InnKlinikum 9 Das GLG Werner Forßmann Klinikum im Brandenburgischen Eberswalde hat eine neue ärztliche Leitung. PD Dr. Sascha Weiß wurde zum Ärztlichen Direktor ernannt. Bevor er vor zwei Jahren an das Klinikum wechselte, war er als Leitender Chirurg in der Charité tätig. Foto: GLG 10 Torsten Rantzsch wurde erneut zum Vorstandsvorsitzenden des Verbands der Pflegedirektorinnen und Pflegedirektoren der Universitätskliniken und Medizinischen Hoch schulen Deutschlands (VPU) gewählt. Der Diplom-Kaufmann ist seit 2014 Vor- standsvorsitzender des Verbandes. Foto: VPU 11 Seit Anfang September verstärkt Tobi- as Kraft die Krankenhausleitung der Sana Kliniken Duisburg als Kaufmännischer Di- rektor. Zuletzt arbeitete der Betriebswirt als Kaufmännischer Direktor des Heilig-Geist- Hospitals in Bingen. Foto: Sana Kliniken Duisburg 12 Seit Juli 2016 leiten Pelin Meyer und Chris- toph Dahmen die Kreiskliniken Darm stadt Dieburg. Nun wurden ihre Verträge vorzeitig bis 2026 verlängert. Pe lin Meyer arbeitet seit 2010 für die Kreis kliniken und führte bis Juli 2016 die Gesamtleitung Personal und Recht. 13 Christoph Dahmen trat bereits 1998 in die Dienste der damaligen Kreiskrankenhäuser des Landkreises Darmstadt-Dieburg ein. Seit dem ist er in verschiedenen Schlüsselfunk- tionen für das Haus tätig. Foto: Kreiskliniken Darm- stadt-Dieburg 14 Dr. Jens Baas bleibt für eine weitere Amts- zeit von sechs Jahren Vorstandsvorsitzender der Techniker Krankenkasse (TK). Das ist das Ergebnis der Wahl vom 18. September 2020 durch den Verwaltungsrat des Unterneh mens. Baas ist bereits seit 2011 als Mitglied des Vorstandes und seit 2012 als Vorstandsvorsit- zender tätig. Foto: Techniker Krankenkasse 18 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

Aktuelles ▶ Stellungswechsel 22 23 24 22 Seit dem 1. Oktober 2020 ist Dennis Figlus Geschäftsführer des Krankenhauses Marienstift in Niedersachsen. Er teilt sich die Geschäftsführung mit Rüdiger Becker und bildet darüber hinaus gemein sam mit Herrn Becker, Dr. Udo Rudolf Schwippel (Ärztlicher Direktor) und Ro semarie Ölschlager (Pflege- direktorin) die Klinikleitung. Foto: Evangelische Stiftung Neuerkerode 23 Bei der digitalen Mitgliederversamm- lung hat der Bundesver band GesundheitsIT (bvitg) Gerrit Schick als neuen Vorstands- vorsitzenden gewählt. Er folgt auf Christoph Schmelter, der nach zweieinhalb Jahren aus dem Vorstand aus scheidet. Foto: bvigt 24 An der Spitze der Leitungen Pflege- und Prozessmanangement der Oberschwaben klinik (OSK) steht künftig ein klinikweit zu- ständiger Sprecher. Auf diese neue Position ist Swen Wendt, seit 2011 Leiter Pflege- und Prozessmanagement am Westallgäu- Klinikum in Wangen, berufen worden. Foto: Oberschwabenklinik Köpfe und Karrieren Mehr Personalmeldungen auf kma Online: Wenn bei Ihnen eine Führungsposition neu besetzt wird, freuen wir uns über eine Nachricht mit dem Stichwort „Personalie“ an: redaktion-kma@thieme.de Ausgewählte Stellungswechsel veröﬀentlichen wir gerne im Heft und auf kma Online. Herzlichen Dank! Im neuen kma Newsletter Köpfe und Karrieren möchten wir Sie in Zukunft einmal im Monat über die wichtigsten Personalmeldungen aus der Branche informieren. Abonnieren Sie einfach unseren regulären kma Newsletter und erhalten Sie in Zukunft monatlich spannende Personalnews in Ihr E-Mail-Postfach. 15 16 17 18 19 20 21 15 Sebastian Stief ist seit dem 1. Oktober 2020 Geschäftsführer der KJF Klinik Josefinum in Augsburg. Er ist Nachfolger von Stefan Dür. Zuletzt führte er die Geschäfte des Karl- Olga-Krankenhauses in Stuttgart. Foto: Sana 16 Das Diakonissenkrankenhaus Dresden und das Krankenhaus Emmaus Niesky haben einen Kaufmännischen Direktor bekom- men. Lars Markewitz verantwortet fortan die neu geschaffene Führungsposition. Foto: Diakonissenanstalt Dresden 17 Die ViDia Christliche Kliniken haben ein neues Vorstandsmitglied. Am 1. Oktober 2020 hat Dr. Karlheinz Jung das Amt an seine Nachfolgerin Caroline Schubert übergeben. Zuletzt war sie Mitglied der Geschäftsfüh- rung der KJF Akutkliniken in Augsburg. Foto: ViDia Christliche Kliniken Karlsruhe 18 Marco Bohn ist der neue Kaufmännische Direktor des Universitätsklinikums Halle (Saale). Er übernimmt den Posten von Ale- xander Beblacz, der ihn kommissarisch seit 2019 ausgeführt hat. Marco Bohn war zuvor bei den Sana-Kliniken Berlin-Brandenburg als Geschäftsführer tätig. Foto: Sana 19 Am 1. Oktober 2020 hat Birgit Plaschke die Leitung des Pflegedienstes im hessischen Klinikum Bad Hersfeld übernommen. Sie löst Michael Gottbehüt ab. Seit 1999 ge- hört Frau Plaschke als Oberin der Diakoni- schen Gemeinschaft Berlin-Zehlendorf an. Foto: Klinikum Bad Hersfeld 20 Barbara Yokota Beuret hat die Nachfolge von Stefan Gärtner als Pflegedirektorin in der KJF Klinik Sankt Elisabeth (Bayern) angetre- ten. Zuletzt war sie als Pflegedienstdirektorin am Carl-von-Basedow-Klinikum Saalekreis in Sachsen-Anhalt tätig. Foto: KJF 21 Die Mitglieder des Aufsichtsrates der Diakovere gGmbhH haben Prof. Dr. Thomas Kersting zum Medizinischen Geschäftsführer des niedersächsischen Gesamtunternehmens berufen. Außerdem wird er gemeinsam mit Stefan David die Geschäftsführung der Dia- kovere Krankenhaus gGmbH wahrneh men. Foto: Prof. Dr. Thomas Kersting 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell © 2020. Thieme. All rights reserved. 19

Aktuelles ▶ Veranstaltungen Botschaften senden, die ankommen. Wir machen Sie fi t für die Medien. Sie möchten Studienergebnisse, neue Erkenntnisse und komplexe medizinische Inhalte in die Öﬀ entlichkeit tragen? Hatten schon einmal eine unangenehme Begegnung mit den Medien? Kennen die Situation, Journalisten gegenüber Rede und Antwort zu stehen? Wir machen Sie ﬁ t im Umgang mit Pressevertretern, geben Ihnen Tipps für Interviews vor laufender Kamera und verraten Ihnen, wie Ihre Botschaften gut ankommen. Dazu bieten wir Ihnen ein modular aufgebautes Medientraining für Einzelpersonen und Kleingruppen. Interessiert? Dann schauen Sie doch vorbei: www.thieme.de/medientraining l e w a r / a l i l o t o F © 20 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

Aktuelles ▶ Veranstaltungen T I P P S NOVEMBER 2020 JANUAR 2021 MÄRZ 2021 9. bis 12.11. Eschborn ▶ Digital 55. BME-Symposium Einkauf und Logistik Information: Bundesverbandes Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. Tel.: 06496/582 82 15 www.bme.de 13. und 14.1. Berlin ▶ Digital 11. Nationaler Fachkongress Telemedizin Information: ZTG Zentrum für Telematik und Telemedizin GmbH Tel.: 0234/973 51 70 www.ztg-nrw.de 17. und 18.3. Lübeck Vernetzte Gesundheit Information: event lab. GmbH Tel.: 0341/30 88 84 50 www.vernetzte-gesundheit.de 11. bis 13.11. Wolfsburg ▶ Digital 15. DGINA Jahrestagung Information: Conventus Congressmanagement & Marketing GmbH Tel.: 03641/31 16 31 03 04 www.dgina-kongress.de 16. bis 19.11. Düsseldorf ▶ Digital MEDICA 2020 Information: Messe Düsseldorf GmbH Tel.: 0211/45 60 01; www.medica.de 14.1. Berlin Gala des Clubs der Gesundheitswirtschaft Information: cdgw – club der gesundheitswirtschaft Tel.: 030/41 72 38 75 www.cdgw.de 19. und 20.1. Berlin BMC-Kongress – inkl. digitaler Live-Foren Information: BMC-Bundesverband Managed Care e. V. Tel.: 030/28 09 44 80; www.bmcev.de 19.11. Marburg ▶ Digital 24. Symposium zum Gesundheitsmanagement Information: Forum für Gesundheitswirtschaft gGmbH Tel.: 0421/96 09 60 www.sympo-gesundheitsmanagement.de 27. und 28.1. St. Gallen Fachsymposium Gesundheit Information: Kantonsspital St. Gallen Tel.: 04171/494 23 11 www.kssg.ch 29. und 30.1. Neuss ▶ Digital DiaTec 2021 Information: Science-Consulting in Diabetes GmbH Tel.: 02131/153 30 15 www.diatec-fortbildung.de FEBRUAR 2021 24. bis 26.2. Bremen Symposium Intensivmedizin und Intensivpflege Information: M3B GmbH Tel.: 0421/350 52 06; www.intensivmed.de 25.2. Heidelberg 4. Heidelberger Forum Gesundheitsversorgung Information: medhochzwei Verlag GmbH Tel.: 06221/91 49 60 www.heidelberger-forum-gesundheitsversorgung.de 23.11. Berlin ▶ Digital Digital Health Conference Information: Bitkom e.V. Tel.: 030/27 57 61 57 www.health-conference.de 26. und 27.11. Berlin 14. Nationaler Qualitätskongress Gesundheit Information: Gesundheitsstadt Berlin GmbH Tel.: 030/700 11 76 00 www.qualitaetskongress-gesundheit.de 26. und 27.11. Kassel ▶ Digital 11. RECOM-Jahrestagung Information: RECOM GmbH Tel.: 0561/510 91 90; www.recom.eu DEZEMBER 2020 2. bis 4.12. Berlin ▶ Digital 20. Kongress der DIVI Information: Deutsche Interdisziplinäre Vereinigung für Intensiv- und Notfallmedizin (DIVI) e.V. Tel.: 030/40 00 56 07; www.divi.de 4.12. Düsseldorf DKI-Psychiatrie-Branchentreff 2020 - inkl. Live-Streaming Information: Deutsches Krankenhausinstitut GmbH Tel.: 0211/470 51 16; www.dki.de 8. und 9.12. Berlin 22. Beschaffungskonferenz Information: Wegweiser Media & Conferences GmbH Tel.: 030/284 88 10 www.beschaﬀungskonferenz.de 9.12. Berlin Krankenhaus-Branchen treff 2020 – inkl. Live-Streaming Information: Deutsches Krankenhausinstitut Tel.: 0211/47 05 11 26; www.dki.de APRIL 2021 20. und 21.4. Bregenz (Österreich) Gesundheitswirtschaftsgipfel DACH Information: I.O.E. Wissen GmbH Tel.: 02254/846 60 80 www.gewig-dach.com 26. und 27.4. Ostfildern Qualitätsmanagement in Klinikum und Krankenhaus Information: Technische Akademie Esslingen Tel.: 0711/34 00 80; www.tae.de MAI 2021 6. bis 8.5. Bremen DEWU Deutscher Wundkongress & Bremer Pflegekongress Information: CONGRESS BREMEN & MESSE BREMEN M3B GmbH Tel.: 0421/35 52 06 www.bremer-pflegekongress.de WEITERE VERANSTALTUNGEN ‣ http://to.kma-online.de/ce15 Weitere Veranstaltungen ﬁnden Sie auf kma Online. Management im Gesundheitswesen Health Management für den leitenden ärztlichen Dienst ab 6. November 2020 in Köln Intensivseminar Klinische Kodierfachkraft Weiterbildung zum/zur DRG-Dokumentar/in und Kodierassistenten/in ab 12. März 2021 in Köln Medical-Controlling für Entscheidungsträger in Medizin, Pflege und Verwaltung ab 26. März 2021 in Köln Management psychiatrischer und psychosomatischer Kliniken für leitende Psychiaterinnen und Psychiater ab 26. März 2021 in Köln Sachsenring 37–39 · 50677 Köln Tel. 0221-33 60 4 -610 · Fax 0221-33 60 4 -666 · E-Mail medizin@mibeg.de www.mibeg.de 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell © 2020. Thieme. All rights reserved. 21

Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 EDITORIAL Ganz im Zeichen der Pandemie wurde mit einem Simulationstool getes- tet, wie sich der Krankenhausbetrieb vor einem Ansturm von Covid-19-Patienten besser planen und steuern lässt (Seite 34). Mit dem MDK-Reformgesetz ist zudem der Druck auf Kliniken gewachsen, eine korrekte Behandlungsdokumentation vorzuhalten. Wir stellen Software vor, die dabei hilft (Seite 37). Doch nicht nur das Thema Digitalisierung bietet Neues. Der Rollout für den neuen Mobilfunkstandard 5G hat gerade be- gonnen. Professor Steﬀen Hamm hat im Forschungsprojekt 5G4Healthcare die Vor- und Nachteile der neuen Technik für Kliniken untersucht und schildert die Resultate (ab Seite 42). Ein neues Ver- fahren zur kathetergestützten Reparatur von Herzklappen kommt an der Uniklinik Mainz zum Einsatz (Seite 64). In einem weiteren Beitrag stellen wir Deutschlands erste Ganzkörper-Röntgenanlage in der Hamburger Asklepios Klinik St. Georg vor (Seite 54). Ein weiterer interessanter Artikel betrachtet die Ausbreitung von Corona-Viren über Aerosole in Innen- räumen. Wir berichten hier über aktu- elle Forschungsergebnisse der TU Berlin (Seite 68). Ich wünsche Ihnen viel Spaß bei der Lektüre. ▬ Guntram Doelfs Redakteur kma ‣ Besuchen Sie unsere Themenwelt Die Medica Themenwelt auf kma Online bietet Expertenwissen zu Neuigkeiten und Highlights rund um die internationale Fachmesse 2020. Auch die Medica bleibt in diesem Jahr nicht von den Auswirkungen der aktu- ellen Corona-Krise verschont. Erstmals werden die weltweit führende Medizin- technikmesse und die parallel staffindende Zuliefererfachmesse Compamed komplett virtuell veranstaltet. Die weltweiten Reise- beschränkungen haben eine problem lose An- und Abreise der internationalen Aus- steller und Besucher einfach nicht zugelas- sen (2019 kamen immerhin 80 Prozent der Aussteller und 70 Prozent der Besucher aus dem Ausland). Für Veranstalter und Ausstel- ler mag die neue Situation ungewohnt und schwierig sein. Für Besucher gilt das nicht unbedingt. Wir alle sind notgedrungen doch längst Proﬁs in der Nutzung virtueller Events geworden. Das seit Jahren zentrale Thema der Bran- che, die Digitalisierung des Gesundheits- wesens, erfährt ausgerechnet durch die Corona-Krise einen unerwarteten Schub. Plötzlich sind Dinge möglich, die bislang jahrelang vor sich hindümpelten. Corona zeigt nun auch dem letzten Zweifler, wie sinnvoll eine viel stärkere Digitalisierung ist. Die unsägliche Dauerblockade wird endlich durchbrochen, ausgerechnet ausgelöst durch ein Virus. Dieser Paradigmenwechsel im Bereich Di- gitalisierung spiegelt sich auch in unserer Medica-Ausgabe wider, die Sie gerade in Ihren Händen halten. So haben wir mit Henning Schneider (Asklepios), Peter Gocke (Charité) und Anke Diehl (Uniklinik Essen) drei Verantwortliche für eine erfolg- reiche Digitalisierung ihrer Häuser gefragt, wie nun die durch das Krankenhauszu- kunftsgesetz (KHZG) bereitgestellten Mittel sinnvoll eingesetzt werden können. Soviel sei verraten: Teure Technik steht nicht an erster Stelle (ab Seite 26). Was digitale Helfer in der Pandemie leisten können, zeigt das Beispiel des österreichi- schen Krankenhauses Zams in Tirol. Dort i ) y z m y y o r / k c o t S e b o d A ( e g a t n o M p u o r G e m e h T : i o t o F 22 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 inhalt kma Special MEDICA 2020 22 Editorial 24 Inhalt kma Special MEDICA 2020 Ganz im Zeichen der Pandemie Guntram Doelfs DIGITAL HEALTH 26 Digitalisierung in der Praxis bei Asklepios „Digitalisierung verlangt Ausdauer“ Guntram Doelfs 29 Digitalisierung in der Praxis in der Charité Digitalisierung ist Chefsache: „Wir brauchen mehr Führung“ Dr. Peter Gocke 32 Digitalisierung in der Praxis in der Uniklinik Essen Das Team macht den Erfolg Dr. Anke Diehl 34 Krankenhausbetrieb in der Pandemie Simulation ersetzt Bauchgefühl Dr. Michael Lang 37 Elektronische Kommunikation MDK-Reformgesetz forciert Digitali- sierung Oliver Paul, Steven Völke MEDIZIN- UND KOMMUNI- KATIONSTECHNIK 40 Medizintechnikbranche 42 Mobilfunk Umsätze brechen wegen Corona ein Guntram Doelfs 5G als Enabler im Gesundheitswesen Prof. Dr. Steffen Hamm Anwendungsfälle für das Living Lab Dr. Michael Lang 45 Projekt 5G4Healthcare 47 Künstliche Intelligenz Unterstützung für Medizintechnik- Firmen Dr. Michael Lang DIAGNOSTIK 50 KI-Plattformen Klinisches Know-how, KI und smarte Systeme Alexandra Heeser Vom Scheitel bis zur Sohle Dr. Michael Lang BILDGEBUNG 54 Röntgensystem 57 Jubiläum Urmoment der modernen Medizin Alexandra Heeser CHIRURGIE UND ENDOSKOPIE 64 Herzklappen-Rekonstruktion Premieren in Mainz Dr. Michael Lang HYGIENE, STERILISATION, DESINFEKTION 68 Aerosole Risiko Innenraum Dr. Michael Lang KRANKENHAUS- EINRICHTUNG UND -AUSSTATTUNG 72 Healing Architecture Mit Räumen heilen Jens Kohrs OP-TECHNIK UND OP-AUSSTATTUNG 76 Stereotaktische Radiotherapie Präzision ist Trumpf Martin Kucera Besuchen Sie unsere Themenwelt MEDICA auf kma-Online.de 24 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 l r u n E / k c o t S e b o d A : o t o f l o b m y S digital health DIGITALISIERUNG IN DER PRAXIS BEI ASKLEPIOS „Digitalisierung verlangt Ausdauer“ Der private Klinikkonzern Asklepios treibt seit vier Jahren die Digitalisierung der Klinikkette voran. Im Gespräch mit kma schildert CIO Henning Schneider, warum Digitalisierung ein zentrales Vorstandsthema sein muss, Technik eine nachgeordnete Rolle spielt – und clevere Blaupausen das Tempo der Digitalisie- rung enorm beschleunigen. Für viele Geschäftsführer ist Digitalisie- rung eine Frage der Anschaffung von Hard- und Software. Greift das nicht viel zu kurz? In der Tat. Digitalisierung ist vor allem eine zentrale Managementaufgabe, weil an erster Stelle bei dem Thema Digitalisierung der Prozess steht und die Veränderung, die die Einbringung von digitalen Produk- ten in einen Prozess, in eine Organisation mit sich bringt. Erst einmal muss mal klar sein: Was möchte man erreichen und wie möchte man Prozesse dahin verändern, um stringenter und effizienter zu arbeiten sowie Behandlungssicherheit zu optimie- ren? An erster Stelle steht das Ziel, dann der Prozess und erst am Schluss kommen die nötigen Werkzeuge hinzu, um diesen neuen Prozess abbilden zu können. Warum herrscht noch immer die an der Technik orientierte Sicht der Dinge vor? Zum einen fehlt in der Management- organisation von Krankenhäusern oft das Know-how, überhaupt mit Digitalisierung umzugehen und sie zu verstehen. Nur selten ﬁndet man im Krankenhaus eine zentrale Stelle, die sich mit Prozessen und Abläufen auseinandersetzt und diese aufeinander abstimmt. Zum anderen fehlt die Zeit. Die Unternehmensziele vieler Manager sind kurzfristig angelegt, von einem bis maximal zwei Jahre. Um einen nachhaltigen digitalen Prozess aufzuset- zen, ist jedoch Ausdauer gefragt. In meiner Zeit am Uniklinikum Hamburg-Eppendorf hat es allein zwei Jahre gedauert, nur die Prozesse zu beschreiben, bevor man in die Produktauswahl eingestiegen ist. Hier bei 26 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

l r u n E / k c o t S e b o d A : o t o f l o b m y S Asklepios haben wir 18 Monate benötigt, um die Prozesse der Hamburger Kranken- häuser so zu verstehen und abzustimmen, dass sie mit einem einheitlichen KIS der Meierhofer AG umgesetzt werden können. Wenn man sich diese Zeit nimmt, geht es danach umso besser und schneller. Sollte der Digitalisierungsprozess direkt auf der Vorstandsebene verankert sein? Digitalisierung ist Führungsaufgabe. Diese Aufgabe darf nicht mit dem IT-Betrieb ver- wechselt werden. Der klassische IT-Leiter war früher der Manager des Rechenzent- rums. Diese Art von IT-Leiter organisiert heute den IT-Betrieb und wird sicher nicht in der Lage sein, die ganze Organisation und die Behandlungsabläufe zu digitali- sieren. Erfolgreiche IT bzw. CIO-Organisa- tionen umfassen heute nicht mehr nur den IT-Betrieb, sondern auch das Projekt- und Prozessmanagement sowie Anteile des QM und Risikomanagements. Allerdings: Ein CIO im Vorstandsumfeld löst das Problem allein leider auch nicht, wenn das restliche Führungsteam der Meinung ist, das sei nicht ihr Thema. Digitalisierung ist eine Gesamtmanagementaufgabe. Wie geht man das Thema Digitalisie- rung des Hauses am sinnvollsten an? Ganzheitliche Prozesse und Standards sind das Erfolgsrezept. Bevor man sich über IT-Tools Gedanken macht, steht zunächst eine Vereinheitlichung von Prozessen an. Man muss sich zuallererst überlegen: Was sind meine zentralen Kernprozesse, die harmonisiert werden müssen? Im Krankenhaus sind das eine Vielzahl von Prozessen – vom Aufnahmeprozess, dem medizinischen Dokumentationsprozess, dem Pflegeprozess, dem diagnostischen Prozess und dem Entlassmanagement bis hin zur Klinikverwaltung, Erlösma- nagement oder Patientenadministration. Man muss dafür Sorge tragen, dass alle diese Prozesse zentral und einheitlich im Krankenhaus funktionieren. Es kann nicht sein, dass der Aufnahmeprozess in einer Chirurgie anders funktioniert Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 als der in einer Kardiologie im gleichen Haus. Zudem muss auch die medizinische Dokumentation vereinheitlicht werden. Braucht man dazu auch ein neues KIS? Nein, in den meisten Fällen nicht. Wahr- scheinlich sollte man das KIS neu aufset- zen, aber mit den heute am Markt gängi- gen Klinikinformationssystemen kann man eine Menge erreichen. Für mich ist der Hauptgrund, ein Klinik informationssystem zu wechseln, wenn ich mich ganz bewusst dafür entscheide, eine komplett neue, ein- heitliche, digitale Struktur zu etablieren. Ganz wichtig ist, dass ich versuche, mög- lichst viele Prozesse in einem zentralen System abzubilden. Abteilungssysteme würde ich nur noch dort zulassen, wo ich zwingend gebunden bin, beispielsweise medizinische Geräte mitzusteuern, etwa in der Kardiologie oder in der Radiologie. Ich würde mich aber davor hüten, überall Zusatzsysteme anzuschaﬀen, etwa für Medikation oder Notaufnahme. Über welchen Zeitraum sprechen wir, bis man in einem bislang überwiegend analog geführten Haus sinnvollerweise einen digitalen Prozess auf- und umge- setzt hat? Das hängt natürlich auch von der Größe des Krankenhauses ab. Als wir damals am UKE das komplett erste digitale Kran- kenhaus aufgebaut haben, dauerte es insgesamt vier Jahre. Zwei Jahre haben wir damals gebraucht, um den Prozess zu vereinheitlichen bis hin zu der Entschei- dung, welches Klinikinformationssystem genommen wird. Dann hat es ein weiteres Jahr gedauert, dieses System zu imple- mentieren. Was man aber nicht vergessen darf: Bei so einem Change-Prozess kommt danach noch mal ein Zeitraum, wo die Mitarbeiter sich an die neuen Prozesse gewöhnen müssen und teilweise nach- justiert werden muss. Gab es Zeiten, wo Sie gedacht haben, das wird so nicht funktionieren? Bei Asklepios haben wir spannende Er- fahrungen gemacht. So hatten wir uns zunächst vorgenommen, in den sieben Hamburger Häusern am Anfang einfach H T L A E H L A T I G I D 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell © 2020. Thieme. All rights reserved. 27

Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 nur das alte Klinikinformationssystem durch das neue Meierhofer KIS auszutau- schen. Unsere Idee war, alle Funktionen 1:1 auf ein neues KIS zu überführen, weil wir eine einheitliche Umgebung haben wollten. Allerdings ist das Vorhaben, nur das IT-System auszutauschen und mit den gleichen Funktionen weiterzuarbeiten, heute mit Ärzten und Pflegekräften nicht mehr möglich. Diese erwarten zurecht viel mehr von einem modernen, digitalen System. Die erste Lehre war also: Wenn wir einen Wechsel planen, dann müs- sen wir danach den Beschäftigten ein vollständig digitales Umfeld bieten. Die zweite spannende Lehre war: Hat man erst einmal den gesamten Prozess für einen Standort sauber und konsequent aufgesetzt, gibt es damit eine Blaupau- se für alle anderen Standorte. Dann ist es möglich, binnen sechs Monaten das von einer Klinik auf die nächste Klinik zu übertragen. Wie wichtig ist die Einbindung der Mit- arbeiter in den Prozess? Elementar wichtig, es ist die Grundvor- aussetzung schlechthin. Man muss jedem Mitarbeiter, jedem Arzt und jeder Pflege- kraft klarmachen, dass zwar die Eingabe in ein IT-System erst einmal aufwendiger ist, als etwas mal eben auf einen Zettel aufzuschreiben, dass aber der Nutzen der Digitalisierung erst dann entsteht, wenn ich Daten im Prozess nicht mehr mehrfach erheben und eingeben muss. Es reicht nicht, den Mitarbeitern den Digitalisierungsprozess einmal zu er- klären und zu erwarten, nun läuft es? Nein, dann geht es schief. Was sehr gut funktioniert ist, wenn man sich in inter- disziplinären Gruppen zusammensetzt und gemeinsam den Prozess diskutiert, wie man es am besten machen kann. Wir haben beim Rollout unserer Blaupause in unsere Maximalversorger in Hamburg festgestellt: Je mehr Key-User wirklich sich Zeit genommen haben, sich mit unseren IT- und Projektteams zu beschäftigen und das Ganze als ihren digitalen Prozess verstanden haben, desto erfolgreicher ist die Einführung gelaufen. Kommunikation i s e h t t a M x i l e F / n e k n i i l K s o p e i l k s A : o t o F und die Übernahme dieser Prozessverant- wortung oder die Übergabe in die Hand von Key-Usern, die Lust haben, diesen Prozess auch digital zu gestalten und ein bisschen digital affin sind, ist aus meiner Sicht das Erfolgsrezept. Kleinere Häuser klagen, ihnen fehle für die Digitalisierung das Geld. Gehen Großprojekte wie bei Asklepios an der Realität der kleinen Kliniken vorbei? Teilweise schon. Aber Digitalisierung hat nicht notwendigerweise etwas mit der Größe eines Hauses zu tun und ist nicht nur eine Budgetfrage. Man kann auch mit geringeren Budgets eine gute Digitalisierung hinbekommen, wenn das Management stimmt. Als Beispiel sei das Klinikum Nürtingen genannt. Das ist kein sehr großes Haus, aber da hat sich ein Managementteam zum Ziel gesetzt, ein digitales Haus abzubilden – und hat da- mit Erfolg. Wo steht Asklepios aktuell im Digitali- sierungsprozess? Wir haben vor mehreren Jahren begon- nen, Prozesse mehr zu zentralisieren und zu vereinheitlichen. Also genau diese Foto: Asklepios Kliniken / Felix Matthies Zur Person Henning Schneider ist seit Oktober 2016 Chief Information Officer (CIO) der Asklepios Kliniken. Schneider war vom Universitätsklinikum Hamburg- Eppendorf (UKE), wo er seit 2012 als CIO den Geschäftsbereich Informa- tionstechnologie geleitet hatte, zu Deutschlands zweitgrößtem privaten Klinik konzern gewechselt. Bereits seit 2008 trug der gebürtige Ham- burger am UKE die Verantwortung für die medizinischen IT-Systeme und die Umsetzung der elektronischen Patientenakte. Schneider hat Infor- matik an der Technischen Universität Hamburg-Harburg (TUHH) sowie Betriebswirtschaft an der Universität Hamburg studiert. Blaupause zu schaﬀen, von der ich be- reits gesprochen habe. Angesichts von mehr als 80 Häusern dauert es natür- lich, diese Vereinheitlichung umsetzen. 28 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 Derzeit sind wir dabei, außerhalb Ham- burgs eine Blaupause, die wir für Häuser mit dem Orbis-KIS entwickelt haben, um- zusetzen. 16 Häuser fehlen noch, alle drei Monate setzen wir das aber in drei weiteren Krankenhäusern um. Wir gehen also in einem hohen Tempo voran. Wenn künftig die Umgebungen und Abläufe für 60 Krankenhäuser gleich sind, bringt das höhere Effizienz, mehr Geschwindigkeit und mehr IT-Sicherheit, weil wir alles über ein zentrales Rechenzentrum steuern. Diese zentrale Steuerung erleichtert viel, denn wir müssen nicht in jeder einzelnen Klinik von Neuem beginnen. Das KHZG stellt nun Gelder bereit, um die Digitalisierung voranzutreiben. Ist der Förderprozess schlüssig organisiert? Zunächst einmal ist das KHZG ein Rie- senschritt in die richtige Richtung. Di- gitalisierungsprojekte in den Kliniken werden aber zum Teil zu unstrukturiert und zu sehr mit der Gießkanne geför- dert. Beispiel: Es gibt Hersteller, die mit Angeboten auf uns zukommen. Da geht es nicht darum, ob wir die IT-Produkte brauchen oder nicht, sondern die Her- steller sagen: „Pass mal auf, wir haben hier ein fertiges Angebot, das braucht ihr nur unterschreiben und wir managen für euch den Förderantrag.“ Sollten Fördermittel an eine schlüssige Strategie des Hauses gekoppelt sein? Nicht nur des Hauses. Ich gehe einen Schritt weiter: Es müssen sich eigentlich mehrere Krankenhäuser zusammentun und versuchen, gemeinsame digitale Strategien für eine Region aufzubauen. Wenn jetzt das Geld an die Länder verge- ben wird, wäre es sinnvoller zu sagen, es werden regionale einheitliche Konzepte benötigt, dort sollte die Förderung rein- fließen. Wir müssen davon abkommen, digitale Inseln aufzubauen, sondern müs- sen auch trägerübergreifend Plattformen bilden. Ich plädiere für eine Zweiteilung bei der Förderung: einmal in Infrastruktur und Sicherheit und auf der anderen Seite in gemeinsame Plattformen. ▬ Das Interview führte Guntram Doelfs. DIGITALISIERUNG IN DER PRAXIS IN DER CHARITÉ Digitalisierung ist Chefsache: „Wir brauchen mehr Führung“ Dass Digitalisierung mehr bedeutet, als Papierformulare als PDFs irgendwo abzulegen, ist inzwischen hinlänglich bekannt. Wenn eine wirkliche digitale Transformation in den Kliniken erfolgen soll, dann ist das ein Großprojekt und es wird zu Konflikten um Ressourcen und Zeitpläne kommen. Ohne gute Führung durch den Klinikvorstand ist das Projekt zum Scheitern verurteilt. Die sogenannte Digitalisierung erfasst nun schon seit vielen Jahren immer mehr private und berufliche Lebensbereiche und führt dort zu teilweise tiefgreifenden Umwälzungen. Insbesondere im beruf- lichen Umfeld sind hier aber deutlich unterschiedliche Geschwindigkeiten in der Digitalisierung zu erkennen: Während manche Bereiche geradezu digital ge- gründet worden sind (Finanzdienstleister wie PayPal), andere Branchen das für sie mögliche Potenzial der Digitalisierung schnell erkannt und umgesetzt haben (Medienbranche), gibt es daneben Be- reiche, in denen die Digitalisierung nur sehr zögerlich vorangekommen ist bzw. vorankommt. Hierzu zählt unter anderem auch das deutsche Gesundheitswesen, in welchem erst in jüngster Zeit deutliche Bewegung zu einer digitalen Transforma- tion zu erkennen ist. Warum ist das so? Aus analogen Informationen werden digitale Daten Was heißt eigentlich „Digitalisierung“? Der Ausdruck Digitalisierung meint ei- gentlich nur, dass aus analogen Infor- mationen digitale Daten werden. Der Bitkom schätzt, dass 1993 erst 3 Prozent aller Informationen digital vorlagen. Im Jahr 2002 gab es etwa genauso viele ana- loge Informationen wie digitale Daten; und bereits 2007 lagen 94 Prozent aller Informationen auch(!) digital vor. Die damit vorhandene kritische Masse an di- gital verfügbaren Daten hat den nächsten Schritt der Digitalisierung ermöglicht: Die Prozessautomatisierung. Zumindest ein- zelne Prozesse können digital abgebildet und dann (mit dem Ziel einer Effizienz- steigerung) automatisiert werden. Digitale Transformation Das eigentliche Ziel, welches unter Digitalisierung verstanden wird, geht darüber hinaus: Es geht um die digitale Transformation. Hierbei werden bisherige Prozesse in der vorliegenden Form nicht mehr akzeptiert, sondern hinterfragt – denn sie sollen möglichst durch bessere oder neue (digitale) Prozesse abgelöst werden. Basis hierfür ist die kontinuier- liche Weiterentwicklung digitaler Tech- nologien – Treiber sind in der Regel die Erwartungshaltungen der Kunden: Wer im privaten Umfeld erlebt und schätzen gelernt hat, Termine online buchen zu können und Beratungsgespräche per Videokonferenz zu führen, überträgt diese Wünsche zunehmend auch auf Gesundheitsfragen. Schaut man sich das deutsche Gesund- heitswesen an, so scheint man hier zwi- schen dem zweiten und dritten Schritt irgendwie stehen geblieben zu sein: Zwar liegen sehr viele Informationen auch digital vor, aber eben nur „auch“ und oftmals in ungeeigneten Formaten, z. B. als PDF. Große Teile der Prozesse bleiben damit weiterhin dokumenten- basiert und nutzen nicht das Potenzial 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell © 2020. Thieme. All rights reserved. 29 H T L A E H L A T I G I D

Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 strukturierter digitaler Daten, wie es in anderen Branchen bereits üblich ist. Digi- tale Medizin ist die gemeinsame Nutzung strukturierter Daten in Echtzeit – und wenn vielfach Daten als das Öl unseres Jahrhunderts bezeichnet werden, so ist die Gewinnung dieser Daten aus einem PDF ein Vorgang, der durchaus mit „Fra- cking“ vergleichbar ist. Die Fähigkeit des deutschen Gesundheitswesens, qualita- tiv hochwertige strukturierte klinische Daten zu erzeugen und zu prozessieren ist im internationalen Vergleich noch nicht besonders ausgeprägt. Erfreulich ist, dass viele Initiativen in jüngster Zeit gestartet wurden, um dieses Problem zu adressieren. Erfolgskriterien betrieblicher Digitalisierung Es ja auch keineswegs so, dass in den Chef- etagen deutscher Krankenhäuser der Wert der Digitalisierung nicht erkannt worden wäre. Kaum ein Krankenhausvorstand führt derzeit nicht das Thema Digitali- sierung unter seinen Top-Prioritäten auf. Woran liegt es dann, dass sich das Gesund- heitswesen mit der Realisierung dennoch oﬀensichtlich schwertut? Eine mögliche Antwort ﬁndet sich in den Ergebnissen der im Auftrag der Bertelsmann-Stiftung vom Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) erstellten Studie „Erfolgskriterien betrieblicher Digitali- sierung“. Diese Studie hat wichtige Komponenten für eine erfolgreiche digitale Transforma- tion ermittelt. Als sehr wesentlich hat sich herausgestellt, wer Auslöser und Treiber für die Digitalisierung sind: Hier haben 84 Prozent der beteiligten Unterneh- men angegeben, dass eine erfolgreiche digitale Transformation nur durch eine entsprechende Führung durch die oberste Geschäftsführung selbst erzielbar gewesen ist (und nur 8 Prozent haben diese Rolle z. B. in der IT gesehen). Wenn man sich vor Augen führt, was während einer digitalen Transforma- tion in Unternehmen passiert, so ist dies mehr als nachvollziehbar: Digitalisierung n i l r e B n i z i d e m s t ä t i s r e v i n U é t i r a h C , l z t i e P e k b e W i Foto: Wiebke Peitzl, Charité Universitätsmedizin Berlin Zur Person Dr. Peter Gocke ist Chief Digital Officer und Leiter der Stabsstel- le Digitale Transformation an der Charité – Universitätsmedizin Berlin. Der Radiologe war u. a. seit 2003 am Universitätsklinikum Hamburg-Eppendorf (UKE) als Chief Information Officer und Leiter des Geschäftsbereichs IT tätig. Seit 2012 war Dr. Gocke Direktor IT und Prozess-Management bei einem großen medizinisch-diagnostischen Dienstleister in Hamburg, bevor er 2017 zur Charité wechselte. Digitalisierung hinter fragt beste hende Hierarchien und Prozesse und führt insbesonde re bei angespann ter Ressourcen lage zu Konflikten innerhalb des Unternehmens. : o t o F hinterfragt bestehende Hierarchien und Prozesse und führt insbesondere bei an- gespannter Ressourcenlage zu Konflikten innerhalb des Unternehmens. Dies geht auch mit temporären Effizienzverlusten bei den teilnehmenden Bereichen einher, und passt damit nicht zu den etablierten Inzentivierungsmechanismen des Ma- nagements. Echte oder vermeintliche Datenschutzproblematiken sowie Fra- gen der Informationssicherheit führen zu Ängsten und Unsicherheiten in der Belegschaft und senken genauso den Antrieb zur digitalen Transformation wie das weitverbreitete Festhalten an vertrauten und vermeintlich gut etab- lierten Technologielösungen. Um Mitarbeitern dennoch den Freiraum und die Motivation zu verschaﬀen, sich die- sen Risiken zu stellen, ist eine permanente Kommunikation und sichtbare Führung durch die Geschäftsführung unabdingbar – und letztlich nicht delegierbar. Hierbei soll keinesfalls die Rolle der im Unternehmen vorhandenen Fachleute klein geredet wer- den. Grundlegende Veränderungen von Unternehmen wie eine digitale Transfor- mation oder sogar Disruptionen geschehen nicht auf Wunsch oder nach einer Freigabe durch die Geschäftsführung, sondern aus dem kraftvollen Agieren der Geschäfts- führung heraus. 30 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 Eine erfolgreiche digitale Transformati- on erfordert immer das Mitwirken aller Beteiligten – aber eben auch eine Ins- tanz, die die zwangsläuﬁg auftretenden Konflikte um Ressourcen und Zeitpläne jederzeit ﬁnal lösen kann: in beiden Fällen ist Leadership gefragt. Digitalisierung passiert dezentral, wird aber zentral ge- managed. Dies erfordert Teamstrukturen und (wenn die Bedeutung dieser Transfor- mation auch nur annähernd so wichtig ist, wie sie zu recht eingeschätzt wird) eine Führung durch die Unternehmensspitze. Im Chinesischen soll es ein Sprichwort geben: Eine Armee von Schafen, die von einem Löwen geführt wird, ist gefährli- cher als eine Armee von Löwen, die von einem Schaf geführt wird. ▬ Dr. Peter Gocke Chief Digital Officer und Leiter der Stabsstelle Digitale Transformation an der Charité – Uni- versitätsmedizin Berlin 3 Prozent aller Informationen lagen laut einer Schätzung des Bitcom im Jahr 1993 digital vor. 50 Prozent aller Informationen lagen in 2002 digital vor. 94 Prozent aller Informationen lagen 2007 digital vor – zusätzlich aber meist auch in analoger Form (und wurden überwiegend in dieser genutzt). H T L A E H L A T I G I D Medical-Controlling 41. interdisziplinäre Weiterbildung des mibeg-Instituts Medizin in Kooperation mit der Uniklinik Köln zur Erlangung des Zertifikats „Medical-Controller/in“ Inhalte u.a.: Rechtliche und strukturelle Grundlagen für die Tätigkeit als Medizin-Controller; Das deutsche DRG-System und Budgetermittlung unter DRG-Bedingungen; Betriebswirtschaftliche Grundlagen; Schwerpunktaufgaben des Medizin-Controllings; Anforderungen an künftige Organisations- und Leistungsstrukturen von Krankenhäusern; Kommunikation und Projektmanagement als Schlüssel für ein erfolgreiches Medizin-Controlling; Qualitäts- und Prozessmanagement im Krankenhaus; Managementfunktionen des Medizin-Controllings Start: 26. März 2021 Dauer: Acht Seminareinheiten im Zeitraum eines Jahres Sachsenring 37–39 · 50677 Köln Tel. 0221-33 60 4 -610 · Fax 0221-33 60 4 -666 · E-Mail medizin@mibeg.de www.mibeg.de Eine digitale Transformation erfordert auch eine entsprechende Digitalisie- rungsstrategie. Diese entsteht aber (hoffentlich) nicht als eigenständige Strategie, sondern hat sich aus der Un- ternehmensstrategie abzuleiten – und für die Unternehmensstrategie ist und bleibt der Vorstand verantwortlich, auch in Zeiten von Digitalisierung und digitalen Unternehmen. Als weitere Erfolgsfaktoren werden in der Studie Experimentierfreudigkeit und eine Fehlerkultur, die Angst vor Sanktio- nen mini miert, hervorgehoben. Themen, die ohne die entsprechende Unterneh- mensführung nicht umsetzbar sind. Für die Autoren der Studie kulminiert dies in dem Satz „Wir brauchen mehr Führung als früher …“ – um die digitale Transfor- mation erfolgreich zu gestalten und vo- ranzubringen. Leadership ist gefragt Dies deckt sich nicht nur mit persön- lichen Erfahrungen aus einem Projekt zur baulichen Erneuerung und digitalen Transformation einer Universitätsklinik: In der Tat war es der Vorstandsvorsit- zende selbst, unterstützt von seinen Vorstandskollegen, der zu jeder Zeit als klarer Führer und Antreiber sämtlicher Digitalisierungsbestrebungen im Un- ternehmen sichtbar und ansprechbar gewesen ist. Selbstverständlich gab es für die fachliche Umsetzung das übli- che Team aus IT, Projektmanagement, Qualitäts management, Rechtsabteilung und vielen weiteren zentralen Bereichen sowie einer Gruppe von Mitarbeiterin- nen und Mitarbeitern aus ärztlichem Dienst und der Pflege. Dabei ging es aber nicht darum, Zuständigkeiten zu verteilen, Kompetenzen abzugrenzen und eine potenzielle Verletzung von Eitelkeiten zu minimieren. Sondern es galt, ein schlagkräftiges Team zu gestal- ten, welches in einer Kommunikation auf Augenhöhe die von der Unterneh- mensführung vorgegebenen Ziele zur Transformation umsetzt. Nicht für die eigene Agenda, sondern für alle Mitar- beiterinnen und Mitarbeiter. 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell © 2020. Thieme. All rights reserved. 31

Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 DIGITALISIERUNG IN DER PRAXIS IN DER UNIKLINIK ESSEN Das Team macht den Erfolg Für die digitale Transformation reicht es nicht, Prozesse von der IT digitalisieren zu lassen und in den Einkauf neuer Technologien zu investieren. Es geht um einen umfassenden Kulturwandel im Unterneh- men. An welchen Stellschrauben dafür gedreht werden muss, zeigt die Universitätsmedizin Essen. Sie entwickelt sich seit fünf Jahren zum Smart Hospital. Selbstverständlich bedarf es einer elek- tronischen Patientenakte und der Inte- gration diverser Subsysteme. Es bedarf der Investition in Robotik, 3D-Druck und IT-gesteuerte Dashboards sowie in Künstliche Intelligenz und Cybersecu- rity. Das sind zweifelsohne wichtige Bau- steine, um die Digitalisierung in einem Krankenhaus voranzutreiben. Ohne eine klinikweite elektronische Patientenakte und einheitliche technische Standards sowie ein besonderes Augenmerk auf die Schnittstellen-Problematik ist eine digita- lisierte, vernetzte Klinik schlichtweg nicht realisierbar. Doch auf Managementebene geht es um mehr – um einen Wandel in der Unternehmenskultur. Nur mit einer eindeutig vorgegebenen Strategie und durch starkes Teamplay kann die digitale Transformation gelingen. Genau das sind aktuell noch die Knack- punkte in vielen Häusern. Oft sind auch heute noch tradierte Verhaltensweisen und überholte Kommunikations- sowie Führungsmodelle an der Tagesordnung. Diese gilt es aufzubrechen. Das wird umso schwieriger, je weniger gemeinsame, übergreifende Ziele es gibt. Es bedarf folglich zunächst einmal einer gemeinsamen Vision. Diese Vision wurde in Essen 2015 mit der Idee vom Smart Hospital geschaﬀen. Als übergreifendes Ziel wurde festgelegt, durch die Digita- lisierung und den Einsatz neuer Techno- logien wieder den Menschen verstärkt in den Mittelpunkt zu rücken. Es geht dabei nicht um eine Digitalisierung als Selbst- zweck, sondern um eine ganzheitliche Prozessoptimierung zur Verbesserung l h e D i . A : o t o F Nur mit einer ein deutig vorgege benen Strategie und durch starkes Teamplay kann die digitale Transfor mation gelingen. Foto: A. Diehl Zur Person Dr. Anke Diehl ist Expertin für Di- gitale Medizin und seit 2018 als Digital Change Managerin an der Universitätsmedizin Essen tätig. Die Ärztin (Neurologie, Neuro- radiologie) hat zudem einen Master in Management, leitete von 2004 bis 2009 ein Studienzentrum und für sechs Jahre den Fachbereich Versorgungsstrukturentwicklung im nachgeordneten Bereich des NRW-Gesundheitsministeriums. der Patientenversorgung auf der einen Seite und der Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen auf der anderen Seite. Diesem Ziel haben sich alle anderen unterzuordnen, und alle Maßnahmen werden daran gemessen. Alle werden eingebunden Vorgegeben wurde diese Strategie zwar vom Vorstand. Aber die digitale Trans- formation ist mitnichten ein Top-Down- Prozess. Es geht darum, alle im Team einzubinden. Das gilt gleichermaßen für diejenigen, die Digitalisierung ablehnen. Ihre Stimme muss ebenso gehört wer- den, auch wenn das besonders kritische Hinterfragen zeitintensiv und manchmal nervenaufreibend ist. Daran führt kein Weg vorbei. Einerseits muss die rationale Einsicht in die Chancen der Digitalisierung wach- sen, andererseits muss eine emotionale Akzeptanz entstehen, was durch die Möglichkeit zur frühzeitigen Partizipa- tion wesentlich unterstützt wird. Vor diesem Hintergrund wurde in Essen zum Beispiel ein Innovation-Contest ins Leben gerufen. Jeder konnte eine innovative Digitalisierungs-Idee in zweiminütigen Videos vorstellen. Einige davon sind be- reits umgesetzt. Andere beﬁnden sich noch auf dem Weg. Auf ein konkretes Beispiel heruntergebrochen, heißt Parti- zipation im weiteren Prozess aber auch, dass in die Entscheidung – etwa über die 32 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

l r u n E / k c o t S e b o d A : o t o f l o b m y S Weibliche Perspektive Rund 75 Prozent der im deutschen Gesundheitswesen Be- schäftigten sind Frauen. Dem European Institut für Gender Equality zufolge sind jedoch nur 17 Prozent der IT-Professio- nals in der EU weiblich. Das heißt vereinfacht: IT-Systeme im Gesundheitswesen werden überwiegend von Männern erstellt, aber überwiegend von Frauen genutzt. Im Hinblick auf ihre kognitiven Fähigkeiten unterscheiden sich die Ge- schlechter jedoch, und es gibt keine Untersuchungen zum weiblichen Nutzungsverhalten von gesundheitsbezogenen IT-Systemen. Deshalb ist es umso wichtiger, dass Prozesse im Smart Hospital nicht nur berufs- und hierarchieübergreifend neu gedacht werden, sondern dabei auch der weiblichen Perspektive ausreichend Rechnung getragen wird. Anschaﬀung eines neuen Videokonferenz- tools – alle relevanten Gruppen einbezo- gen werden sollten. Eine Projektgruppe aus Vertretern der entscheidenden Ab- teilungen erarbeitet gleichberechtigt einen Kosten-Nutzen-Vergleich. Damit liefert sie dem Vorstand eine Grundlage für eine informierte Entscheidung, die nicht mehr allein von Partikularinteressen getrieben sein kann, weil sie auf breiter Basis erarbeitet wurde. Netzwerke knüpfen Als ein weiteres wichtiges Instrument im Hinblick auf den erforderlichen Kul- turwandel haben sich berufsgruppen- übergreifende Lenkungsgruppen er- wiesen. Sie können zu einem kreativen, teamorientierten und innovativen Un- ternehmensklima beitragen, bringen sie doch viele unterschiedliche Sichtweisen zusammen – über alle Berufsgruppen und Hierarchieebenen hinweg. Mitarbeiter aus Verwaltung, Therapie und Pflege werden hier ebenso einbezogen wie die IT, der Einkauf und das Controlling sowie bei Bedarf auch die Patientensicht. In Essen wird diese vom Institut für Pati- entenErleben vertreten. So lassen sich Projekte nicht nur zielführend umsetzen. Auch eine oﬀene sowie wertschätzende Diskussionskultur wird gefördert – und Entscheidungen werden zudem trans- parenter. Für die Smart-Hospital-Strategie wurde eine solche Lenkungsgruppe ins Leben gerufen, die bis heute regelmäßig über Projekte und Schwierigkeiten in der Um- setzung diskutiert und sich bei Bedarf Input von außen holt. Auch für die Ein- führung der klinikweiten elektronischen Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 Patientenakte existierte eine solche Len- kungsgruppe. Diese hat beispielsweise zu der Entscheidung beigetragen, zwölf freigestellte Kräfte aus dem Pflegedienst zu internen „EPA-TrainerInnen“ auszu- bilden. Kommunikation auf Augenhöhe So wurden die Teams im Umgang mit der neuen Technik nicht durch IT-Personal geschult, sondern durch Kollegen und Kolleginnen aus den eigenen Reihen. Aus gutem Grund: Sie kennen sich schließ- lich am besten aus mit den Strukturen und den Prozessen. Das hat maßgeblich zum Abbau von Hemmschwellen und zur Steigerung der Akzeptanz der Akte beige- tragen, konnten doch alle auf Augenhöhe ihre Fragen stellen. Dieses Vorgehen hat sich als derart erfolgreich erwiesen, dass ein Teil dieser Trainer-Stellen nach dem Rollout sogar verstetigt werden konnte. Und auch in anderen Bereichen wurde die Digitalkompetenz gezielt durch Schu- lungen gefördert. Wenn die so verstandene digitale Trans- formation auch keine alleinige Aufgabe der IT ist, kommt dieser selbstverständ- lich eine Schlüsselrolle zu. Rein techni- sches Know-how zur Programmierung beziehungsweise zur Umsetzung von digitalen Prozessen reicht jedoch nicht. Vielmehr braucht es ein breites medizini- sches Wissen, um Prozesse nicht einfach nur zu digitalisieren, sondern auch neu zu denken. Ein echter Glücksfall sind in diesem Zusammenhang Beschäftigte, die über eine Doppel-Qualiﬁkation ver- fügen. Sie sollten in besonderer Weise federführend in Digitalisierungsprojekte eingebunden werden, weil sie sehr gut vermitteln können. In Essen hat sich zudem die Doppelspitze in der IT aus medizinischem und technischem Direktor bewährt. ▬ Dr. Anke Diehl Digital Change Managerin der Universitäts- medizin Essen H T L A E H L A T I G I D 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell © 2020. Thieme. All rights reserved. 33

Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 KRANKENHAUSBETRIEB IN DER PANDEMIE Simulation ersetzt Bauchgefühl Das Krankenhaus Zams in Tirol hat mit einem Simulationstool getestet, wie sich der Krankenhausbetrieb vor einem Ansturm von Covid-19-Patienten besser planen und steuern lässt. In normalen Zeiten belegen im Winter überwiegend Skifahrer aus dem be- nachbarten Wintersportort Ischgl die Betten des Krankenhauses Zams. Doch in diesem Jahr war alles anders. „Die Covid-19-Patienten haben die Skiunfälle abgelöst“, stellt Bernhard Guggenbichler, der Geschäftsführer des Krankenhauses, fest. Da nicht abzusehen war, wie sich das Infektionsgeschehen entwickeln würde, hatte der Krisenstab des Lan- des Tirol das sofortige Herunterfahren des Krankenhausbetriebes beschlos- sen. Die Bettenbelegung wurde um 70 Prozent reduziert, die Behandlung beschränkte sich auf die Notfälle. In der Spitzenzeit versorgte das Krankenhaus Zams 60 Patienten, die an Covid-19 er- krankt waren, 25 Verdachtspatienten sowie 14 Beatmungspatienten auf der Intensivstation. In so eine Situation möchte Guggenbich- ler bei einem erneuten Lockdown nicht mehr kommen. Helfen soll ihm dabei eine neue Software zur Simulation des Krankenhausbetriebs. Im Frühjahr hat sein Haus als erstes den Prototypen getestet. Die Entwicklung stammt aus Wien, vom Unternehmen gsm Gesellschaft für Si- cherheit in der Medizintechnik, das auf die Fachplanung von Medizintechnik spezialisiert ist und Erfahrung mit der Prozesssimulation im OP hat. Während des Lockdowns hatte der Ge- schäftsführer von gsm, Lukas Dolesch, die Idee, eine Software zur Simulation Simulation der Kapazitäten in den ein- zelnen Stockwerken des Krankenhauses. Foto: gsm Wir hätten frü her zum Normal betrieb zurück kehren können.“ Bernhard Guggenbichler, Geschäftsführer Krankenhaus Zams des Krankenhausbetriebs zu entwickeln. Normalerweise dauert eine solche Si- mulation mehrere Wochen. In einer Krisensituation bleibt nicht so viel Zeit. Jederzeit kann ein Virenausbruch zu einem Ansturm von Patienten führen. Dolesch holte sich Unterstützung bei Gabriel Wurzer, der an der TU Wien am der Simulation von komplexen Gebäuden wie zum Beispiel Krankenhäusern forscht. 34 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 Das Krankenhaus in Zams erklärte sich bereit, an der Entwicklung mitzuwirken. Gebäudepläne und KIS-Daten Für die Simulation mussten die Entwickler zunächst am Computer das Kranken- hausgebäude als 3D-Modell nachbauen. Als Datenbasis genügten ihnen einfache Gebäudepläne, wie sie zum Beispiel für den Brandschutz verwendet werden. Der Aufwand zur Beschaffung dieser Daten sollte für die Krankenhausver- waltung so gering wie möglich gehalten werden. Das dreidimensionale Modell war die Voraussetzung für eine flächige Simulation der Patientenströme und -verteilung. Die Visualisierung erfolgte mit einem aufgeblätterten Gebäude, in dem alle Geschosse im Schrägriss über- einander dargestellt sind. Die Idee: Der Nutzer klickt in ein bestimmtes Stock- werk und erhält Informationen über das dortige aktuelle Patientenaufkommen. „Diese technische Seite war der einfa- chere Teil der Datengenerierung“, erklärt Dolesch. Der komplexere Teil bestand aus den Patientendaten: Welche Patienten hal- ten sich wie lange an welchem Ort im Krankenhaus auf – angefangen von der zentralen Aufnahme über die Erstbefun- dung und Blutabnahme bis zum Röntgen? Welchen Weg gehen sie, und wie lange benötigen sie dazu? Wie lange halten sie sich in den einzelnen Bereichen auf? Alle diese Daten mussten die Entwickler in ihrem System doppelt erfassen – sowohl für den Normal als auch für den Krisenbe- trieb. Die anonymisierten Daten haben sie dem Krankenhausinformationssystem (KIS) und dem SAP-System über eine einfache Excel-Schnittstelle entnom- men und in die Simulationssoftware importiert. Wie lange sich ein Patient in einer Abteilung aufhält, konnten sie am Zeitstempel ablesen, der jeweils bei der An- und Abmeldung im KIS erfasst wurde. Veränderungen der Patientenströme, wie sie beispielsweise bei einem vermehrten Aufkommen von Covid-19-Patienten auftreten, können durch die Simulation als Bewegungsfluss simuliert werden. Guggenbichler zeigt sich zufrieden. „Im Nachhinein war ich überrascht. Wir hätten früher zum Normalbetrieb zurückkehren können.“ 60 Covid-19-Patienten Das Krankenhaus Zams versorgte 60 Covid-19-positive Patienten in der Spitzenzeit. „ Für ein zukunfts- „ Für ein zukunfts- sicheres und sicheres und wirtschaftlich wirtschaftlich stabiles stabiles Krankenhaus.“ Krankenhaus.“ Eine neue Generation von Kranken- haussoftware für die Geschäftsleitung Mehr Überblick über Zahlen und Prozesse 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell www.meierhofer.com/m-kis-next © 2020. Thieme. All rights reserved. 35

Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 Wir haben dadurch die Möglichkeit, das Haus viel dif ferenzierter auf einen drohenden Patientenansturm vorzubereiten.“ Bernhard Guggenbichler, Geschäftsführer Krankenhaus Zams Zu Beginn des Lockdowns, Anfang des Jahres, hätte ihm die Simulationssoftware noch nicht viel genützt. Im Bundesland Tirol wurden damals alle Krankenhäuser kurzfristig „von einhundert Prozent auf null gefahren“, so Guggenbichler, der auch dem Krisenstab des Krankenhauses angehörte. Dort wurden die Maßnahmen unter der Annahme eines drastischen Anstieges der Covid-19-Patienten be- schlossen, weil nicht vorauszusehen war, wie sich die Lage entwickelt. In anderen österreichischen Bundesländern hätte die Simulationssoftware durchaus etwas bewirken können. Dort wurden nicht alle Krankenhäuser schlagartig herunterge- fahren, sondern sukzessive mit Covid- 19-Patienten befüllt. Erst nachdem ein Haus an die Kapazitätsgrenze gestoßen war, wurde das nächste heruntergefahren und zum Schwerpunkt-Spital erklärt. Vorbereitung auf die zweite Welle Angesichts des zunehmenden Infektions- geschehens in Österreich überlegt Gug- genbichler, sich mit der Simulationssoft- ware auf die zweite Welle vorzubereiten. Eine Simulation könnte Hinweise liefern, mit welcher Patientenzahl welche Re- striktionen zu erwarten sind. „Wir haben dadurch die Möglichkeit, das Haus viel diﬀerenzierter auf einen drohenden Pati- entenansturm vorzubereiten.“ Auch zum Hochfahren nach einem neuen Lockdown möchte er die Software verwenden. Das erste Hochfahren im Frühjahr empfand er als schwierig, da die Freigaben vom Land Tirol schrittweise erfolgten. Jetzt liefern ihm Simulationen belastbare Zahlen für ein weniger restriktives Verfahren. Aus Sicherheitsgründen darf er aber noch nicht selbstständig am Rädchen der Simulationssoftware drehen, um die Anforderungen durchzuspielen, die sich durch neue Patientenzahlen ergeben. „Wir erachten es als notwenig, dass ein Experte den Anwender derzeit noch begleitet“, erklärt Dolesch, dessen Mitarbeiter sich über eine Software wie Teamviewer oder Teams mit dem Kran- kenhaus verbinden und Guggenbichler aus der Ferne bei der Veränderung der Parameter über die Schulter schauen. Der zeitliche Aufwand hält sich für beide Seiten in Grenzen, da eine Simulation nur wenigen Minuten dauert. Nach einem erneuten Probelauf in Zams möchte Dolesch die Simulation auch anderen Krankenhäusern anbieten. Mit den Erfahrungen, die er in Zams gesam- melt hat, geht er davon aus, innerhalb von einer Woche nach der Lieferung von Gebäude- und KIS-Daten eine Simulation fertig zu haben. Guggenbichler dagegen denkt bereits an die Zeit nach Corona. Dann möchte er die Software als generelles Planungs- und Steuerungsinstrument einsetzen. „Wir können das Haus in Zukunft zielgerich- tet und bedarfsgerecht steuern – nicht mehr nach Bauchgefühl und Erfahrungs- werten.“ ▬ Dr. Michael Lang Freier Journalist ‣ Infos unter www.gsm.at DYNAMED KI-gestützte Transportdisposition Das Software-Unternehmen Dynamed und das Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik haben das Forschungsprojekt „Künstliche Intelligenz zur Prognose und Steuerung in der Krankenhaus-Transportdis- position – KIK_Dispo“ gestartet. Das vom BMBF geförderte und auf 30 Monate Laufzeit ausgelegte Projekt hat zum Ziel, eine auf KI gestützte automatische Transportdisposition zu entwickeln. Diese soll imstande sein, die voraussichtliche Transportanzahl sowie den Ressourcenaufwand eigenständig zu planen, bei der Auftragsvergabe aus vorangegan- genen Entscheidungen zu lernen und das angeeignete Wissen fortan selbstständig anzuwenden. ▬ Nach Informationen von Fraunhofer IML / Dynamed GmbH ‣ Infos unter www.dynamed.de / www.iml.fraunhofer.de SALTO SYSTEMS Zylinder mit einzigartigem Funktionsumfang Salto Systems bringt mit dem Salto Neo einen neuentwickelten elektronischen Zylin- der auf den Markt. Der Zylinder vereint alle Vorteile einer kabellosen Zutrittskontrolle. Dazu gehören geringer Installationsaufwand und die Möglichkeit, praktisch alle Zutritts- punkte mit Intelligenz auszustatten und somit unsichere sowie teure mechanische Schließsysteme abzulösen. Er ermöglicht Anwendern den schlüssellosen Zutritt auf unterschiedliche Arten und kann auch als kabelloser Updater von Zutrittsrechten im virtuellen Netzwerk fungieren. ▬ Nach Informationen der Salto Systems GmbH ‣ Infos unter www.saltosystems.de 36 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 Damit die Anforderungen von Unterlagen des MD automatisch beant- wortet werden, muss das KIS möglichst reibungslos mit dem LE-Portal kommunizieren. Das erhöht den Druck auf KIS-Anbieter, entsprechende Workflows zur Verfügung zu stellen. Foto: MDK H T L A E H L A T I G I D ELEKTRONISCHE KOMMUNIKATION MDK-Reformgesetz forciert Digitalisierung Das MDK-Reformgesetz deﬁniert die Beziehung zwischen Medizinischem Dienst (MD) und den Kranken- versicherungen (KV) neu. Das schärft die organisatorische Trennung beider Institutionen und stärkt damit die Unabhängigkeit des MD. Zudem wird die korrekte Behandlungsdokumentation für Kliniken in Zukunft noch wichtiger. Aus den bisherigen Arbeitsgemeinschaf- ten der KV werden eigenständige Kör- perschaften des öﬀentlichen Rechts, die weiterhin auf Landesebene organisiert sind. Eine wesentliche Neuerung ist der 23-köpﬁge Verwaltungsrat, den nicht nur Vertreter der Krankenkassen besetzen, sondern auch solche anderer Interessens- gemeinschaften – etwa der Patienten, Pflegebedürftigen, Verbraucherverbände sowie aus Ärzteschaft und Pflegeberu- fen. Diese Heterogenität bedeutet eine Zeitenwende. Nirgends ist ver pflichtend defi niert, dass das LEPortal genutzt werden muss.“ Variable Prüfquoten Ein zweiter wichtiger Punkt, der viel Raum im MDK-Reformgesetz einnimmt, ist die Neuordnung der Krankenhausabrech- nungsprüfung durch den MD. Ab 2021 gel- ten quartalsbezogene variable Prüfquoten, die Anreize für die Krankenhäuser schaﬀen sollen, mit hoher Qualität abzurechnen. Bedingt durch die Corona-Pandemie sind die bereits geltenden Prüfquoten für Kran- kenhäuser von 12,5 Prozent gegenwärtig auf fünf Prozent reduziert worden – es wird also höchstens jede 20. Rechnung, die eine Krankenkasse von einem Kran- kenhaus bekommt, vom MD geprüft. Das vermindert den Aufwand für die Kliniken erheblich. Ab dem Jahr 2021 greifen die variablen Prüfquoten. Stellt der MD fest, 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell © 2020. Thieme. All rights reserved. 37

Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 dass ein Krankenhaus mehrheitlich korrekt abrechnet, wird die Prüfquote für dieses Krankenhaus im Folgequartal gering sein, wenigstens aber fünf Prozent betragen. Bei Einrichtungen, deren Quote unbean- standeter Abrechnungen unter 40 Prozent liegt, wird die Prüfquote hingegen auf 15 Prozent steigen. Anpassungen ﬁnden von Quartal zu Quartal statt. Dieses Verfahren zeigt, dass eine korrekte Abrechnung erbrachter Leistungen noch wichtiger wird, als es heute bereits der Fall ist. Um die Qualität der Abrechnun- gen und damit eine geringere Prüfquote mit geringerem Verwaltungsaufwand zu erreichen, sollten Kliniken beispielsweise darüber nachdenken, ihre Behandlungsdo- kumentation kontinuierlich zu verbessern und ihre Kodier-Fachkräfte noch mehr zu sensibilisieren. Gleiches gilt für Ärzte und Pflegekräfte, da die Dokumentation für die Abrechnungsprüfung Grundlage der MD ist. Es sollte also auch entsprechender Wert auf die Verbesserung der Behand- lungsdokumentation gelegt werden. Kommunikation zwischen Kranken- haus und MD Wie aber soll die Kommunikation zwischen Krankenhaus und Medizinischem Dienst aussehen? Da ist das MDK-Reformgesetz an einer Stelle eindeutig, bleibt an anderer jedoch sehr vage. Die Kommunikation soll zwar elektronisch erfolgen, es fehlt aber eine klare Deﬁnition, was mit elektroni- scher Kommunikation gemeint ist. Fast jeder Player hat eine andere Vorstellung, wie diese zu gestalten ist. Hier müssen die GKV und die Krankenhausgesellschaft also eine Vereinbarung mit klaren Vorga- ben schließen, wie die Kommunikation stattﬁnden kann. Auf Basis der seit 2014 bestehenden, seither mehrfach überarbei- teten, Prüfverfahrensvereinbarung hat der MD seinen Bedarf bereits formuliert – und auch erste Schritte zum elektronischen Datenaustausch eingeleitet. So ist das heute im Gesundheitswesen durchaus bekannte Leistungserbringerportal, kurz LE-Portal, entstanden. Es soll die zentrale Plattform für die Kommunikation zwischen Krankenhäusern und MD werden. Krankenhäuser, die Daten über eine bidirektio nale Schnittstelle mit dem MD aus tauschen können, sind im Vorteil.“ 5 Prozent Durch die Corona-Pandemie sind die Prüfquoten für Krankenhäuser von 12,5 Prozent gegenwärtig auf fünf Prozent reduziert worden. Zentrales Leistungserbringerportal Gegenwärtig beﬁndet sich das LE-Portal im Rollout, momentan kommunizie- ren bundesweit zwei MD produktiv mit Krankenhäusern. Sehr viele Medizinische Dienste beﬁnden sich allerdings noch in der Testphase oder binden das LE-Portal an die eigenen Verwaltungssysteme an. Ziel ist es, dass zum Jahresende ein Groß- teil der MD die Kommunikation über das LE-Portal unterstützt. Wie kam es überhaupt zum Aufbau des LE-Portals? Am Anfang stand die Ein- sicht, dass Vorgaben seitens des MD an Krankenhäuser hinsichtlich technischer Voraussetzungen der elektronischen Kommunikation im Wege stehen wür- den. Benötigt wurde also eine Lösung, die möglichst plattformunabhängig ist und auch von Häusern eingesetzt werden kann, die technisch noch nicht sonderlich gut ausgestattet sind. Deshalb ist das LE-Portal auf zwei Wegen zu nutzen: zum einen manuell über einen gängigen Internetbrowser und zum anderen direkt über eine entsprechende Schnittstelle. Beim ersten Verfahren registriert sich das Krankenhaus einmalig, bekommt von zentraler Stelle seine Zugangsdaten, kann sich dann im LE-Portal anmelden, dort alle vom MD bereitgestellten Unter- lagen einsehen und auch selbst welche hochladen. KIS-Anbieter agieren abwartend Dieser manuelle Weg stellt aber noch keinen Workflow dar. Ein solcher lässt sich erst etablieren, wenn das Portal über eine Schnittstelle seitens des Krankenhaus- Informationssystems (KIS) bedient wird. Krankenhäuser sollten dabei darauf ach- ten, dass die Software möglichst automa- tisiert mit dem LE-Portal kommuniziert, die Anforderungen von Unterlagen des MD vom KIS automatisch beantwortet werden können. Nur so erspart sich die Einrichtung das manuelle Suchen und Zusammentra- gen von Unterlagen. Das allerdings setzt eine tiefe Integration der verschiedenen Systeme – Finanzbuchhaltung, digitales Archiv, Enterprise Contentmanagement – mit dem KIS voraus. Schaut man sich die Krankenhausland- schaft an, sieht man große Unterschiede in der technischen Umsetzung. Es gibt durchaus Einrichtungen – auch in Sach- sen-Anhalt – die noch völlig ohne jede Lösung, ohne jedes Verfahren dastehen. Das liegt auch daran, dass die KIS-Anbieter bisher sehr abwartend agiert haben. Sei es, weil es in der Vergangenheit regional individuelle Verfahren gab oder weil man dem LE-Portal nicht zugetraut hat, sich durchzusetzen. Andere Anbieter bringen bereits fertige Lösungen auf den Markt, weil sie sich frühzeitig mit den Speziﬁka- tionen und Schnittstellenbeschreibungen zum LE-Portal beschäftigt haben. Datenaustausch über das LE-Portal Das MDK-Reformgesetz erhöht nun den Druck auf die KIS-Anbieter, entsprechende Workflows oder zumindest die Schnittstel- le zum LE-Portal zur Verfügung zu stellen. Aber wie bereits dargestellt: Es gibt keine konkreten Regelungen zur Ausgestaltung. Nirgends ist verpflichtend deﬁniert, dass das LE-Portal genutzt werden muss. Viel- leicht ist auch genau das ein Grund, warum KIS-Hersteller Investitionen in eine solche Schnittstelle noch scheuen. Krankenhäu- ser, die Daten über eine bidirektionale 38 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

Schnittstelle mit dem MD austauschen können, sind jedoch im Vorteil. Wie aber läuft der elektronische Daten- austausch zwischen Krankenhaus und Medizinischem Dienst ab? Der MD wird von einer Krankenkasse beauftragt, eine Abrechnung zu prüfen und stellt die Prüf- anzeige im LE-Portal ein. Dort kann das Krankenhaus sie abrufen. Denselben Weg nimmt dann im zweiten Schritt das An- forderungsdokument für Unterlagen. Danach muss das Krankenhaus inner- halb der geltenden Frist – auf Grund der Corona-Pandemie beträgt diese aktuell 28 Wochen – die entsprechenden Unterlagen ins LE-Portal hochladen. Ist dies gesche- hen, erhält das Haus eine Quittung über die erfolgreiche Transaktion. Beim MD werden die Unterlagen dann automatisch an die weiterverarbeitenden Systeme übergeben und bearbeitet. Nachdem die Prüfung seitens des MD abgeschlossen ist, Höchstens jede 20. Rechnung, die eine Krankenkasse von einem Kranken haus bekommt, wird derzeit vom MD geprüft.“ schickt dieser sein Gutachten elektronisch an die Krankenkasse und lädt es für das Krankenhaus in das LE-Portal hoch. Damit ist die Abrechnungsprüfung beendet. Betrachtet man dieses Prozedere, wird deutlich, wo die Vorteile einer direkten Anbindung des Krankenhaus-Informati- onssystems über die Schnittstelle an das LE-Portal liegen: In der Einrichtung können alle benötigten Unterlagen automatisiert aus den entsprechenden Subsystemen Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 gesammelt und dann, ebenso automati- siert, an den MD übertragen werden. Das reduziert Aufwand und Personaleinsatz und spart Zeit – und eben diese ist bei der Rechnungsprüfung wahrlich Geld. ▬ Steven Völke ist Lei- ter des Fachbereichs Informations- und Kommunikations- technologie des MDK Sachsen-Anhalt. Foto: Steven Völke Oliver Paul leitet das Competence Center HYDMedia der Dedalus HealthCare GmbH. Foto: Oliver Paul MD-KOMMUNIKATION EINFACH, SICHER UND DIGITAL. DER KOMPLETTE WORKFLOW. HYDMedia G6 Enterprise Content Management 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell © 2020. Thieme. All rights reserved. 39 www.dedalusgroup.de

Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 medizintechnik Die Situation ist für viele kleine und mittlere Unternehmen inzwischen exis stenzbedrohend.“ Dr. Meinrad Lugan, Vorstands- vorsitzender BVMed kommunikationstechnik MEDIZINTECHNIKBRANCHE Umsätze brechen wegen Corona ein Die Corona-Pandemie bereitet der Medizintechnikbranche erhebliche wirtschaftliche Probleme. Während einzelne Hersteller wie Drägerwerk ein enormes Umsatzwachstum von bis zu 30 Prozent verzeichnen, rechnet die Gesamtbranche laut Bundesverband Medizintechnologie (BVMed) für dieses Jahr mit einem durchschnittlichen Umsatzrückgang von 4,9 Prozent. Nachdem die Branche 2019 noch ein Um- satzplus von 3,3 Prozent verzeichnet hatte, erwarten in diesem Jahr zwei Drittel der befragten Unternehmen Umsatzeinbußen, bei zehn Prozent davon liegt der Einbruch sogar im zweistelligen Prozentbereich. Das geht aus der jüngsten Herbstumfrage des Verbandes hervor, an der sich 118 der 228 Mitgliedsunternehmen beteiligten. Besonders hart triﬀt es danach kleine Un- ternehmen mit einem Jahresumsatz unter 25 Millionen Euro, die durchschnittlich 6,4 Prozent Umsatzeinbußen hinnehmen müssen. Zwei Drittel der MedTech-Her- steller rechnen mit sinkenden Gewinnen. Schlechte Belegungsquote in Kliniken trübt Geschäftszahlen Zu den Hauptgründen der schlechten Geschäftszahlen zählt unter anderem ausgerechnet die hohe Exportquote der deutschen MedTech-Branche, die rund zwei Drittel ihrer Produktion ins Aus- land exportiert. Normalerweise erwirt- schaften die Unternehmen im Export deutlich höhere Umsätze als im hei- mischen Markt. Da die Pandemie aber weltweit ein Thema ist, brechen jetzt die Umsätze im Export auch entsprechend stärker ein. Ein weiterer Hauptgrund für die schlechten Zahlen ist laut Verband die geringere Belegungsquote in deut- schen Krankenhäusern infolge der Co- rona-Pandemie. „Diese liegt immer noch zehn bis 15 Prozent unter dem Wert des Vorjahres“, sagte BVMed-Vorstandschef Dr. Meinrad Lugan bei der Vorstellung der Herbstumfrage. Viele elektive Operatio- nen seien verschoben worden, auch akute 40 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

Topthema ▶ kma Special MEDICA 2020 Die deutsche Medizintechnikbranche in Zahlen (2019) Zahl der Unternehmen Davon Firmen mit mehr als 20 Mitarbeitern Anzahl der Beschäftigten Umsatz Inland (in Mrd. Euro) Umsatz Ausland (in Mrd. Euro) Umsatz gesamt (in Mrd. Euro) Quellen: BVMed, Spectaris 14 380 1 380 ca. 215 000 11,46 21,95 33,43 Umsatzentwicklung Medizintechnikbranche 2020 (im Vergleich zum Vorjahr) Umsatzwachstum im Inland Umsatzwachstum weltweit 2020 – 2,1 %* – 4,7 %* 2019 + 3,3 % + 5,8 % Exportquote 65,7** (2019) 65,4**(2018 Quelle: *BVMed-Herbstumfrage 2020, gewichtete Umsatzangaben / **Spectaris Medizin produkte wie Atemschutzmasken, Schutzkleidung, Desinfektionsmittel und Pharmazeutika zur Intensivbehandlung gekommen. „Protektionistische“ Akti- vitäten einiger Staaten hätten zudem eine Kettenreaktion ausgelöst. Für über 80 Prozent aller kritischen Produkte gebe es jedoch keinen Mangel, „sondern ein Verteilungsproblem“, so Lugan. Der Ver- band schlägt deshalb nun die Einrichtung einer digitalen Bestandsplattform für versorgungskritische Medizinprodukte vor. „Das wäre eine gute Lösung, die Me- dizinprodukte-Industrie steht für smarte Lösungen bereit“, sagte der Vorstandsvor- sitzende des Branchenverbandes. Lugan bezog sich damit auf die vom Bundesge- sundheitsministerium geplante „Nationale Reserve Gesundheitsschutz“. „Hier muss unbedingt die logistische Expertise der MedTech-Branche eingebunden werden.“ MDR bereitet Unternehmen weiterhin enorme Pro bleme Neben Corona bereitet der gesamten Branche weiterhin die europäische Medizinprodukte-Verordnung (Medical Device Regulation, kurz MDR) erhebliches Kopfzerbrechen. Und dies, obwohl deren Geltungsbeginn Corona-bedingt um ein Jahr auf Mai 2021 verschoben wurde. Vier von fünf befragten Unternehmen sehen die zusätzlichen regulatorischen Anfor- derungen der MDR weiterhin als größtes Hindernis für die künftige Entwicklung der Medizintechnologie-Branche. Dazu zählen aus Sicht der Firmen unter ande- rem die Frage nach der Neuzertiﬁzierung altbewährter Produkte, „die dringend vereinfacht werden sollte“, wie Möll forderte. Auch die Dauer der Bewertungsverfahren sollte verkürzt und die Zahl der benannten Stellen weiter ausgebaut werden. Ange- sichts der erheblichen Belastungen durch Corona und MDR mahnt der Verband ein spezielles Förderprogramm der Bundes- regierung für klein- und mittelständische Unternehmen an. ▬ Guntram Doelfs Krankheiten würden aufgrund der Angst der Patienten vor einer Corona-Anste- ckung seltener behandelt. Die „drama- tischen“ Auswirkungen „können bei Weitem nicht durch den Mehrbedarf an medizinischer Schutzausrüstung und Hygieneprodukten kompensiert wer- den“, urteilte BVMed-Geschäftsführer Dr. Marc-Pierre Möll. Die Situation sei für viele kleine und mittlere Unternehmen (KMU) inzwischen existenzbedrohend, warnte Lugan – auch deshalb, weil die Unternehmen erst dann Mittel aus dem Rettungsfonds der Bundesregierung be- antragen können, wenn ihr Umsatz um mehr als 60 Prozent einbricht. Die schlechten Geschäftszahlen schlagen derzeit noch nicht auf die Arbeitsplätze in der Branche durch. Obwohl 18 Prozent der befragten Unternehmen bereits ankün- digen, Arbeitsplätze abbauen zu wollen, planen 27 Prozent der Firmen, weiteres Personal einzustellen. Allerdings verzerrt die derzeit hohe Kurzarbeitsquote das Bild, denn immerhin 38 Prozent der Unterneh- men nutzen das arbeitsmarktpolitische Instrument, um die wichtigen Fachkräfte in der Firma zu halten. Die Berufsaussichten in der Branche sind aus Sicht der Branche immer noch „ausgezeichnet“. Branchenverband schlägt digitale Versorgungsplattform vor Trotz der durch die Corona-Krise verur- sachten Probleme sieht der Verband in der Pandemie auch eine Chance. Regierung und Wirtschaft müssten diese als Innova- tionstreiber nutzen. Alle Erleichterungen für die Wirtschaft, die sich in der aktuellen Krise als wirksam erwiesen hätten, „sollten nach der Krise beibehalten und sogar aus- geweitet werden“, empfahl Lugan. Dazu würden beispielsweise telemedizinische Lösungen sowie flexiblere Lösungen bei der Verordnung von Hilfs- und Verband- mitteln gehören. Auch hinsichtlich der Versorgungspro- bleme zu Beginn der Pandemie will der Verband lernen. Damals war es infol- ge einer Nachfrage-Explosion zu mas- siven Lieferschwierigkeiten für einige 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell © 2020. Thieme. All rights reserved. 41 K I N H C E T S N O I T A K I N U M M O K D N U K I N H C E T N I Z I D E M

Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 o d i R / k c o t S e b o d A : o t o f l o b m y S Die neue 5G-Mobilfunktechnologie ermöglicht nicht nur hochaufge- löstes Videostreaming für viele Nutzer innerhalb einer Mobilfunkzelle, sondern auch Datenübertragung in Echtzeit für sicherheitskritische Anwendungen. Symbolfoto: AdobeStock / Rido MOBILFUNK 5G als Enabler im Gesundheitswesen Die Netzbetreiber haben mit dem Roll-out von 5G begonnen. Der neue Mobilfunkstandard unterscheidet sich technologisch gravierend von seinen Vorgängern und schaﬀt dadurch die Voraussetzungen für eine Vielzahl neuartiger Anwendungen. Das Gesundheitswesen kann in besonderer Weise davon proﬁtieren. Digitalisierung als Treiber innovativer Versorgungsstrukturen ist zweifelsohne im deutschen Gesundheitswesen an- gekommen. Sowohl in der Umsetzung als auch in der Weiterentwicklung der gesundheitspolitischen Rahmenbedin- gungen erlebt sie aktuell einen Boom. Um das Potenzial digitaler Möglichkeiten für die Patienten und Leistungserbringer auszuschöpfen, müssen aber auch die infrastrukturellen Rahmenbedingungen geschaffen werden, damit das rasche Wachstum von (mobilen) Endgeräten und einem damit einhergehenden Daten- aufkommen und Informationsaustausch bewältigt werden kann. Eine völlig neue Technologie Bei dem sich damit auch im Gesundheits- wesen abzeichnenden Weg in die Gigabit- gesellschaft kommt der 5G-Technologie eine Schlüsselrolle zu. Als fünfte Gene- ration der Mobilfunktechnologie bietet sie eine enorme Verbindungsleistung und hohe Geschwindigkeiten, die dazu beitragen können, die Gesundheitsver- sorgung zu verändern. 5G kann nicht nur als Hebel für das Internet der medi- zinischen Dinge dienen, sondern auch medizinische Innovationen mithilfe von Augmented Reality (AR) und Virtual Re- ality (VR), künstlicher Intelligenz (KI), Patienten-Monitoring und mehr ermög- lichen. Der in der Gesundheitsversor- gung oftmals entscheidende Faktor Zeit wird durch die neue Technologie neu deﬁniert: Eine bessere Kommunikation auf Basis umfassender Informationen ermöglicht bessere Entscheidungen und mehr Effizienz. Insbesondere auch für die Versorgung in ländlichen Regionen kann dies entscheidend sein. 42 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

Topthema ▶ kma Special MEDICA 2020 Die leistungsfähige Mobilfunktechnologie 5G ist mehr als nur ein neuer Mobilfunk- standard. Das Potenzial in der Wertschöp- fungskette dieser Technologie ist immens und wird alle Bereiche der Wirtschaft und Gesellschaft erreichen. Beispiele für mögliche Einsatzgebiete sind die Indus- trie, autonome Fahrzeuge, das Internet der Dinge und eben auch das Gesund- heitswesen. Zu den in der öﬀentlichen Diskussion bekanntesten Vorteilen der 5G-Technologie gehören Merkmale wie die schnelle Übertragung großer Daten- mengen, eine geringe Latenz (Reakti- onszeit), die schnelle Verbreitung von Informationen und die Möglichkeit, eine im Vergleich zu anderen Funkstandards deutlich größere Anzahl von Endgeräten einzubinden. Andere Netzwerktechnologien decken teilweise nur einige der genannten Vorteile ab. WLAN beispielsweise bietet hoch- volumige Datenübertragungsfunktionen, garantiert aber keine Datenübertragungs- zeiten. Zudem fehlen die Mobilität und ein nahtloser Übergang zwischen lokalen und mobilen Netzwerken. Im Gegensatz dazu sorgen Feldbus-Kommunikations- technologien für eine verzögerungsarme und äußerst zuverlässige Kommunikation, es fehlen aber oftmals hochvolumige Übertragungskapazitäten. 5G vereint diese Funktionen und in- tegriert sie zu einer Kerntechnologie. Im Wesentlichen lassen sich drei An- wendungsgruppen unterscheiden, in denen 5G zum Einsatz kommen kann. Zum einen gehört hierzu Enhanced Mobile Broadband (eMBB), bei dem hochbitratige Anwendungen wie ult- rahochaufgelöstes Videostreaming bei Netzbetreiber kön nen medizinische Anwendungen bei Bedarf priorisieren. vielen Nutzern in einer Zelle auf hohe Bandbreiten pro Nutzer und hohe Kapa- zitäten in einer Zelle angewiesen sind. So können hochauflösende Bilder und Videos drahtlos übertragen und herun- tergeladen werden. Zum anderen sind im Anwendungsproﬁl Ultra-Reliable and Low-Latency Communication (URLLC) sicherheitskritische Anwendungen wie zum Beispiel autonomes Fahren auf höchste Verbindungsqualität, Verfüg- barkeit und Störfestigkeit (Quality of Service) angewiesen. Zudem benötigen sie taktile Netze, die missionskritische Daten in Echtzeit übertragen. 5G bietet hier die Möglichkeit, die Latenzzeit für die Datenübertragung auf eine Millisekunde zu reduzieren. Bei korrektem Netzwerk- design und -konﬁguration beträgt die Verfügbarkeit bis zu 99,99999 Prozent. Das bedeutet, dass das 5G Netz in diesem Prozentsatz der Zeit seine Dienste ohne gravierende Verschlechterung erbringt. Als dritte Anwendungsgruppe gilt Massive Machine Type Communication (mMTC). Hier wird die Vernetzung von Endgeräten und Gegenständen – Stichwort Internet der Dinge – adressiert. Die dadurch mög- liche Kommunikation mit Steuerungs- zentralen stellt hohe Anforderungen an die Netzkapazität für das Management mehrerer hunderttausend angemeldeter Geräte pro Zelle. Die Anzahl der gleich- zeitig aktiven 5G-Verbindungen innerhalb eines begrenzten Gebietes beschreibt die Verbindungsdichte. 5G unterstützt bis zu eine Million synchrone Nutzer pro Quadratkilometer. Network Slices ermöglichen neue Anwendungen Neben diesen Anwendungsszenarien, deren Vorteile sich vereinfacht mit „viele Nutzer, große Datenmengen und geringe Latenz“ zusammenfassen lassen, birgt 5G als Funktechnologie aber weitere, bisweilen weniger diskutierte Vorteile, die gerade in der Gesundheitsversorgung von Nutzen sein können. Hierzu zählen unter anderem eine verbesserte Energieeffizienz von 5G-Endgeräten, was insbesondere im Bereich des Internet of Medical Things von Vorteil ist, oder eine Eigenschaft von ID Lösungen für eMedikation / AMTS ID Information und Dokumentation im Gesundheitswesen Medikationsanamnese und Verordnungsunterstützung Umfangreiche Prüfmöglichkeiten Entlassmanagement Medikation 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell © 2020. Thieme. All rights reserved. K I N H C E T S N O I T A K I N U M M O K D N U K I N H C E T N I Z I D E M m o c . a i l t o o F - t o o f s u p k l i f a r g : www.id-berlin.de © 43 t o o F

Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 5G-Netzen, die mit dem Begriﬀ „Network Slicing“ beschrieben wird. Hierunter ist zu verstehen, dass man ein einziges physika- lisches Funknetzwerk virtuell in mehrere, voneinander autonome und getrennte Netze mit dedizierten Ressourcen, die sogenannten „Slices“, unterteilt. Jedem dieser Slices lassen sich dann speziﬁsche Eigenschaften zuweisen, die den jeweils adressierten Anwendungsanforderungen gerecht werden. Ein Slice hat dann zum Beispiel besonders viel Bandbreite für die Übertragung von medizinische Bilddaten, zum Beispiel in Form von MRT- und CT- Bildern, das andere könnte für roboterun- terstützte Operationen (Anwendungsfall: geringe Latenz) eingesetzt werden. Insgesamt erhöhen sich damit die Mög- lichkeiten individueller und speziﬁscher Quality-of-Service-Funktionen – das heißt Netzbetreiber können medizinische An- wendungen bei Bedarf priorisieren oder deﬁnierte Mindestleistungsparameter garantieren. Dies gilt natürlich auch dann, wenn man sich abseits des öﬀentlichen Mobilfunknetzes bewegt. Zwar wird 5G in der öﬀentlichen Wahrnehmung meist hiermit in Verbindung gebracht, neben dem Betrieb im Sinne eines öf- fentlichen Mobilfunknetzes durch die bekannten Provider besteht aber auch die Möglichkeit, ein 5G-Campusnetz zu eta- blieren. Hierunter wird ein geograﬁsch begrenztes, lokales, für besondere An- forderungen angepasstes Mobilfunknetz verstanden, das privat beispielsweise von einem Unternehmen oder Klinikum betrieben wird. Gerade in Kombination mit neuen Tech- nologien wie dem Internet der Dinge, der bedarfsgerechten und automati- sierten Verteilung von IT-Ressourcen (Mobile Edge Cloud) und künstlicher Intelligenz (KI) stellen 5G-Campusnetze damit den Wegbereiter für neue Tech- nologien und Dienste dar, die in den heutigen WiFi- und verkabelten Netzen noch nicht realisierbar sind. Möglich ist dies, da im Frequenzvergabeprozess durch die Bundesnetzagentur neben den Frequenzbereichen für Mobilfunkanbieter 5G unterstützt bis zu eine Million syn chrone Nutzer pro Quadratkilometer. zusätzlich 100 MHz Frequenzbandbreite im Bereich 3,7 bis 3,8 GHz exklusiv für lokale und Campusnetze reserviert wur- den. Auf Antrag und unter bestimmten Voraussetzungen ist so die Zuteilung von Frequenzblöcken exklusiv auf ein oder mehrere Grundstücke und damit der Betrieb eines individuellen und auf die eigenen Anwendungen und Belange maßgeschneiderten Netzes möglich. Wie das Gesundheitswesen und Patienten profitieren Vor dem Hintergrund der Charakteris- tika und Vorzüge der 5G-Technologie ist eine Vielzahl von Anwendungsfällen und Einsatzgebieten denkbar, die durch das Potenzial von 5G in hohem Maße profitieren. Hierzu können einerseits Lösungen der Automatisierung und Lo- gistik im Gesundheitswesen wie zum Beispiel fahrerlose Transportsysteme oder Trackinglösungen zählen. Andererseits sind natürlich aber auch Anwendungen direkt am Patienten denkbar, wie etwa roboterunterstützte Operationen oder die Fernüberwachung und -analyse der Vitalfunktionen von Patienten mit Senso- ren, die nicht nur stabil arbeiten, sondern durch geringen Energieverbrauch auch über sehr lange Zeiträume zum Einsatz kommen können. Auch in einem Notfallszenario kann 5G zu deutlich mehr Eﬀektivität in der Be- handlung des Patienten beitragen, in- dem beispielsweise vom Rettungswagen aus permanent Vitalparameter an die Notaufnahme gesendet werden und dort die Behandlung eﬀektiver vorbe- reitet werden kann. Voraussetzung ist natürlich immer, dass eine entsprechende Netzabdeckung gegeben ist – gerade in ländlichen Regionen ist dies auch heute nicht immer gewährleistet, unabhängig vom konkreten Mobilfunkstandard. Wer- den diese Defizite beim Ausbau eines 5G-Mobilfunknetzes behoben, kann im gesamten telemedizinischen Kontext, wenn es um die Transferierbarkeit von medizinischen Bilddaten – zum Beispiel in Form von Videodaten, MRT- oder CT-Bil- dern – geht, enormes Potenzial gehoben werden und ein maßgeblicher Beitrag zur gleichwertigen Gesundheits- und Pflege- versorgung in städtischen und ländlichen Regionen geleistet werden. ▬ Prof. Dr. Steﬀen Hamm lehrt Digital Healthcare Manage- ment an der Fakultät Wirtschaftsingeni- eurwesen der Ost- bayerischen Technischen Hochschule Amberg-Weiden. Foto: OTH Amberg- Weiden 44 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

Topthema ▶ kma Special MEDICA 2020 PROJEKT 5G4HEALTHCARE Anwendungsfälle für das Living Lab Das Projekt 5G4Healthcare untersucht drei Jahren lang das Potenzial der nächsten Mobilfunkgeneration 5G im Gesundheitswesen: Welche Voraussetzungen müssen geschaﬀen und wie müssen die Prozesse gestaltet werden, um einen Mehrwert für Patienten und das Gesundheitssystem zu generieren? Sie untersuchen im Projekt 5G4Health- care die Nutzung der neuen Mobilfunk- technik im medizinischen Umfeld. Wie ist das Projekt aufgebaut? Bulitta: Das Projekt besteht aus drei Pha- sen. In der ersten Phase haben wir aus verschiedenen übergeordneten Kategorien rund einhundert Anwendungsfälle abge- leitet, die wir anschließend priorisiert und auf ein gutes Dutzend heruntergebrochen haben. Diese Anwendungsfälle erfordern eine bestimmte technische Ausstattung an Hard- und Software, aber auch an Me- dizingeräten, die in die 5G-Infrastruktur eingebunden werden. Deshalb bereiten wir bereits die Ausschreibungen für die zweite Phase, die technische Umsetzung, vor. In der dritten Phase erfolgt die Aus- wertung. Hierzu arbeiten wir an einem Evaluationsmodell. Wie und wo finden die Untersuchungen statt? Hamm: Die Untersuchung der 5G-Inf- rastruktur besteht aus drei Säulen. Die erste beﬁndet sich auf dem Gesundheit- und Medizintechnikcampus am Standort Weiden. Hier werden wir den Großteil der verschiedenen Use Cases und Nutzungs- szenarien erproben. Die zweite Säule errichten wir am Klinikum Weiden, dem Haupthaus der Kliniken Nordoberpfalz. Dort wollen wir in einem Living Lab die- jenigen Dinge, die wir in der Laborumge- bung der Hochschule erprobt haben, im nächsten Schritt in einem patientennahen Umfeld weiterführen und vertiefen. Dazu entsteht am Klinikum ein Campusnetz, ähnlich wie auf dem Gesundheit-und Medizintechnikcampus. Die dritte Säule besteht aus mobilen Living Labs – meh- reren mobilen Einheiten, mit denen wir 5G direkt live im Versorgungsalltag bei Projektpartnern erproben können. Diese Untersuchungen beschränken sich nicht auf das Umfeld eines Krankenhauses, sondern schließen den ambulanten Bereich mit ein. Einer unserer Schwer- punkte ist ja das Thema Homecare. Das bedeutet, dass wir mit den mobilen Living Labs für einen gewissen Zeitraum vor Ort sein und Anwendungen im häusli- chen Umfeld und im Bereich der Pflege erproben werden. Worum geht es bei den Untersuchun- gen? Hamm: Wir werden die klinischen Anwen- dungsfälle technisch auf der Basis der 5G- Technologie realisieren und verschiedenste Fragestellungen evaluieren – angefangen von der generellen Machbarkeit bis zur Frage, ob die Performance der Daten- übertragung ausreicht. Welche Anwendungsfälle werden Sie am Campus und in der Klinik untersuchen? Hamm: Die Anwendungsfälle decken Bereiche aus der Telemedizin, Logistik, Di- agnose oder Therapie ab. Wir untersuchen Software- und Hardware-Applikationen. Die Robotik zum Beispiel spielt bei unserer Arbeit eine Rolle. Hier geht es einmal um patientenferne Themen, beispielsweise aus dem Bereich Logistik, wo wir fahrerlose Transportsysteme untersuchen werden. Auf der anderen Seite werden wir uns auch patientennahe Roboter wie den humano- iden Pepper anschauen sowie einen Ope- rationsroboter. Am Klinikum Weiden gibt es beispielsweise einen Davinci-Roboter. Wo setzen Sie mobile Living Labs außer im Bereich Homecare ein? Das Projekt: 5G4Healthcare Projektziel: 5G4Healthcare hat zum Ziel, Machbarkeit, Möglichkeiten und Grenzen der Verbesserung der Eﬀektivität und Effizienz in der länd- lichen Gesundheitsversorgung durch die 5G-Technologie auszuloten und Handlungsempfehlungen für skalier- bare Lösungen abzuleiten. Förderprogramm: 5G-Innovations- programm des Bundesministeriums für Verkehr und digitale Infrastruktur Fördersumme: 8,45 Millionen Euro Förderdauer: 10/2019 bis 12/2022 Hamm: Der Vorteil unserer mobilen Living Labs besteht darin, dass wir unser eigenes Netz mitbringen sowie die 5G- fähigen Geräte, die zur Erprobung nötig sind. Für eine Arztpraxis ist es unwirt- schaftlich, ein eigenes 5G-Netz aufzu- bauen. Öﬀentliche 5G-Netze wären eine Alternative zu unserem mobilen Equip- ment. Wir beﬁnden uns im Moment mit Netzbetreibern in Gesprächen. Wenn wir in einem öﬀentlichen Netz ein virtuelles Netz einrichten, könnten wir auf eigene 5G-Technik vor Ort verzichten. Das wäre dann für die Arztpraxis ein realistisches Szenario. Bulitta: Die Arztpraxis ist nur ein Ele- ment. Wir werden uns auch anschauen, wie mehrere Akteure zusammenspie- len, etwa wie der Medikationsprozess 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell © 2020. Thieme. All rights reserved. 45 K I N H C E T S N O I T A K I N U M M O K D N U K I N H C E T N I Z I D E M

Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 zwischen Arzt, Patient und Apotheke funktioniert. Darüber hinaus untersuchen wir auch die Schnittstelle zwischen dem ambulanten und dem stationären Sektor zum Beispiel in den Bereichen Einweisung, Überweisung und Entlassmanagement. Welche Hürden müssen Sie dabei über- winden? Bulitta: Eine Hürde ist sicherlich, dass die 5G-Technologie nach wie vor konti- nuierlich weiterentwickelt wird. An die- ser Stelle wollen wir auch einen Beitrag leisten und unsere Anforderungen in die Entwicklung einfließen lassen. Die viel größere Hürde ist die Tatsache, dass es stand heute praktisch kaum 5G-fähige Devices gibt, weil sich die Chiptechnologie noch in der Entwicklung beﬁndet. Das bedeutet, dass wir an vielen Stellen mit einer Art Adapter-Technologie arbeiten müssen, über die heutige Devices ihre Daten in unserem Netzwerk zur Verfügung stellen. Dann stehen vor allem Aspekte der Machbarkeit, der IT-Sicherheit und andere Dimensionen im Vordergrund, und weniger die Leistungsfähigkeit. Wie gehen Sie vor, wenn Sie mit den Living Labs einen Prozess betrachten? Hamm: Um das Ganze für den Nutzer etwas greifbarer machen, arbeiten wir sehr stark mit Patient Journeys. Das heißt, wir schauen uns den Prozess gewisserma- ßen von oben an. Die beiden Use-Cases integrierte Versorgung und Homecare brechen wir herunter und schauen uns dann eine einzelne Patient Journey an – beispielsweise ein Notfallszenario, bei dem ein Patient mit dem Rettungswagen in die Notaufnahme eines Krankenhauses gebracht wird. Dabei betrachten wir nicht nur die einzelnen Prozessschritte, sondern auch die verschiedenen Akteure und deren Rollen. Zum Einsatz kommen unterschiedliche Anwendungen wie etwa ein EKG oder ein Videokonferenz-Tool. Und im Hintergrund gibt es eine Netz- infrastruktur. Wir betrachten dann ganz bewusst, wie diese Patient Journey in einer Welt mit und ohne 5G ablaufen würde, und welcher Mehrwert sich durch 5G einstellt. Prof. Dr. med. Clemens Bulitta ist Dekan der Fakultät Wirtschaftsinge- nieurwesen und Leiter des Instituts für Medizintechnik (IfMZ) der Ostbayerischen Technischen Hochschule Amberg-Weiden. Foto: OTH Amberg-Weiden Prof. Dr. Steﬀen Hamm lehrt Digital Healthcare Management an der Fakul- tät Wirtschaftsingenieur- wesen der Ostbayerischen Technischen Hochschule Amberg-Weiden. Foto: OTH Amberg-Weiden Bulitta: Wir vergleichen also verschiedene Dimensionen in einem Szenario 1.0 und in einem Szenario 2.0. Es ist für uns sehr wichtig, dass wir mit diesen Patient Jour- neys arbeiten. Das machen wir auch mit den mobilen Living Labs in den Kliniken und anderen Gesundheitseinrichtungen vor Ort. 5G soll nicht als abstraktes, rein technisches Thema wahrgenommen wer- den, sondern durch die Patient Journey auch für den Behandler, Patienten und dessen Angehörigen ein nachvollziehbares Thema sein. Beschäftigen Sie sich nur mit Technik und Workflows? Bulitta: Wir verfolgen einen ganzheit- lichen Evaluationsansatz, der sich nicht nur auf technische Machbarkeit und Wirtschaftlichkeit beschränkt, sondern sich auch mit den rechtlichen Rahmen- bedingungen und sozioökonomischen Fragestellungen beschäftigt. Hamm: Wir interessieren uns grundsätzlich für den Reifegrad einer 5G-Anwendung in der Versorgung. Diese untersuchen wir unter Einbeziehung der Anwender in den Living Labs vor Ort. Das Thema Usability ist daher ein wichtiger Bestandteil dieser ganzheitlichen Betrachtung. Untersuchen Sie mit den Living Labs nur Anwendungsfälle, die entweder in einem öffentlichen oder privaten Netz- werk ablaufen? Hamm: Nicht nur. Gerade Themen an der Schnittstelle dieser beiden Netz- typen sind für uns interessant. Ein gutes Beispiel ist das Notfallszenario, bei dem in einem bestimmten Bereich ein Nutzer oder eine bestimmte Nut- zergruppe in einem öﬀentlichen Netz priorisiert behandelt werden soll. Dazu wird in diesem Netz ein abgeschlosse- ner Bereich definiert, der dann nicht mit anderen Mobilfunkanwendungen konkurriert. Bulitta: In diesem Notfallszenario, beispielsweise einem großen Katast- rophenfall, könnten in einem solchen abgeschlossenen Bereich Videodaten, Vitaldaten und EKGs über den Rettungs- wagen laufen. Das ist heute bereits mit einem 4G-Netz möglich, wenn es eine höhere Leistung und Performance zur Verfügung gestellt bekommt. In die- sem Zusammenhang stellt sich die Frage nach der Wirtschaftlichkeit: Was reicht vielleicht mit der heutigen Technologie als Brückentechnologie aus, und was erfordert 5G? ▬ Das Interview führte Dr. Michael Lang. Freier Journalist 46 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

Topthema ▶ kma Special MEDICA 2020 Über 50 Jahre Erfahrung mit medizinischem Vakuum. KÜNSTLICHE INTELLIGENZ Unterstützung für Medizintechnik-Firmen Im Projekt ANIMMED unterstützen Fraunhofer-Forscher mittelstän- dische Medizintechnik-Unternehmen bei der Entwicklung und Wei- terentwicklung von Produkten auf Basis von künstlicher Intelligenz. An der künstlichen Intelligenz (KI) führt auch bei Medizingeräten und Instrumen- ten kein Weg mehr vorbei. Die baden- württembergische Landesregierung unterstützt deshalb mittelständische Medizintechnikunternehmen mit dem Projekt „Anwendungszentrum für intelli- gente Maschinen in der Medizintechnik“, kurz ANIMMED. Das Anwendungszentrum ist auf dem Campus der Universitätsmedizin Mannheim angesiedelt, ebenso wie die Fraunhofer-Projektgruppe für Automa- tisierung in der Medizin und Biotechno- logie (PAMB), die das Projekt zusammen mit Professor Thomas Ganslandt vom Heinrich-Lanz-Zentrum betreut. Die Fraunhofer-Forscher beschäftigen sich schon seit vielen Jahren mit Automati- sierung und Robotik – neuerdings auch mit KI – in der Medizintechnik. KI ermöglicht die Automatisierung von Prozessen. In einigen diagnostischen Be- reichen wie der Radiologie unterstützen bereits heute Algorithmen die Ärzte bei der Befundung, indem sie zum Beispiel Tumore auf digitalen Röntgenbildern automatisch markieren. Für die Steuerung von medizintechnischen Geräten und Instrumenten konnte KI bislang noch nicht in der Breite für einen weiteren Au- tomatisierungsschub sorgen. Die Systeme müssen dazu in die Lage versetzt werden, komplexe Situationen, die messtechnisch nicht erfasst oder durch Standardprozes- se nicht beschrieben werden können, automatisch zu analysieren und regeln zu können. Die KI könnte in der nächsten Ge neration vielleicht das Fingerspitzen gefühl des Arztes beim Vorschieben der Nadel ersetzen. Prof. Jan Stallkamp, Leiter der Fraunhofer-Projektgruppe PAMB „Wenn ein Arzt bei einem Schlaganfallpa- tienten einen Katheter über die Beinvene durch den ganzen Körper bis in den Kopf hochschiebt, hilft ihm dabei jahrelange Erfahrung und Intuition“, erklärt Professor Jan Stallkamp, der Leiter der Fraunhofer- Projektgruppe. Er verweist darauf, dass prinzipiell auch eine Maschine den Kathe- ter vorschieben und sich mit technischen Hilfsmitteln im dreidimensionalen Raum orientieren könnte. „Aber nur der Arzt ver- fügt durch seine Erfahrung und Intuition über das „Fingerspitzengefühl“, dass sich der hochelastische Führungsdraht in den verästelten, räumlichen Gefäßen auch tatsächlich in die berechnete Richtung bewegt, ohne die Gefäßwände zu verlet- zen“, ergänzt er. „Wir beschäftigen uns genau damit, die Intuition des Arztes als eine Art technische Informationslücke – in diesem Fall bei der Kathetersteuerung – mit Machine Learning als Methode der KI schließen zu können.“ Automatischer Kathetervorschub Die Fraunhofer-Forscher haben sich in- tensiv mit dem jenem automatischen 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell © 2020. Thieme. All rights reserved. 47 Unsichere Zeiten erfordern Flexibilität Zusätzliche Behandlungskapazitäten schaffen Sicherheit K I N H C E T S N O I T A K I N U M M O K D N U K I N H C E T N I Z I D E M Mobile Absaugsysteme sind vielseitig und unabhängig einsetzbar Kombiniert mit Virenfiltern reduzieren sie das Infektionsrisiko für Mitarbeiter und Patienten Besuchen Sie unsere COVID-19 Plattform Medela Medizintechnik GmbH & Co. Handels KG Telefon +49 89 31 97 59-0 kundenservice@medela.de

Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 Aufbau zum Training und zur Validierung einer KI für die auto- nome Navigation eines Führungs- drahts. Foto: Fraunhofer IPA / Vanessa Stachel Kathetervorschub beschäftigt und einen Demonstrator gebaut, den sie für das Trai- ning und die Validierung ihrer Algorithmen verwenden. Die ersten Ergebnisse sehen vielversprechend aus. In einem weiteren Projekt, das die Fraunhofer-Forscher zu- sammen mit einem baden-württember- gischen Medizintechnikunternehmen in Angriﬀ genommen haben, entwickeln sie ein Robotersystem für die Biopsie, dass eine Führungshülse für die Nadelsonde über der Einstichstelle automatisch posi- tioniert. Dieses System soll den Arzt beim Vorschieben der Nadel unterstützen und ihm dabei Sicherheit geben, damit er die Nadel schneller vorschieben kann. Die Forscher haben noch viel Arbeit vor sich. „Wir trauen uns noch nicht, die Nadel automatisch von einem Roboter vorschie- ben zu lassen“, stellt Stallkamp fest. Noch fehlen ihnen wichtige Informationen über den Weg der Biopsienadel durch den Kör- per, damit sie den Vorschub sicher regeln können. „Die KI könnte in der nächsten Generation vielleicht das Fingerspitzen- gefühl des Arztes beim Vorschieben der Nadel ersetzen“, erklärt er. „Dann könn- ten solche Roboteranwendungen nicht nur schneller und sicherer, sondern auch effizienter werden.“ Die KI betrachten die Forscher als einen Schlüssel, um Roboter im Weichgewebe effizient und präzise einzusetzen. Zurzeit beschäftigen sie sich damit, diese Intuition des Arztes in die KI einfließen zu lassen. Training am Phantommodell Gute Daten sind fast alles bei der Entwick- lung von KI Systemen. Im Falle des auto- matischen Kathetervorschubs müssten die Forscher ihren Algorithmus theoretisch mit präzisien Daten von 50 000 bis 100 000 Interventionen füttern, um ihn praxist- auglich zu machen, schätzt Stallkamp. l e h c a t S a s s e n a V / A P I r e f o h n u a r F : o t o F Projektsteckbrief Projekt: Anwendungszentrum für intelligente Maschinen in der Me- dizintechnik (ANIMMED) Projektstart: 1. Mai 2020 Fördersumme: 1,5 Euro (Wirtschafts- ministerium Baden-Württemberg) Projektpartner: Fraunhofer-Pro- jektgruppe für Automatisierung in der Medizin und Biotechnoloi- ge PAMB des Fraunhofer IPA an der Medizinischen Fakultät Mann- heim der Universität Heidelberg: KI-Anwendungsentwicklung Heinrich-Lanz-Zentrum für Digitale Gesundheit (HLZ) an der Medizini- schen Fakultät Mannheim der Univer- sität Heidelberg: Datengewinnung aus klinischen Quellen ‣ Infos: w w w.forum-gesund- heitsstandort-bw.de/projekte/ wirtschaftsministerium/anwen- dungszentrum-fur-intelligente- maschinen-der-medizintechnik- animmed Im Projekt ANIMMED stellt das Heinrich- Lanz-Zentrum für digitale Gesundheit an der Universität Heidelberg die Trainings- daten zur Verfügung. Diese Einrichtung öﬀnet als Brücke den Zugang zu den im Universitätsklinikum anfallenden Daten aus der Patientenversorgung. Obwohl ein Universitätsklinikum täglich rund 350 000 einzelne Datenelemente erzeugt, könnte noch nicht einmal das Heinrich-Lanz-Zent- rum eine so große Zahl an Messungen für die potenziellen Anwendungsfälle von KI zur Verfügung stellen, die heute weit über die Robotik hinausgehen. Die Forscher arbeiten daher an Lösungen, indem sie ihre Algorithmen mit Simulationssoftware und Phantommodellen trainieren. Und hier kommt ANIMMED ins Spiel. Mittelständische Medizintechnikunter- nehmen haben üblicherweise keine aus- reichende Datenbasis oder eine Metho- dik, um ihre Algorithmen zu trainieren. Hinzu kommt, dass diese Unternehmen oftmals auch nicht das erforderliche Know- how haben, um eine KI-Anwendung zu entwickeln. Im Anwendungszentrum sollen sie beides erhalten: Unterstützung von der Fraunhofer-Projektgruppe und die 48 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

l e h c a t S a s s e n a V / A P I r e f o h n u a r F : o t o F Topthema ▶ kma Special MEDICA 2020 medizinischen Gerät funktioniert, legen die Fraunhofer-Forscher einen Prozess an, mit dem sie die Algorithmen trainieren. Zunächst mit kleineren Trainingszyklen, und wenn die Ergebnisse gut sind, mit größeren Datenmengen. „Das Ganze erfordert viel Fingerspitzengefühl, auch wenn die Algorithmen und entsprechen- de Softwarebibliotheken zur Verfügung stehen“, sagt Stallkamp. Wie beim Kathe- terprojekt wird erwartet, das auch hier nicht ausreichend klinische Daten für das Training der Algorithmen zur Verfügung stehen. Deshalb versuchen die Forscher, mit mathematischen Simulationsmodellen und der Arbeit an Phantomen möglichst nah an den ﬁnalen Trainingsstatus der Algorithmen heranzukommen. in der Klinik getestet oder eingesetzt werden könnte. Für die Unternehmen stellt eine solche Entwicklung zwar ein Risiko dar, aber wenn „es funktioniert“, dann ist KI der Schlüssel für die nächste Generation an medizinischen Geräten und damit ein absolutes Wettbewerbsar- gument. ANIMMED ist erst im Sommer gestartet – mitten in der Pandemie. Die in Deutschland wohl einzigartige Nähe von Automatisierungsexperten mit KI-Erfahrung und den Datenproﬁs des Heinrich-Lanz-Zentrums zu einer Uniklinik ist ein attraktives Angebot, das der eine oder andere mittelständische Medizin- technikhersteller in den nächsten Jahren annehmen wird, um den internationalen Anschluss nicht zu verpassen. ▬ Ausblick Noch haben die Forscher kein abgeschlos- senes Referenzprojekt, das als Produkt Dr. Michael Lang Freier Journalist erforderlichen Trainingsdaten vom Hein- rich-Lanz-Zentrum. Die mittelständischen Medizintechnik- unternehmen sollen ANIMMED vor allem nutzen, um ihre bestehenden Systeme um KI zu erweitern. Der gesamte Prozess beginnt mit einer Anwendungsbetrach- tung, indem die ANIMMED-Ingenieure den Firmen aufzeigen, wie sie ihre Produkte mit KI verbessern können. Danach be- ginnt die eigentliche Weiterentwicklung zum KI-Produkt. „Wir kennen uns mit der Medizintechnik und KI-Methoden so gut aus, dass wir in der Regel einen Testaufbau realisieren können, der die technische Machbarkeit und Funktionalität grundsätzlich abschätzen lässt“, stellt Stallkamp fest. Der Forscher betont, dass medizintechnische Geräte nicht nur mit einem neuen Algorithmus auskommen, sondern möglicherweise die Konstruktion oder auch weitere technische Komponen- ten wie zum Beispiel Sensoren verändert oder ergänzt werden müssen. „Das Ganze kann sehr komplex werden.“ Sobald der physikalische Testaufbau beispielsweise mit dem modifizierten VISOCALL IP – Alle Funktionen integriert Full IP-basierte Plattform für Kommunikation, Organisation und Pflege DIN VDE 0834 zertifiziert VISOCALL IP 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell Besonders. Sicher. securiton.de © 2020. Thieme. All rights reserved. 49

Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 s p i l i h P : o t o F diagnostik KI-PLATTFORMEN Klinisches Know-how, KI und smarte Systeme Künstliche Intelligenz (KI) ist in der Medizin im Kommen, speziell in der Radiologie. Viele Unternehmen sind dort aktiv, denn die Zahl der medizinischen Daten explodiert und es gibt die Notwendigkeit, diese vielen Daten anders als bisher zu erfassen. KI ist darüber hinaus jedoch auch in der Diagnostik ein echter Segen und eröﬀnet neue Behandlungsansätze und -methoden. Mit KI ist es so eine Sache: Es fasziniert uns zu sehen, wie Computer und Maschinen ohne Zutun automatisch lernen. Doch es bestehen noch diverse Herausforde- rungen, die es zu meistern gilt. KI bietet auf jeden Fall viel Potenzial, wie beispiels- weise eine bessere Diagnostik und damit einhergehend bessere und individuellere Therapien für den Patienten. Auf Seiten der Anwender im Krankenhaus fallen vor allem Arbeitszeitersparnis sowie Prozess- optimierung ins Gewicht. Besonders in der Radiologie kann KI gut unterstützen. Philips ist auf diesem Gebiet sehr weit und hat vor Kurzem eine KI-Plattform für die bildgebende Diagnostik auf den Markt gebracht: die IntelliSpace Al Workflow Suite, die Routineaufgaben automati- siert. „Mit der oﬀenen, herstellerneutralen Plattform lassen sich Anwendungen für alle Modalitäten nahtlos in den Workflow integrieren. Das erleichtert den Transfer von KI in den Versorgungsalltag“, erklärt Christian Backert, Business Marketing Ma- nager Enterprise Diagnostic Informations bei Philips DACH. Das Leben in der Radiologie erleichtern Durch die Anbindung der Plattform an das PACS können Daten standardisiert abgerufen werden, die für die behan- delnden Ärzte einen Mehrwert haben. Die Zuordnung der Bilddaten an die pas- senden KI-Tools im Hintergrund läuft vollautomatisch ab, ohne dass sich Ärzte oder MTAs darum kümmern müssen. Der Radiologe bzw. die Radiologin erhält die Ergebnisse der KI-Analysen gleich zu Beginn zur Prüfung, wenn das Bild zur Be- fundung aufgerufen wird und kann dann 50 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 s p i l i h P : o t o F Mehr Effizienz durch KI. Je mehr Daten zur Ver- fügung stehen, desto besser die Ergebnisse. Foto: Philips K I T S O N G A I D tionssystem gleich die ideale Einstellung in der entsprechenden Sequenz aus – individuell für genau diesen Patienten. Das minimiert das Problem der Mehr- fachaufnahmen. Denn es ist erwiesen, dass gerade bei MR-Untersuchungen viele Bilder nochmals gemacht werden müssen, weil beispielsweise am Ende gar nicht die Information, die man sehen wollte, aufgenommen wurde, oder das Bild verwackelt ist. Durch Einsatz von KI kann also der Zeit- und Kostendruck für Radiologen minimierte werden. Und so könnte es aussehen Die Idee ist nun Folgende: Es kommt die Anfrage, dass bei Patient Müller das Knie angeschaut werden soll. Der Algo- rithmus im MR-Gerät weiß dann schon, was die ideale Sequenz ist: Zusammen mit allen verfügbaren Zeitslots für die Untersuchung, die der Algorithmus aus dem RIS hat, greift er automatisch auf die verfügbaren Sequenzen aus dem entsprechenden Scanner zurück. Diese Basisinformationen zu dem Patienten hat er sich aus dem KIS geholt. Dann wählt der Algorithmus die optimale Kombinati- on aus. Die Zeit der Vorbereitung wird so minimiert, denn das Gerät muss nicht erst händisch eingestellt werden, wenn der Patient den Raum betritt. Idealerweise braucht die MTA dann nur noch auf den Knopf zu drücken. Denn selbst bei der vorherigen optimalen Positionierung des Patienten kann KI helfen. selbst entscheiden, ob die Informationen in den weiteren diagnostischen Prozess einbezogen werden. Mehr Effizienz durch KI KI kann aber noch an anderen Stellen helfen, wo man es auf den ersten Blick nicht vermutet. Sie kann den komplet- ten Workflow in der Radiologie stei- gern: von der Terminvergabe über die Bildakquisition bis hin zur Befundung. Hat ein Patient beispielsweise Pro- bleme im Knie und braucht ein MRT, kann KI-Unterstützung bereits bei der Terminplanung ansetzen. Es können alle Informationen herangezogen werden, die der Algorithmus über das Netzwerk zieht und mithilfe derer ein möglichst günstiger Termin gefunden werden kann. Das heißt, nicht nur Arzt und Patient können zu diesem Termin, sondern die Untersuchung passt auch am besten in den Ablauf der Praxis bzw. des Kranken- hauses, sprich sie liegt in der Nähe von anderen Knieuntersuchungen. Dann Auf KIPlattformen lassen sich mittler weile Applikationen vieler Hersteller integrieren. Das er leichtert den Trans fer von KI in den Versorgungsalltag. braucht das Personal nicht das MR-Gerät umbauen und eine neue Spule einbauen, weil vorher beispielsweise eine Kopfun- tersuchung gemacht wurde. Wenn die Probleme des Patienten be- kannt und mit entsprechend guten Vor- informationen dokumentiert sind, kann KI auch helfen, die optimale Bildgebung auszuwählen. Das bedeutet, es wird nicht nur ein MR-Bild gemacht, sondern durch die Vorinformationen wählt das Gerät aus dem KIS oder dem Praxisinforma- 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell © 2020. Thieme. All rights reserved. 51

Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 Besserer Workflow durch KI Im Anschluss an die Diagnostik kann KI natürlich auch helfen, die richtige Therapie auszuwählen. Und damit schließt sich der Kreis rund um die Patient Journey. Gerade im Bereich des MR kann man sagen, dass es wichtig ist, möglichst viele Datenquellen zu verwenden. Es ist kein Geheimnis: Je umfassender man den Algorithmus trainieren kann, desto besser wird am Ende das Ergebnis. Der Radiologe wird durch KI zunehmend entlastet und wird künftig anders arbeiten (können). Auch die Universitäten haben das schon erkannt und bieten andere Lerninhalte als Teil ihrer Curricula an. Der Radiologe der Zukunft wird ein anderes Skill Set mitbringen als heute oder in der Vergangenheit. Er wird dadurch aber auch wieder in die Lage versetzt, das zu tun, weshalb er Medizin studiert hat: mehr Zeit für den Patienten, seine Anamnese, Diagnostik und Therapie zu haben. Die Vorteile von KI für die Radiologie sind übertragbar in andere Felder, auch in nicht bildgebenden Bereichen. So ist bei- spielsweise Dr. Michael Perkuhn, General Manager für IntelliSpace Al Venture bei Philips überzeugt, dass der Einsatz von KI nicht nur die Radiologie, sondern auch die Onkologie, die Neurologie und die Pathologie verändern werde. ▬ Alexandra Heeser Besuchen Sie unsere Themenwelt MEDICA auf kma-Online.de Bild gemacht: Was nun? Derzeit ist es noch so, dass im Anschluss an eine MR-Untersuchung jemand die Aufnahmen anschaut und dann anhand diverser Qualitätsmerkmale erst einmal entscheiden muss, ob das Bild in Ordnung ist und der Arzt es so befunden kann. Bei dieser Begutachtung stellt sich auch des Öfteren heraus, dass die Untersuchung noch einmal gemacht werden muss: Das kostet extra Zeit und Geld, der Patient muss gegebenenfalls sogar noch einmal einbestellt werden und es ist für ihn un- angenehm. Auch an dieser Schnittstelle kann und sollte KI künftig zum Einsatz kommen. Das KI-gestützte Programm schaut sich in Zukunft das Bild von Patient Müller sofort nach der Aufnahme an und gleicht mit Regulatorien ab, was in dem Bild zu sehen sein muss. Diese Prüfung übernimmt der Algorithmus selbstständig nach jedem Knopfdruck und gibt sofort ein Signal zurück an die MTA: Grün be- deutet, das der Radiologe es sich direkt anschauen kann, rot impliziert, dass das Bild noch einmal gemacht werden muss. Der Patient hat dabei den Vorteil, dass er nicht mehr so lange im MRT liegen muss, weil unnötige Sequenzen vermieden wer- den oder gar nochmalige Untersuchungen entfallen. Eine optimierte Bildgebung kommt ihm schließlich auch zugute, weil der Arzt im Anschluss auch eine treff- sichere Diagnose stellen kann. Der Einsatz von KI verändert nicht nur die Radiolo gie, sondern auch die Onkologie, die Neurologie und die Pathologie.“ Dr. Michael Perkuhn, Gene- ral Manager für IntelliSpace AI Venture bei Philips die Lösungen von Riverain Technologies im Röntgen-Thorax einen von sechs, in CT-Scans sogar 29 Prozent zuvor überse- hender pulmonaler Noduli identiﬁzieren. Der große Wunsch der Mediziner, künftig Tumore automatisch zu erkennen, soll KI-gestützt möglich werden. Am Beispiel der Glioblastome kann man das wie folgt erläutern: Man schaut im Gehirn, was ge- nau Tumorgewebe ist, was Randgewebe ist und was in der Therapie bestrahlt oder operativ entfernt werden muss. Künftig soll es so auch nach der Therapie einfa- cher werden, zu kontrollieren, ob wirk- lich jedwedes tumorbefallenes Gewebe entfernt wurde, ob es noch Tumorreste gibt oder Tumorränder, die noch einmal nachbehandelt werden müssen. All das sind Arbeiten, die derzeit manuell ge- macht werden und für den Radiologen sehr zeitaufwendig sind. KI sieht mehr als das Auge Namhafte Partner wie Riverain Technolo- gies sind bei Philips neuer Plattform mit an Bord. Sie sorgen beispielsweise mit ihren KI-Software-Tools für eine genauere und schnellere Detektion von Patholo- gien. So zeigen klinische Studien, dass Für Brustkrebs-Patientinnen beispielsweise erhofft man sich, durch noch bessere Vorabinformationen schmerzhafte Stanz- biopsien oder andere unangenehme und zeitaufwendige Untersuchungen nicht mehr so häuﬁg machen zu müssen. Hier eröﬀnet sich künftig noch ein weites Feld. 52 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 G A m o k e l e T e h c s t u e D : o t o F Die gematik bestätigte iMedOne als einem der ersten Krankenhausinformationssysteme in Deutschland die Konformität seiner Schnitt- stelle zum Konnektorsimulator. Foto: Deutsche Telekom AG Pflegepersonal oder Vertreter anderer Heil- berufe haben sie auf diese Weise jederzeit aktuell und vollständig digital zur Hand. Für den sicheren digitalen Datenaustausch sind Krankenhäuser, Praxen oder Apotheken an eine zentrale Telematikinfrastruktur angebunden, die sämtliche Akteure des deutschen Gesundheitswesens vernetzt. ▬ Nach Informationen der Deutschen Telekom AG ‣ Infos unter www.telekom-healthcare.com TELEKOM KIS iMedOne bereit für E-Medikationsplan Das Telekom Krankenhausinformations- system (KIS) iMedOne kann als eines der ersten an die Telematikinfrastruktur des deutschen Gesundheitswesens angebunden werden. Die gematik hat das KIS und seine Funktionalitäten für den E-Medikationsplan geprüft. Die Gesellschaft bestätigte iMedOne als einem der ersten KIS in Deutschland die Konformität seiner Schnittstelle zum Kon- nektorsimulator. „Der umfassende digitale Zugang zu Patientendaten unter strengen Auflagen des Gesundheitsdatenschutzes ist Grundvoraussetzung für die Digitali- sierung des Gesundheitssystems“, sagt der zuständige Telekom Produktverant- wortliche Dirk Hoﬀmann. „Die Bestätigung des E-Medikationsplans von iMedOne ist ein wichtiger Meilenstein für unser System und ein weiterer Schritt auf dem Weg zur elektronischen Patientenakte.“ Der elek- tronische Medikationsplan umfasst alle relevanten Daten für die Behandlung eines Patienten und speichert diese direkt auf der Gesundheitskarte. Ärzte, Apotheker, TECHNISCHES LABORMANAGEMENT Marienhausgruppe kooperiert mit Synergy Die Synergy Diagnostics GmbH und die Marienhaus Unternehmensgruppe haben einen Generalunternehmervertrag für das technische Labormanagement geschlossen. Die Partnerschaft ist zunächst auf sieben Jahre ausgelegt und kann um weitere zwei Jahre verlängert werden. Der Vertrag hat ein Volumen von rund 23 Millionen Euro. Im Rahmen der Generalunternehmerschaft werden alle Klinikstandorte der Marienhaus Unternehmensgruppe mit labormedizini- schen Befunden versorgt – einschließlich der Geräte, Reagenzien und des Service für das Inhouse-Labor sowie für den Bereich des Point-of-Care-Testing (POCT). Im Rahmen der Partnerschaft werden die Bestandsgeräte sukzessive ersetzt oder erneuert und somit der komplette Gerätepark der Laborstand- orte harmonisiert. In Zukunft werden darüber jährlich mehr als sieben Millionen Laborbe- funde für die Patientenversorgung erbracht. Die Kooperation beinhaltet darüber hinaus eine Reihe von Managementleistungen. Die Konzeptumsetzung sowie die Koordination mit den verschiedenen Industriepartnern wird von einem Projektleiter der Synergy Diagnostics GmbH verantwortet. ▬ Nach Informationen von Synergy Dia- gnostics GmbH / Marienhaus Holding GmbH ‣ Infos unter www.synergy-diagnostics.com www.marienhaus.de 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell © 2020. Thieme. All rights reserved. 53 K I T S O N G A I D Schaﬀ en Sie mehr Zeit für die Pﬂ ege• AMiS-PRO - Carestation & CareIT PRO, die Pﬂ ege-Expertenso ware www.alphatronmedical.de www.nursit.institute

Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 bildgebung i g n g a m I S O E : o t o F Das Röntgensystem EOSedge scannt die Wirbel säule gleichzeitig frontal und seitlich. Foto: EOS Imaging RÖNTGENSYSTEM Vom Scheitel bis zur Sohle Die Asklepios Klinik in St. Georg hat als erste Einrichtung in Deutschland die Ganzkörper-Röntgenanlage EOSedge in Betrieb genommen. Das Gerät verwendet die modernste Detektortechnologie. Es ist besonders für Patienten mit Wirbelsäulen-, Hüft- und Knieproblemen geeignet. Die Patientin steht in einer oﬀenen Ka- bine einer kleiderschrankgroßen Rönt- genanlage. Ihre Füße hat sie auf einem kleinen Podest nach Bodenmarkierungen ausgerichtet. Die Arme positioniert sie an einer Stabilisierungsstange, während sich vor und links neben ihr jeweils zwei Röntgenröhren und Detektoren entlang der Körperachse bewegen. Ihre Wirbel- säule wird gleichzeitig frontal und lateral gescannt. Zehn Sekunden dauert dieser Scan-Vorgang. Für die gesamte Röntgen- untersuchung werden nur vier Minuten benötigt. Dr. Hüseyin Übeyli ist zufrieden mit der Aufnahme. In wenigen Minuten entsteht eine Front- und Seitenansicht der gesam- ten Wirbelsäule. Zusätzlich können am Computer die einzelnen Winkelparameter und ein 3D-Modell erstellt werden, das der leitende Arzt am Interdisziplinären Wirbelsäulen- und Skoliosezentrum der Asklepios Klinik St. Georg zur Opera- tionsplanung verwenden kann. Übeyli und seine Kollegen nehmen sowohl mi- nimalinvasive endoskopische Eingriﬀe, mikrochirurgische Eingriﬀe als auch die klassischen oﬀenen chirurgischen Eingriﬀe vor. Seine Patienten leiden an verschleiß- bedingten Erkrankungen, Entzündungen, Tumoren oder angeborenen und erwor- benen Deformitäten der Wirbelsäule. Die Spezialisierung auf die Behandlung von Formveränderungen der Wirbelsäule (zum Beispiel Skoliosen oder Kyphosen) stellt einen orthopädischen Schwerpunkt mit überregionaler Bedeutung dar. Die Klinik ist ein Wirbelsäulenspezialzentrum. Zudem bietet sie im Rückenzentrum St.Georg auch die Möglichkeit der konservativen multimodalen Schmerztherapie in Rahmen einer Tagesklinik an. 54 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 Bessere Bildqualität und geringere Strahlenbelastung Das innovative Röntgengerät haben die Hanseaten noch nicht lange in Betrieb. Es handelt sich um das erste EOSedge, das in Deutschland installiert wurde. Der französische Hersteller EOS imaging ist auf die Entwicklung von Ganzkörper- Röntgenanlagen speziell für Aufnahmen im Wirbelsäulenbereich spezialisiert. Im Unterschied zur ersten Generation lie- fert das EOSedge Röntgenaufnahmen in einer noch höheren Bildqualität. „Die Aufnahmen entsprechen einem Röntgen- bild, weshalb wir sie auch entsprechend abrechnen können“, erklärt Übeyli. Viel wichtiger ist dem Mediziner jedoch eine weitere Verbesserung. Die Strahlenbe- lastung für die Patienten ist mit diesem Gerät mindestens 50 Prozent geringer als bei Verwendung eines herkömm- lichen Röntgengeräts. Studien haben bei Skoliosepatientinnen gezeigt, dass mehrfache übliche Röntgenaufnahme das Brustkrebsrisiko um das Fünﬀache erhöht. „Skoliose-Patienten, die jährlich über einen Zeitraum von vier bis sieben Jahren geröntgt werden müssen, haben durch das Gerät ein deutlich geringeres Brustkrebsrisiko“, sagt Übeyli. Die höhere Bildqualität und die geringere Strahlenbelastung sind das Ergebnis einer neuen Detektortechnologie. Herkömm- liche Detektoren arbeiten mit indirekter Konversion. Sie wandeln die Röntgenpho- tonen in sichtbares Licht um, aus dem in einem zweiten Schritt ein elektrisches Signal entsteht, das dann digitalisiert wird. „Die neuen Detektoren verwen- den nicht mehr diesen Umweg über die Lichtemission. Aus den Röntgenphotonen entsteht direkt das elektrische Signal“, erklärt Professor Dietmar Kivelitz, Chef- arzt am Albers-Schönberg-Institut für Strahlendiagnostik der Asklepios Klinik St. Georg. Photon-Counting-Detektoren Diese direkten Detektoren werden auch als Photon-Counting-Detektoren oder Photonenzählende Detektoren bezeich- net, weil sie die einzelnen Photonen in jedem Bildpunkt (Pixel) zählen. Her- kömmliche Röntgendetektoren dage- gen summieren alle Photonen in einem Pixel zusammen. Die neuen Detektoren 50 Prozent niedrigere Strahlendosis als mit einem herkömmlichen Röntgengerät. Quelle: EOS Für Kinder gibt es ein Extra Programm mit einer noch niedrigeren Strahlen dosis. Prof. Dietmar Kivelitz, Asklepios Klinik St. Georg haben kein Elektronikrauschen mehr und können möglicherweise in Zukunft auch in anderen Röntgengeräten und Com- putertomographen verwendet werden. Dadurch erreichen sie mit niedrigen Strah- lendosen eine hohe Bildqualität. Beson- ders zwei Patientengruppen proﬁtieren davon besonders: adipöse Patienten und Kinder. Bei dickleibigen Menschen errei- chen wegen des großen Leibesumfangs weniger Photonen den Detektor. „Für Nachsorgeuntersuchungen bei Kindern gibt es ein Extra-Programm mit einer noch niedrigeren Strahlendosis“, sagt Kivelitz. Zusätzlich reduziert während des Scanvor- gangs eine Modulation der Strahlendosis abhängig vom Körper des Patienten die Strahlenbelastung. Durch die im Ver- gleich zu herkömmlichen Röntgengerä- ten geringere Strahlendosis benötigen die Patienten theoretisch auch keinen Brust- oder Gonadenschutz mehr. „Die Radiologen entscheiden das aber immer im Einzelfall“, sagt Übeyli. Bei älteren Patienten führt er oft einen Ganzkörper- scan von der Halswirbelsäule bis zu den Füßen durch. „Ältere versuchen oft, die Deformation durch Beugen der Hüften und Knie auszugleichen, erklärt er. „Das können wir durch den Ganzkörper-Scan jetzt erkennen und objektivieren.“ Seni- oren, die etwas wackelig auf den Beinen sind, proﬁtieren zudem von der schnellen Scan-Geschwindigkeit von weniger als fünf Sekunden. Mit herkömmlichen Röntgengeräten konnten die Radiologen nur einzelne Bereiche aufnehmen, die am Compu- ter zusammengefügt wurden. Vor allem aber durch die simultane Erfassung der Frontal- und Seitenansicht sparen die Radiologen Zeit, da sie diese Aufnahmen nicht mehr nacheinander machen müs- sen. Kivelitz sieht aber auch noch einen anderen Vorteil. „Dadurch, dass wir den Untersuchungsbereich scannen und nicht wie beim herkömmlichen Röntgenbild eine Projektion erstellen, treten keine vertikalen Verzerrungen mehr auf“, erklärt er. Das bedeutet, dass alle Details auf dem Röntgenbild in Originalgröße abgebildet werden und dem Chirurgen die korrekten Längenmaße angezeigt werden. ▬ Dr. Michael Lang Freier Journalist 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell © 2020. Thieme. All rights reserved. 55 G N U B E G D L I B

Foto: Deutsches Röntgen-Museum Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 DIE NEUE Fortbildungszeitschrift speziell für die Notaufnahme ﬀ u a H . A . r D : G h p , 9 9 4 3 A R H , t r a g t t u t S : r e t s i g e r s l e d n a H d n u z t i S , G K g a l r e V e m e h T g r o e G i . n e t l a h e b r o v r e m r ü t r r I d n u n e g n u r e d n ä s i e r P . r h a J o r p n e b a g s u A 4 , MOBIL LESEN ONLINE & OFFLINE mit der kostenlosen eRef App Ihr Notaufnahme-Team wird täglich gefordert: Blitzschnell Wissen aus sämtlichen Fach- gebieten abrufen und entscheiden. Stets den Überblick behalten und auch unter Stress Hand in Hand arbeiten. Genau dafür gemacht – Notaufnahme up2date: Sie liefert ausschließlich Themen, die Ihre Mitarbeiter bei ihrer Arbeit in der Notaufnahme weiterbringen. Verlässlich, einprägsam und angenehm zu lesen. Als Heft und in der App. Einfach Fortbildung pur. Für uns ein Muss – der Bezug zum Alltag in der Notaufnahme: Ausgehend vom Curriculum für die neue Zusatzweiterbildung Klinische Akut- und Notfallmedizin werden alle Bereiche systematisch durchlaufen. CME-Beiträge mit zahlreichen Fallbeispielen, SOP-Beiträge und Schritt-für-Schritt-Anleitungen geben Orientierung und Sicherheit beim Entscheiden. n e t s o k d n a s r e V . l g z z t o b e g n A Jetzt Notaufnahme up2date für Ihr Team abonnieren: www.thieme.de/notaufnahme-institution up2date – Fortbildung mit dem roten Faden 56 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

Foto: Deutsches Röntgen-Museum Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 Foto: Deutsches Röntgen-Museum Foto: Siemens Healthcare GmbH 2 1 Röntgens Labor an der Universität Würzburg, wo er die X-Strahlen entdeckte. 2 Das Röntgenbild der Hand seiner Frau Bertha fügte der Physiker seiner Abhandlung bei. Es dauerte damals noch ganze 15 Minuten, bis er ihren Handknochen mit dem Ehering für die Ewigkeit festgehalten hatte. Fotos: Deutsches Röntgen-Museum 3 Bild eines menschlichen Schädels, aufge- nommen von Dr. Rosenthal 1896. Foto: Siemens Healthcare GmbH 1 G N U B E G D L I B 3 JUBILÄUM Urmoment der modernen Medizin 2020 sollte eigentlich ein strahlendes Jubiläumsjahr werden: 125 Jahre Entdeckung der Röntgenstrahlen und der 175. Geburtstag von Röntgen selbst waren die Ereignisse, die dieses Jahr zum Röntgenjahr werden lassen sollten. Und dann kam Corona. Und dennoch: Der Abend des 8. Novembers 1895 ist und bleibt der Tag einer bahnbrechenden medizinischen Entdeckung – nämlich die der X-Strahlen – und erfährt in kma auf den folgenden Seiten eine entsprechende Würdigung. Nachdem Wilhelm Conrad Röntgen Rufe an die Universitäten von Utrecht und Jena abgelehnt hat, nimmt er die Stelle als Professor für Experimentalphysik und Direktor des Physikalischen Instituts in Würzburg an. Er experimentierte – wie so oft – auch am Abend des 8. November 1895 in seinem dortigen Labor (Bild Nr. 1) wieder an Kathodenstrahlen und ihrer Wirkung, als es geschah: „Ich fand durch Zufall, dass die Strahlen durch schwarzes Papier drangen“, erklärte er seine Entde- ckung bei seinem ersten und einzigen öﬀentlichen Vortrag zu den X-Strahlen, den er am 23. Januar 1896 hielt. Als Röntgen am 27. März 1845 in Lennep, einem heutigen Stadtbezirk von Rem- scheid, das Licht der Welt erblickte, stand diese Entdeckung noch in den Sternen. In Holland aufgewachsen sah es anfangs auch nicht danach aus, als ob er eine akademi- sche Laufbahn einschlagen würde. Denn er musste die Technische Schule in Utrecht ohne Abschluss verlassen, weil er sich weigerte, einen Mitschüler zu verpfeifen. Damals wie heute ist ein Studium ohne Abitur kaum denkbar. Als er von einem Schweizer Ingenieur erfuhr, dass in Zürich die Einschreibung nach einer Aufnahme- prüfung auch ohne Abitur möglich sei, bewarb er sich an der Eidgenössischen Polytechnischen Schule und wurde an- genommen. Mit Bestnoten beendete er sein Studium als Maschinenbauingenieur Fortsetzung auf Seite 59 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell © 2020. Thieme. All rights reserved. 57

Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 TRAGFÄHIGE LÖSUNGEN 6-MAL JÄHRLICH Jetzt gratis testen! Fakten für fundierte Entscheidungen: Die Zeitschrift Gesundheitsökonomie & Qualitätsmanagement zeigt Ihnen erfolgreiche Konzepte zur systematischen Qualitätsförderung und zum zweckmäßigen Ressourceneinsatz auf. Sie bietet ökonomische Modelle und Werkzeuge zur Evaluation von Therapien. Deutsche Zusammenfassungen hochrangiger internationaler Studien geben Ihnen den besten Überblick. Tragfähige Lösungen – für alle, die im Management von Klinik und Trägern, bei Verwaltungseinrichtungen oder in der Gesundheitspolitik tätig sind. Organ der Deutschen Gesellschaft für Gesundheitsökonomie dggö. www.thieme.de/gesqm 58 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

4 Foto: Deutsches Röntgen-Museum Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 Foto: Deutsches Röntgen-Museum 4, 5 Am 10. Dezember 1901 erhielt Röntgen den ersten verliehenen Nobelpreis für Physik. Fotos: Deutsches Röntgen-Museum 6 Eine originalgetreue Nachbildung der ersten Röntgenröhre steht heute im Medizinhistorischen Museum Erlangen. Foto: Thieme Group / Alexandra Heeser 7 Das Arbeitszimmer von Dr. Heinrich Albers-Schönberg, Allgemeines Krankenhaus St. Georg in Hamburg Foto: Philips 8 Erste Röntgenaufnahmen um 1900. Foto: Philips 7 6 Foto: Thieme Group / Alexandra Heeser Fortsetzung von Seite 57 und entdeckte seine Leidenschaft für die Physik erst Ende der 1860er-Jahre durch die Bekanntschaft mit dem jungen Pro- fessor August Kundt. Kundt wurde eine ganze Weile von seinem frisch promovier- ten Schützling Röntgen begleitet: Zuerst wurde Röntgen sein Assistent an der Julius- Maximilians-Universität in Würzburg, anschließend an der Reichsuniversität in Straßburg, wo man Röntgen nach zwei Jahren Assistenztätigkeit auch das Recht zur Habilitation einräumte. Nach einem Zwischenstopp an der Universität Gießen schließt sich der Kreis und der begnadete Physiker Röntgen kehrte als Professor für Experimentalphysik nach Würzburg zurück, wo er dann die bahnbrechende Entdeckung der X-Strahlen machte. Bescheidenes Genie Der Forscher Röntgen kümmerte sich rührend um seine Familie, besonders um seine Frau – auch wenn er diese über die Wissenschaft zeitweise zu vergessen schien. So schloss er sich beispielsweise 5 8 Foto: Philips G N U B E G D L I B Foto: Philips 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell © 2020. Thieme. All rights reserved. 59

Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 1895 Wandlung von Strahlung in sicht- bares Licht. Die sogenannten Leuchtfolien wurden bei der Durch- leuchtung und Filmbeleuchtung in Kassetten verwendet. 1901 Entdeckung der X-Strahlen durch Professor Conrad Wilhelm Röntgen 1898 Wilhelm Conrad Röntgen erhält für seine Entdeckung den ersten verliehenen Nobelpreis für Physik. 9 10 11 9 Röntgenaufnahme des Herzens mit dem Blitzapparat. 10 Diverses Röntgenzubehör zum Strahlenschutz von RGS. 11 Der Bestrahlungs- kasten von Siemens aus dem Jahr 1922 ist das erste Gerät der Firma, das das Bedienpersonal und den Patienten zuverlässig vor den Gefah- ren wie Strahlung oder auch Hochspannung schützt. Fotos: Siemens Healtcare GmbH nach der Zufallsentdeckung der Röntgen- strahlen sechs Wochen in seinem Labor ein und forschte weiter – ohne irgend- jemanden in seine Nähe zu lassen. Der Weg ein Stockwerk höher in die Familien- wohnung war ihm schon zu lang. Das Ergebnis der selbst verordneten Klausur: ein wissenschaftlicher Beitrag. Diesen ver- öﬀentlichte er dann, ohne vorher jeman- dem von den X-Strahlen erzählt zu haben. Seiner Abhandlung „Über eine neue Art von Strahlen“ fügte er als Beweis einige „Schattenbilder“ bei, wie Röntgen selbst die Aufnahmen nannte – in Anlehnung an die Lichtbilder der Fotograﬁe. Darunter war auch die weltberühmte Aufnahme der Hand seiner Frau Bertha (Bild Nr. 2). Seinen einzigen öﬀentlichen Vortrag über die X-Strahlen, wie Röntgen sie selbst an- fänglich nannte, hielt der Physikprofessor bereits zweieinhalb Monate nach seiner Entdeckung. Das ebenfalls berühmte Bild der Hand des Anatomen Albert von Kölliker entstand dabei. Dieser schlug dann auf dieser Veranstaltung auch vor, die X-Strahlen nach Röntgen zu benennen. Röntgen – eine Erfolgsgeschichte Und so nahm die Erfolgsgeschichte ihren Lauf – von Würzburg bis in die ganze Welt. Denn als Anfang 1896 die Wiener „Presse“ als erste Zeitung über die mysteriösen, unsichtbaren Strahlen berichtete, die fast jede Materie durchdrangen, setzte ein Hype ein. Über Telegrafenleitungen verbreitete sich die Nachricht von den „Zauberstrahlen“, wie sie das Blatt nann- te, in ganz Europa bis nach Amerika. Ein Grund für die rasche Anerkennung seiner Erﬁndung war sicherlich, dass in fast allen Physiklaboren dieser Zeit ähnliche Appa- raturen standen, wie Röntgen sie benutzt hatte. Seine Experimente ließen sich somit ohne großen Aufwand nachstellen und bestätigen. Röntgens Entdeckung wurde eine Welt- sensation, träumte die Medizin doch schon seit Anbeginn vom Einblick in das Innere des menschlichen Körpers. Während die Durchstrahlung des Körpers 1858 mit den sogenannten Geißlerröhren sich nicht für die anwendbare Diagnostik am lebenden Menschen eignete, schaﬀte Röntgen 1895 den Durchbruch und legte den Grundstein für die medizinische Fachdisziplin der diagnostischen und interventionellen Radiologie. So entstand schon kurz nach seiner Beobachtung im Jahr 1896 das Bild eines menschlichen Schädels (Bild Nr. 3). Ab 1896 setzte ein wahres Röntgenﬁeber ein und für Röntgen und seine Familie begann ein nie dagewesener Rummel. Er selbst beschrieb es in einem Brief an seinen Schweizer Freund und Kollegen Ludwig Zehner. Bei ihm sei der Teufel los: „Ich hatte von meiner Arbeit niemand etwas gesagt: Meiner Frau teilte ich nur mit, dass ich etwas mache, von dem die Leute, wenn sie es erfahren, sagen würden: ,Der Röntgen ist wohl verrückt geworden.’“ Foto: Siemens Healtcare GmbH Foto: Siemens Healtcare GmbH Foto: Siemens Healtcare GmbH 60 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 Erkennung der Gefahren der Strahlung. Es setzte ein Wandel ein: Verringerung der Dosis für den Patienten und den Untersuchenden. 1927 Entwicklung der rotierenden Anoden und damit höherer Belastbarkeit. 1929 Ab 1905 Entwicklung der ersten Röntgenröhre mit Strah- lenschutzgehäuse. 1929 Waghalsiges Selbstexpe- riment von Dr. Werner Forßmann, der beweist, dass man mit Hilfe eines Katheters das Herz untersuchen kann. Die Angiographie selbst setzte sich jedoch erst in den 1950er-Jahren durch. Entdeckung, Röhre und Nobelpreis Röntgens Entdeckung entstand ja, wie er es selbst im Nachgang immer betonte, durch einen Zufall. Dennoch: Der erste Nobelpreis für Physik (Bilder Nr. 4 und 5), der ihm 1901 dafür verliehen wurde, ge- bührt dem Wissenschaftler, der sich nach seiner Perzeption immer mehr zurückzog, völlig zu Recht. Denn die bahnbrechen- de Entdeckung hielt schnell Einzug in der Medizin. Unternehmen, die in der Glaskunst hervorragende Fähigkeiten hatten – wie C.H.F. Müller in Hamburg oder Reininger, Gebbert & Schall (RGS) in Erlangen –, machten sich kurz nach der Entdeckung der Röntgenstrahlen bereits an die Herstellung und Verbesserung der Röntgenröhren (Bild Nr. 6); Röntgen be- stätigt RGS sogar: „Ihre Röhren sind in der That sehr gut, …“ und kaufte 1896 weitere Röhren bei RGS für seine Forschung. Da Röntgen selbst bei der „guten Tradition deutscher Professoren“ bleiben wollte, dass „Erfindungen der Allgemeinheit gehören und nicht durch Patente und Lizenzverträge“ wirtschaftlich ausgenutzt werden sollten, konnte die Röntgentechnik in den Folgejahren florieren. Hamburg entwickelte sich schnell zu einer Hoch- burg der Röntgenologie; drei Zentren begründeten diese Ausnahmestellung: das Eppendorfer Krankenhaus, das private Röntgeninstitut von Professor Heinrich Ausgezeichnet! 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell Richard Wolf erhält Auszeichnung als eines der "Begehrtesten Medizintechnik- unternehmen 2020" © 2020. Thieme. All rights reserved. 61

Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 Einführung von Belich- tungsautomaten und Bildverstärkern. 1976 Bis heute erfolgt die ﬁnale Herstel- lung von Röntgenröhren in Hand- arbeit. Auch die CT-Geräte haben sich kontinuierlich weiterentwickelt und rotieren heute viermal pro Sekunde und werden digital ausgewertet. 1950 Entwicklung des Computer- tomographen (CT) 2020 12 13 14 15 12 Der erste Bildverstärker von Siemens revo- lutionierte die Röntgentechnik. Der Operateur konnte direkt in das Gerät hineinschauen, ohne dass ein Bild entwickelt werden musste. Foto: Siemens Healtcare GmbH 13 Der vom Direktor der Röntgen- und Hoch- spannungsforschung bei Philips entwickelte transportable Metalix-Arbeitsplatz hatte nicht nur vollständigen Hochspannunsschutz, son- dern konnte auch bei bettlägrigen Patienten vorteilhaft eingesetzt werden. Foto: Philips 14 Heiko Krause, Glasbläser bei Philips, schmilzt in der Werkstatt Anode und Kathode per Hand in den Hartglaskolben der Röntgen- röhre. 15 Moderne CT-Geräte, wie diese von Philips, drehen sich heutzutage viermal die Sekunde. Fotos: Thieme Group / Alexandra Heeser Albers-Schönberg (Bild Nr. 7) und das Krankenhaus St. Georg, wo bereits 1896, 1897 bzw. 1905 erste Röntgenapparaturen (Bild Nr. 8) aufgestellt wurden. Die stürmische Entwicklung der Rönt- gentechnik und der Erfolg der RGS- und Müller-Röhren führte zu einer starken Nachfrage aus aller Welt. So fertigte das Hamburger Unternehmen C.H.F. Müller bereits im Mai 1905 seine 50 000ste Rönt- genröhre. Vier Jahre später verzeichnete das Unternehmen einen Produktionsan- stieg um weitere 25 000 Röntgenröhren. Erste Berichte von schädlichen Eﬀekten durch Röntgenstrahlen – wie Sonnenbrand und Haarausfall – werden anfänglich noch negiert, rücken aber immer mehr die Kehrseite der Medaille in den Fokus. Der Strahlenschutz gerät langsam aber sicher ins Zentrum der Betrachtungen. Denn bei denen, die sich sehr häuﬁg der Strahlung aussetzten, wurden gravierende Schäden sichtbar. So trat zwischen 1900 und 1910 langsam ein Wandel im Umgang mit den Strahlen ein. Strahlenschutz war daher bereits auf dem ersten deutschen Rönt- genkongress 1905 ein zentrales Thema. Diverse Schutzvorrichtungen wurden entworfen und kamen auf den Markt (Bild Nr. 10). Viele der damals entwickelten Maßnahmen sind heute noch aktuell, beispielsweise die Schutzschürzen für Arzt oder Patient. Auch hängt die Röhre schon bald nicht mehr oﬀen im Raum, sondern ist strahlensicher in einem Ge- häuse verpackt (Bild Nr. 11). Und auch für Operateure tat sich viel: Mit dem ersten Bildverstärker von Siemens (Bild Nr. 12) revolutionierte sich die Röntgentechnik. Er erzeugte in Echtzeit ein Bild, welches auf einem Monitor angezeigt wurde. Der Operateur konnte so direkt in das Gerät hineinschauen, ohne dass ein Bild entwi- ckelt werden musste. Das vereinfachte vor allem die Kontrolle bei Operationen. Fluch und Segen Während die Röntgenaufnahmen der ersten Jahre noch 15 bis 20 Minuten dau- erten, gelang es Friedrich Dessauer mit seinem Blitzapparat, Röntgenbilder in wenigen Millisekunden aufzunehmen (Bild Nr. 9). Vor dem Hintergrund dieser Entwicklung dauerte es nicht lange, bis Forscher die Röntgenstrahlen auch für Therapiezwecke ausprobierten. Reise durch die Anatomie des Körpers Das Röntgen wurde langsam mobil und die Erfolgsstory ging schon kurz nach der Jahrhundertwende auf Reise – anfangs mit Hilfe von Pferden, später dann auch per Auto. Das Röntgen-Glück dieser Erde lag aber nicht nur auf dem Rücken der Pferde, weil die für den Transport in schweren Holzkästen verstauten mobilen Röntgen- geräte unhandlich waren, sondern auch, Foto: Siemens Healtcare GmbH Foto: Philips Foto: Thieme Group / Alexandra Heeser Foto: Thieme Group / Alexandra Heeser 62 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

weil die Pferde zudem für den Dynamo als Antrieb benötigt wurden, wenn kein Stromnetz zur Verfügung stand. Ein wei- terer Meilenstein in der Geschichte des Röntgens war die Idee des sogenannten Eintankgenerators, in dem der Hochspan- nungstransformator und die Röntgenröhre zusammen in einem Strahlenschutzge- häuse untergebracht wurden. 1928 erregte Albert Bouwers beim 2. ICR in Stockholm Aufsehen mit seinem trag- baren hochspannungssicheren Gerät (Bild Nr. 13) für Röntgenaufnahmen der Extre- mitäten, des Skeletts und des Thorax. Bei aller Weiterentwicklung werden bis heute werden sowohl bei Siemens als auch bei Philips die Röntgenröhren in Handarbeit ﬁnalisiert (Bild Nr. 14). Eine Entdeckung – zwei Nobelpreise Durch die ständig verbesserte Technik – vom einfachen Röntgenrohr zur Hoch- leistungs-Drehanodenröhre – können in der modernen Medizin nicht nur Knochen sichtbar gemacht werden. 1971 gelang es dem Ingenieur Sir Godfrey Hounsﬁeld und dem Radiologen James Ambrose, ein völlig neuartiges Röntgenbild zu bekommen, eine sogenannte Tomographie. Diese Auf- nahme bildete das Gehirn ihrer 41-jährigen Patientin „viel detaillierter als wir erwartet hattet“ ab, begeisterte sich Ambrose. Mit der Entwicklung der 3D-Röntgenmaschine, die Hounsﬁeld beinahe im Alleingang vor- antrieb, leitete er eine neuartige Röntgen- technik ein, die heute zu den wichtigsten der medizinischen Bildgebung gehört: die Computertomographie (CT). Bereits 1972 beginnt in der Grundlagenforschung bei Siemens in Erlangen die Entwicklung eines leistungsfähigen CT-Scanners, 1974 wird der Prototyp des Siretom getestet und geht bald in Serienproduktion. Auch in diesem Bereich hat sich bis heute viel getan (Bild Nr. 15). Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 Nicht nur für die Medizin wichtig Allein in Deutschland werden nach Be- rechnungen des Bundesamtes für Strah- lenschutz jährlich rund 140 Millionen Röntgenuntersuchungen durchgeführt. Nicht nur in der Medizin, auch in anderen Naturwissenschaften wie der Kunst, der Archäologie oder der Klimaforschung machen Röntgenstrahlen sichtbar, was dem bloßen Auge verborgen bleibt. Gerade die Archäologie ist auf zerstö- rungsfreie Untersuchungsmethoden an- gewiesen, wenn Zweifel an der Herkunft oder der Echtheit von verschiedenen Materialien aufkommen. Die Radiologie ist heutzutage daher auch in der Archäo- logie als Hilfs wissenschaft nicht mehr wegzudenken. ▬ Alexandra Heeser Anamnesedaten bereits zu Hause erfassen mit E-ConsentPro connect ) d l i l b o b m y S ( m o c . e b o d a . k c o t s / m a k n o b © www.thieme-compliance.de/ e-consentpro-connect 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell © 2020. Thieme. All rights reserved. 63

Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 endoskopie chirurgie i t d m h c S s u k r a M i / z n a M n i z i d e m s t ä t i s r e v i n U : o t o F HERZKLAPPEN-REKONSTRUKTION Premieren in Mainz Kardiologen der Universitätsmedizin Mainz haben Anfang August 2020 weltweit erstmals das neue Herzklappen-Reparatursystem PASCAL Ace eingesetzt und europaweit die ersten Patienten mit der neuen Mitraclip-Generation behandelt. Das Zentrum für Kardiologie an der Uni- versitätsmedizin Mainz hat kürzlich als erste Einrichtung weltweit das neuartige Herzklappen-Reparatursystem PASCAL Ace für die Behandlung von mittlerweile 40 Patienten mit einem Herzklappenfehler eingesetzt. Vom Hersteller des PASCL Ace- Systems, Edwards Lifesciences, stammt die vor mehr als 60 Jahren erste kommerziell verfügbare künstliche Herzklappe – eine Mitralklappe. Herzklappen haben die Funktion eines Ventils. Die geöﬀnete Mitralklappe lässt das aus der Lunge kommende, sauerstoﬀ- reiche Blut vom linken Vorhof in die linke Herzkammer strömen. Ist die Kammer gefüllt, schließt sich die Herzklappe, damit das Blut nicht mehr zurückfließen, sondern über ein weiteres Ventil, die Aortenklappe, abfließen kann. Das Pendant zwischen dem rechten Vorhof und der rechten Hauptkammer ist die Trikuspidalklappe. Eine undichte Mitral- oder Trikuspidalklap- pe führt dazu, dass Blut aus der jeweiligen Herzkammer in den Vorhof zurückfließen kann. Die Leistungsfähigkeit des Herzens wird dadurch herabgesetzt, wodurch es zu Herzvergrößerung, Wasseransamm- lung in Lunge oder den Beinen sowie Herzrhythmusstörungen kommen kann. Schätzungen zufolge leiden vier bis acht Prozent der über 75-jährigen Menschen in Europa an einer undichten Herzklappe. Reparatur am schlagenden Herzen Die Kardiologen am Mainzer Herzzent- rum führen so gut wie alle Herzklappen- Reparaturen minimalinvasiv mit einem so genannte Transkathetersystem durch. Dabei führen sie ein hochtechnisiertes 64 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 Der weltweit erste kommerzielle Einsatz des Herzklappen-Reparatursystems PASCAL Ace am Menschen im Hybrid-OP der Universitätsmedizin Mainz. Foto: Universitätsmedizin Mainz / Markus Schmidt i t d m h c S s u k r a M i / z n a M n i z i d e m E I P O K S O D N E D N U E I G R U R I H C s t ä t i s r e v i n U : o t o F 800 Herzklappen-Eingriffe Das Zentrum für Kardiologie der Universitätsmedizin Mainz führt jährlich 800 minimalinvasive Herzklappen-Eingriffe durch. Quelle: Universitätsmedizin Mainz Der neue Clip ist noch präziser zu steuern und an mehr Stellen der Klappe einsetzbar. Dr. Ralph Stephan von Bardele- ben, Universitätsmedizin Mainz den Durchlass wieder fest verschließen können. Wirtschaftlicher und risikoärmer Diese Prozedur ist nicht ganz einfach, wenn sie – wie am Zentrum der Univer- sitätsmedizin Mainz – am schlagenden Herzen erfolgt und der Operateur die sich bewegende Herzklappe einfangen und zugleich reparieren muss. Dennoch favorisiert Dr. Ralph Stephan von Bardele- ben, der Leiter des Herzklappenzentrums am Zentrum für Kardiologie der Universi- tätsmedizin Mainz, das minimalinvasive Verfahren gegenüber der Operation am oﬀenen Herzen, bei der das Herz stillge- legt und der Patient an eine Beatmungs- maschine angeschlossen werden muss. „Das Transkatheterverfahren ist schneller, schonender, risikoärmer und bei kurzem stationären Aufenthalt in der Summe wirt- schaftlicher“, stellt von Bardeleben fest. Für eine Reparatur der Segel benötigt er zwischen 20 und 120 Minuten. Etwas län- ger, eineinhalb bis drei Stunden, dauert die so genannte Annuloplastie, die Korrektur eines zu weiten Herzklappenrings durch Implantation eines synthetischen Rings, wie dem Cardioband Trikuspidal oder Mitral, oder eines Carillon-Metallbandes. Nach der minimalinvasiven Herzklappen- Reparatur können die Patienten in der Regel bereits am Folgetag aufstehen und mobilisiert werden. Das verringert nicht nur das Risiko für Komplikationen wie eine Thrombose, sondern verkürzt den Krankenhausaufenthalt auf vier bis sechs Tage. Patienten, die am oﬀenen Herzen operiert werden, müssen meist zwischen neun und 14 Tagen in der Klinik verbringen. die beiden Segel in eine Klammer ein. Durch Zudrehen der Klammer werden die Segel zusammengezogen, sodass sie Auch das Mortalitätsrisiko ist beim Transkatheterverfahren sehr niedrig. Das Team um die Bonner und Mainzer Fernsteuerungssystem, das sich beliebig biegen lässt, etwa 80 Zentimeter weit in den Körper ein. Es enthält in der Regel drei Katheter, die der Kardiologe über eine Art Seilzug steuern kann. Durch die Kombina- tion mehrere Katheter kann das System eine Biegung um null bis 120 Grad machen und dadurch fast jeden Punkt des Herzens erreichen. Zur Orientierung verwenden die Kardiologen eine 3D-Ultraschall-basierte Bildgebung. Die Mitralklappe besteht aus zwei Segeln, die mit Sehnenfäden an den Papillarmus- keln der Herzkammer befestigt sind. Die drei anderen Herzklappen – Trikuspidal- klappe, Aorten- und die Pulmonalklappe bestehen aus drei Segeln. Eine Undich- tigkeit der Herzklappe tritt zum Beispiel auf, wenn ein Segel durchschlägt oder sich der Abstand zwischen zwei Segeln vergrößert hat. In diesem Fall fängt der Kardiologe die beiden Segel ein und zieht sie zusammen, so dass sie eine V-förmige Stellung einnehmen. Dann klemmt er 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell © 2020. Thieme. All rights reserved. 65

Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 Zentrum für Kardiologie der Universitätsmedizin Mainz Das Herzklappenzentrum ist ein uni- versitäres Hochvolumen-Zentrum mit ‣ 16 Ärzten im Herzklappenbereich (80 in der Kardiologie, 32 in der Herzchirurgie) ‣ mehreren Eingriffssälen inkl. Hybrid-OP Durchgeführt werden jährlich rund ‣ 800 Herzklappen-Eingriﬀe (mini- ‣ 150 Herzokkluder (Herzverschluss- malinvasiv) Systeme an Septum und Vorhofohr zur Schlaganfallprävention) Arbeitsgruppen mit von Bardeleben hat erstmals in einer im Fachblatt The Lancet veröﬀentlichten multizentrischen Klappen- studie an über 85 Patienten nachgewie- sen, dass das Risiko, innerhalb der ersten 30 Tage nach einer Trikuspidalklappen- Reparatur zu sterben, bei null Prozent liegt. Durch das vergleichsweise geringe Risiko gibt es für das Transkatheterverfah- ren praktisch kein Alterslimit. Allerdings vermeiden die Mainzer Kardiologen die Implantation eines biologischen Mit- ral- oder Trikuspidalklappenersatzes bei schwer herzinsuffizienten Patienten ab 85 Jahren. Ab diesem Alter ﬁnden eher noch Herzklappen-Rekonstruktionen statt. Ohnehin erhalten mittels Kathetertech- niken die Mehrheit von 96 Prozent aller Patienten eine Rekonstruktion und derzeit nur vier Prozent einen Klappenersatz. Zwei Herzklappen-Reparatur-Systeme Nur kurz nach der Einführung des PASCAL Ace-Systems durch von Bardeleben gab es in Mainz im September 2020 eine wei- tere Premiere. Die ersten 20 Menschen in Europa haben einen MitraClip der vierten NEXUS Marienhaus-Gruppe setzt auf Pegasos Die Marienhaus-Krankenhausgruppe mit 13 Häusern und jährlich über 170 000 sta- tionären Fällen geht den entscheidenden Schritt im Digitalen Wandel: Mehrwerte aus digitalen Patientenakten nutzen, um alle medizinischen und ökonomischen Pro- zesse zu optimieren. Das Gesamtkonzept beruht auf dem Betrieb der Dienste in den zertifizierten DMI-Rechenzentren. Als Enterprise Content Management System kommt hierbei Pegasos von Nexus / Ma- rabu zum Einsatz – die Bestandslösungen werden migriert. Bereits im Juni schlossen die Parteien einen Rahmenvertrag, der die flächendeckende Einführung einer einheitlichen digitalen Archivierungs- strategie umfasst. Der erste Schritt ist der Rollout der digitalen Patientenakte und ihre revisionssichere Langzeitarchi- vierung. „Entscheidend für den erfolgrei- chen Projektverlauf ist der angestrebte hohe Standardisierungsgrad über alle angeschlossenen Häuser“, so Guido Bo- vekamp, Vertriebsleiter der DMI GmbH & Co. KG. „Die einzelnen Kliniken sind in ihren Prozessen sehr unterschiedlich. Nur durch eine Vereinheitlichung der akten- basierten Prozesse und Strukturen ist der ehrgeizige Rollout-Plan der Marienhaus Dienstleistung GmbH realisierbar.“ ▬ Nach Informationen der Nexus / Marabu GmbH ‣ Infos unter www.nexus-marabu.de Generation erhalten. Der MitraClip des Herstellers Abbott ist das Konkurrenz- system zu PASCAL und PASCAL Ace und das weltweit am häuﬁgsten verwendete Herzklappen-Reparatursystem. Seit seiner Einführung 2003 haben weltweit über 110 000 Patienten einen Mitraclip erhalten. „Die ersten Mitraclips waren kürzer und ein bisschen einfacher“, erinnert sich von Bardeleben. Anfangs gab es die Klammern nur in einer einzigen Größe. Im Laufe der Jahre wurden die Mitraclips nicht nur genauer und komplexer, sondern auch in verschiedenen Größen erhältlich. Die neue, vierte Generation gibt es jetzt in vier unterschiedlichen Größen. Somit können am Herzklappenzentrum in Mainz, wo im Oktober 2019 der 1 000. Mainzer Patient und im Dezember 2019 der welt- weit 100 000. MitraClip-Patient behandelt wurden, nun noch mehr Erkrankungs- varianten erfolgreich behandelt werden. Das System von Edwards Lifesciences steht in zwei Größen zur Verfügung: PASCAL und PASCAL-Ace. Das ursprüngliche Sys- tem PASCAL war größer, der Operateur konnte beide Clip-Arme getrennt bewegen und schließen. Die neuen Klammern haben eine flachere und schmalere Außenkontur, sodass sie besser zwischen den Haltefäden des natürlichen Halteapparates der Mit- ral- und Trikuspidalklappe hindurchgehen können. Dadurch hat der Operateur die Möglichkeit, die Segel flach anzulegen und eﬀektiver zu verankern. „Das alte System war breiter und im Zentrum der Klappe hocheﬀektiv, in Randbereichen konnte der Clip aber an die Sehnenfäden anstoßen und dabei gelegentlich das Segel rollen,“ berichtet von Bardeleben. „Der neue Clip macht das nicht mehr. Er ist noch präziser zu steuern und an mehr Stellen der Klap- pe einsetzbar. Die Auswahlmöglichkeit erlaubt eine sehr effiziente Aufhebung der Undichtigkeit der Klappe und eine Anpassung an die individuellen Bedin- gungen jedes Patienten“, ergänzt er. ▬ Dr. Michael Lang Freier Journalist 66 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 FTRD® Endoscopic Full Thickness Resection Closing the gap between endoscopy and surgery E I P O K S O D N E D N U E I G R U R I H C FTRD® System in hohem Maße kosteneffektiv Zusatzkosten pro R0-Resektion in Bezug zur EFTR liegen bei +27.000 € für die chirurgische Alternative und +4.800 € für EMR/ESD Die Daten zur Analyse entstammen dem Patientenkollektiv der WALL-RESECT-Studie und einem hypothetisch erstellten Vergleichskollektiv. Kosten und Erlöse wurden aus dem DRG-Report 2019 ermittelt. Als Effektivitätsparameter wurde der primäre Endpunkt der WALL-RESECT-Studie, die R0-Resektion, definiert. Für den Vergleichsarm wurden R0- Resektionsraten aus der Literatur herangezogen. Die Fallkosten für die jeweiligen Verfahren waren für die EFTR 2.758 €, die chirurgische Intervention 8.895 €, sowie für die endoskopischen Alternativen 1.712 €. Der ICER (Incremental Cost-Effectiveness Ratio) in Bezug auf die EFTR, also die Zusatzkosten pro R0-Resektion, betragen +27.066 € für die chirurgische Alternative und +4.788 € für die endoskopische Alternative. Der Einsatz des FTRD Systems ist demnach höchst kosteneffektiv im Vergleich zu chirurgischen und endoskopischen Alternativtherapien. Küllmer A, Behn J, Beyna T, Schumacher B, Meining A, Messmann H, Neuhaus H, Albers D, Birk M, Probst A, Faehndrich M, Frieling T, Götz M, Caca K, Thimme R, Schmidt A. Die endoskopische Vollwandresektion im Kolorektum mit dem FTRD System – eine Kosteneffektivitätsanalyse. Z Gastroenterol 2019; 57(09): e359 w w w.ovesco.com 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell © 2020. Thieme. All rights reserved. 67

Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 hygiene sterilisation desinfektion Foto: TU Berlin / Hermann-Rietschel-Institut Die Ausbreitung des Atems und der darin enthaltenen Aerosole, die potenziell Viren tragen könnten, wird in den Laboren des Hermann- Rietschel-Instituts an der TU Berlin untersucht. Foto: TU Berlin / Hermann- Rietschel-Institut AEROSOLE Risiko Innenraum In der kalten Jahreszeit halten sich die Menschen wieder verstärkt in geschlossenen Räumen auf. Dadurch steigt das Risiko einer Infektion mit dem Sars-CoV-2-Virus. Untersuchungen zeigen, wie sich die Viren in einem Raum wie zum Beispiel einem Büro ausbreiten, und welche technischen Gegenmaßnahmen sinnvoll sind. Der Winter steht vor der Tür. Deutschland ist bis heute vergleichsweise glimpflich durch die Pandemie gekommen, aber das könnte sich schon bald ändern – wenn die Menschen sich wieder verstärkt in Innen- räumen aufhalten. Bereits beim Atmen und Sprechen, aber auch beim Husten und Niesen stoßen Menschen Partikel aus, die aus einem Gemisch aus Viren, Speichel und Luft bestehen. Die Partikelgröße va- riiert von 0,01 bis 1 500 Mikrometer. „Die Anzahl der großen Tropfen, die bei einer feuchten Aussprache oder beim Niesen ausgestoßen werden, ist verschwindend gering gegenüber den winzigen Partikeln, den Aerosolen, die wir permanent produ- zieren“, stellt Professor Martin Kriegel, Leiter des Hermann-Rietschel-Instituts der TU Berlin, fest. „99 Prozent der Partikel sind kleiner als 3 Mikrometer und damit ideal luftgetragen.“ Alltagsmasken können Aerosole kaum aufhalten. Weil sie nicht so dicht anlie- gen wie FFFP2- oder 3-Masken, treten die Aerosole an den Maskenrändern wie Nebelschwaden heraus. „90 Prozent der Partikel gelangen trotz Alltagsmaske in den Raum“, sagt Kriegel. Die Körpertem- peratur der im Raum anwesenden Per- sonen erzeugt warme Luft, die so lange nach oben steigt, bis nachströmende Luft sie verdrängt und sie wieder nach unten sinkt. Diese Raumluftströmung transportiert auch Aerosole. „Bei einer typischen Raumluftgeschwindigkeit von fünf Zentimetern pro Sekunde breitet sich ein Aerosol in einer Minute drei Meter weit aus“, erklärt Kriegel. Ein durchschnittlich großer Raum ist dadurch bereits nach wenigen Minuten nahezu vollständig mit Aerosolen vernebelt. 68 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

Ausbreitung in Räumen Kriegel und sein Team haben untersucht, wie lange Aerosole im Raum schweben. Kleine Partikel (0,5 bis 3 Mikrometer) waren nach 20 Minuten noch fast voll- ständig vorhanden, und auch über die Hälfte der mittelgroßen Partikel (3 bis 10 Mikrometer) waren zu diesem Zeitpunkt noch nachweisbar. Selbst große Partikel (über 60 Mikrometer) können sich unter bestimmten Umständen in einem Raum ausbreiten. Aerosole können stundenlang in einem Raum schweben. Dabei nimmt ihre Vitali- tät mit der Zeit ab. Sars-CoV-2-Viren haben eine Halbwertszeit von einer Stunde. Das bedeutet, dass die Partikel nach dieser Zeit nur noch halb so ansteckend sind. Forscher gehen davon aus, dass die Viren in der Luft bis zu drei Stunden ansteckend sein können. Lüften gilt als wirksames Gegenmittel gegen die Ausbreitung der Viren in einem Raum. Mittels Simulation konnten Kriegel und sein Team zeigen, dass sich Partikel durch maschinelles Lüften weniger weit in einem Raum aus- breiten. Als Versuchsanordnung hatten sie ein mit vier Personen besetztes Büro gewählt. Ergebnis: Ohne Lüftung konnten sich auch größere Partikel (unter 50 Mik- rometer) weit im Raum ausbreiten. Eine maschinelle Lüftung bewirkte hingegen, dass sich auch kleinere Partikel (5 bis 20 Mikrometer) weniger weit ausbreiten konnten. Sie wurden zu einem großen Teil abgeführt. Kriegel und sein Team arbeiten inzwischen daran, die Wahrscheinlichkeit einer Ansteckung in einem geschlosse- nen Raum anhand weniger Parameter wie Raumgröße oder Lüftungssituation vorherzusagen. Einfluss der Luftfeuchtigkeit Einen weiteren Einfluss auf die Ausbreitung von Aerosolen hat die Luftfeuchtigkeit. Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 90 Prozent der Partikel gelangen trotz Alltagsmaske in den Raum. Prof. Martin Kriegel, TU Berlin 99 Prozent der ausgestoßenen Partikel sind kleiner als 0,3 Mikrometer. Quelle: Prof. Dr. Martin Kriegel Wissenschaftler des Leibniz-Instituts für Troposphärenforschung (TROPOS) in Leipzig und des CSIR-National Physical Laboratory in Neu Delhi haben zehn internationale Studien ausgewertet, Hightech-Desinfektion Effiziente Viren-Neutralisierung mit DISCHER Steckbecken-Reinigungs-Automaten (RDA) einstellbar für jede Situation mit den richtigen A0-Werten von 60 bis 3000. www.discher.de/ steckbeckenspüler STECKBECKENSPÜLER FÜR ALLE ANFORDERUNGEN 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell www.discher.de Fuhr 4-6 · 42781 Haan · 02104 2336-0 · info@discher.de © 2020. Thieme. All rights reserved. 69

Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 Raumluftreiniger Diese Kriterien sollten Raumluftrein- ger erfüllen, um einen wirksamen Schutz vor einer Sars-CoV-2-Infektion in Innenräumen zu bieten: Volumenstrom Der Volumenstrom muss mindestens dem sechsfachen Raumvolumen pro Stunde entsprechen. Beispiel: Ein 80 Quardatmeter großer Raum mit ei- nem Volumen von 200 Kubikmetern erfordert einen Volumenstrom von 1 200 Kubikmeter pro Stunde. Filterleistung Der Filter muss den Filterstandard EN 1822 erfüllen. Das bedeutet, dass er bei dem erforderlichen Volumen- strom 99,995 Prozent der Aerosol- partikel abscheidet. Raumluftreini- ger, die die Viren mit UV-Strahlung oder elektrischer Ladung inaktiviren, müssen diese Eﬀektivität von 99,995 Prozent bei einem einmaligen Durch- lauf durch das Gerät erreichen. Das Gerät muss geräuscharm sein. Bei einem zu lauten Gerät besteht die Gefahr, dass es abgeschal- tet oder mit einem zu geringen Volumenstrom betrieben wird, um im Betrieb nicht zu stören. Quelle: Universität der Bundeswehr München durch den Raum und werden eher von Gesunden eingeatmet“, teilt Dr. Ajit Alawat vom TROPOS mit. „Außerdem werden bei trockener Luft auch die Nasenschleimhäute in unseren Nasen trockener und durchlässiger für Viren.“ Bei höherer Luftfeuchtigkeit dagegen kann mehr Wasser an den Partikeln haften, schreiben die Forscher. Die Tröpfchen wach- sen dadurch schneller, werden schwerer und fallen zu Boden, bevor sie eingeatmet werden. Eine relative Feuchte von 40 bis 60 Prozent könnte, zusätzlich zum Tra- gen von Masken und Abstand halten, eine Ausbreitung der Viren und die Aufnahme über die Nasenschleimhaut vermindern. Mit Technik gegen Viren Nicht immer besteht die Möglichkeit, die Fenster zu öﬀnen oder eine raumlufttech- nische Anlage zu nutzen, die winzigste Partikel zuverlässig abscheiden kann. Pro- fessor Christian Kähler, Leiter des Instituts für Strömungsmechanik und Aerodynamik der Universität der Bundeswehr München, hat deshalb in Studien die Wirksamkeit von Raumluftreinigern untersucht. Erstes Untersuchungsobjekt war das Gerät TAV V+ des Unternehmens Trotec aus dem ehemaligen Corona-Hotspot Heinsberg. Das Gerät saugt bis zu 1 500 Kubikmeter Luft ein, ﬁltert Viren und Schwebstoﬀe heraus und gibt die virenfreie Luft wieder in die Umgebung ab. Eine Aerosolwolke, die ein infektiöser Mensch ausstößt, ver- mischt sich mit der gereinigten Luft und wird dadurch verdünnt. Dadurch sollen sich sowohl die Virenlast als auch das Infektionsrisiko für gesunde Anwesende reduzieren. die den Einfluss der Luftfeuchtigkeit auf die Ausbreitung, das Überleben und die Infektion mit Coronaviren (Sars-CoV-1, Mers und Sars-CoV-2) untersuchten. Danach sollte trockene Luft, wie sie in beheizten Räumen vorkommt, in Coronazeiten vermieden werden. „Liegt die relative Luftfeuchtigkeit der Raumluft unter 40 Prozent, dann nehmen die von Inﬁzierten ausgestoßenen Partikel weniger Wasser auf, bleiben leichter, fliegen weiter Kähler kommt zum Ergebnis, dass mit dem im Gerät verwendeten HEPA-H14-Filter Aerosole mit einem Durchmesser von 0,1 bis 0,3 Mikrometer zu 99,995 Prozent aus der Raumluft abgeschieden werden. „Die Ergebnisse zeigen, dass die Aerosolkon- zentration in einem Raum mit einer Größe von 80 Quadratmetern in sechs Minuten halbiert wird“, heißt es in der Studie. „Im Dauerbetrieb ist die gemessene Verweil- zeit des ausgeatmeten Aerosols im Raum sehr kurz, so dass eine Anreicherung der Raumluft mit infektiö sen Aerosolen nicht möglich ist.“ Die Studie empﬁehlt, in gro- ßen Räumen oder Räumen mit ungünstigen Geometrien mehrere Raumluftreiniger einzusetzen. Was passiert mit den Viren im Gerät? Der Raumluftreiniger kann so eingestellt werden, dass der Filter täglich für 30 Minuten auf 100° C aufgeheizt wird. Dadurch werden die Viren im Filter zerstört. Eine Alternative zu den Raumluftﬁlter- geräten stellen Entkeimungsgeräte dar. Das ebenfalls von Kähler und seinem Team getestete Gerät Viromed Klinik akut V 500 zum Beispiel erzeugt eine bipolare Ionisierung der Raumluft. Die Ionen inaktivieren die Keime, indem sie deren Oberflächenstruktur zerstören. Die nachströmende Luft aus dem Gerät soll die Ionisierung der Raumluft aufrecht erhalten, um neu hinzu kommende Viren zu inaktivieren. Zusätzlich bewirkt die Ionisierung direkt im Gerät eine weitere Entkeimung. Viren, die auch diesen Vor- gang unbeschadet überstanden haben, werden in einer Sicherheitsbrennkammer durch Photokatalyse mittels UV-Strahlung unschädlich gemacht. Im Test konnten die Forscher die Aerosolkonzentration in einem 22,5 Quadratmeter großen Raum mit einem Gerät in rund fünf Minuten hal- bieren. „Die Luftwechselrate beträgt in diesen Fällen acht pro Stunde. Damit ist ein einziges Viromed Klinik Akut V 500 Entkeimungsgerät sehr gut geeignet, um in Räumen bis ca. 30 m2 eine hohe Sicherheit von einer indirekten SARS-CoV-2 Infektion zu gewährleisten“, schreiben die Forscher. In einem 80 Quadratmeter großen Raum konnten die Forscher die Aerosolkonzen- tration mit zwei Entkeimungsgeräten in- nerhalb von 11 Minuten halbieren. Allein der Einsatz dieser 3 000 bis 4 000 Euro teuren Geräte wird eine weitere Ausbreitung des Coronavirus nicht stop- pen können. An Hygienekonzepten und Einhaltung der AHA-Regeln führt auch im Winter kein Weg vorbei. ▬ Dr. Michael Lang Freier Journalist 70 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

NORA SYSTEMS GMBH Höchste Hygiene und effiziente Reinigung Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 Die neue Produktlinie noracare seneo von nora systems schaﬀt ein Komplettangebot für Kli- niken. Foto: © nora systems GmbH Mit der neuen Produktlinie noracare komplet- tiert nora systems sein Systemangebot fürs Gesundheitswesen. Der Belag wurde mit seiner innovativen Oberflächentechnologie speziell für Bereiche mit höchsten Hygieneanforderungen und intensivem Einsatz von Desinfektionsmitteln entwickelt – für optimale Reinigungsergeb- nisse. Denn die einfache Reinigung und der kostengünstige Unterhalt von Bodenbelägen sind wichtige Faktoren für einen reibungslosen und wirtschaftlichen Krankenhausbetrieb. nora- care seneo überzeugt durch eine seidenmatte Oberfläche, das harmonische Design ist auf das der noraplan sentica Produktlinie abgestimmt. Damit schaﬀt nora ein Komplettpaket für Kli- niken, das sämtliche Einsatzbereiche mit ihren unterschiedlichen Anforderungen an den Boden abdeckt und eine einheitliche Gestaltung im ganzen Haus ermöglicht. Hohe Resistenz gegen medizinische Medien und Desinfektionsmittel „Angesichts der steigenden Anforderungen an Hygiene und sichere Infektionskontrolle bei gleichzeitig knapp bemessenen Zeiten und Ressourcen für Reinigung und Pflege stehen die Verantwortlichen in Gesundheitseinrichtungen vor immensen Herausforderungen“, erläutert Martina Hoock, nora Marktsegmentspezialistin für das Gesundheitswesen. „Um umfassende Hygiene zu gewährleisten, sind im Klinikalltag langlebige, robuste Oberflächen gefragt, die sich durch ihre gute Beständigkeit gegenüber Flächen- und Handdesinfektionsmitteln aus- zeichnen und eine hohe Resistenz gegenüber jodhaltigen Hautdesinfektionsmitteln sowie anderen medizinischen Medien aufweisen.“ noracare seneo ist vor allem für Waschräume und Labore die ideale Lösung, aber auch für Bereiche, in denen die Desinfektionsmaßnah- men aufgrund eines erhöhten Infektionsrisikos gestiegen sind, wie Patientenzimmer, Flure etc. Unterschiedliche Anforderungen – eine Lösung Die neue Kollektion noracare seneo ist die perfekte Ergänzung der im Markt erfolgreich etablierten noraplan sentica Produktreihe, die in zwei oder drei Millimetern Dicke, elektro- statischer Ableitfähigkeit oder als besonders geräuschdämmende Akustik-Variante erhält- lich ist. Design und Farben sind aufeinander abgestimmt, so dass eine architektonische Gestaltung aus einem Guss unterstützt wird. noracare seneo ist mit zwei Millimetern Dicke standardmäßig in 24 Farbtönen verfügbar. Ausgezeichnete Umwelt- und Gesundheits- verträglichkeit Auch in Sachen Umwelt punktet noracare se- neo: Der Belag ist bis zu 100 Prozent recycelbar, da die Reststoﬀe aus dem Herstellungsprozess in den Produktionskreislauf zurückgeführt und für die Herstellung neuer Bodenbeläge verwendet werden können. Wie alle nora Böden ist auch noracare seneo frei von PVC, weichmachenden Substanzen und Halogenen und leistet einen Beitrag zu einer guten Innen- raumluft. Neben dem „Blauen Engel“ trägt der Belag auch das Österreichische Umweltzeichen, das Indoor Air Comfort Gold-Siegel sowie das Prüfzeichen M1. ▬ Unternehmensnachricht von nora systems GmbH Höhnerweg 2-4 69469 Weinheim www.nora.com info-de@nora.com Tel.: +49 (0)6201/80 56 66 Fax: +49 (0)6201/88 30 19 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell © 2020. Thieme. All rights reserved. 71

Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 y g o l o h c y s p & e r u t c e t i einrichtung h c r a – l o v p o K : o t o F ausstattung HEALING ARCHITECTURE Mit Räumen heilen Tanja C. Vollmer verändert Krankenhäuser. Der Ansatz der Architekturpsychologin soll vor allem den Stress der Patienten senken – und letztlich helfen, dass sie gesund werden. Wer sich mit Tanja C. Vollmer über deut- sche Krankenhäuser unterhält, erfährt viel über ungenutztes Potenzial. Über Räume, die Angst und Stress fördern, statt die Gesundung der Patienten zu unterstützen, die in ihnen warten oder beraten, behandelt und gepflegt werden. Vollmer tut alles, damit sich das ändert. Zusammen mit der Architektin Gemma Koppen denkt die Architekturpsychologin Krankenhäuser neu: „Kliniken sind bisher vor allem auf die Krankheit bezogen. Wie in einer Autowerkstatt geht es vorrangig um das Reparieren“, sagt Vollmer, „doch auch der kranke Mensch besteht nicht nur aus kranken Anteilen – deshalb müs- sen wir die gesunden Anteile stärken, und mit Architektur können wir das.“ Gelingt es, hätten Patienten weniger Ängste und Stress, bräuchten weniger Medikamente, fühlten sich schneller ﬁt und könnten auch Therapien teilweise besser vertragen. Mit ihrem Büro Kopvol architecture & psy- chology, das sie mit Gemma Koppen 2009 gegründet hat, entwickelt Vollmer Lösun- gen dafür – qualitative Raumkonzepte nennen sie es. Die werden zusammen mit den künftigen Nutzern erarbeitet, bevor der offizielle Architektenwettbe- werb für ein neues Klinikprojekt startet. Die wissenschaftliche Basis dafür haben Vollmer und Koppen selbst gelegt, unter anderem mit der empirischen Langzeit- studie „Architektur als zweiter Körper“. Dafür wurden mehr als 300 Krebspati- enten und ihre Lebenspartner während der onkologischen Therapie begleitet und regelmäßig befragt, um herauszu- ﬁnden, wie Krankenhausräume auf sie wirken. „Es ist messbar, dass Schwerst- und Chronisch-Kranke durch Stress und den veränderten Körper Räume anders wahrnehmen. Und auch Angehörige 72 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 y g o l o h c y s p & e r u t c e t i h c r a – l o v p o K : o t o F G N U T T A T S S U A D N U G N U T H C I R N I E Krankenhaus mal anders: Einblicke in den Anti- Warteraum (o.) und den Raum für Entwicklung und Normalität (r.), die Kopvol für die neue Kin- der- und Jugendklinik Freiburg entworfen hat. Fotos: Kopvol – architecture & psychology (o., r.) haben besondere Bedürfnisse“, sagt Vollmer. Deshalb arbeiten sie gerade an Architekturstandards für pädiatrische Kliniken, die das berücksichtigen und bei künftigen Krankenhausplanungen frühzeitig einbezogen werden können. Der erste Band soll Ende 2021 vorliegen. Mehr als Farben und große Fenster So wollen die beiden auch den Begriﬀ der Healing Architecture mit Leben füllen. „Es geht um viel mehr als Farben, Mate- rialien und große Fenster“, sagt Koppen. „Wir reden von einer wissenschaftlich fundierten Methodik, die sich auf den Menschen bezieht.“ Vieles, was bisher als Healing Architecture präsentiert werde, sei „nicht mehr als Labeling und Marketing“, ergänzt Vollmer. Bislang mangele es in Deutschlands Kli- nikwelt auch noch an mutigen Bauherren: „Was Innovationen angeht, ist Deutsch- land, anders als zum Beispiel die Nieder- lande, träge, skeptisch und ängstlich.“ Alles müsse evidenzbasiert sein, „doch um die Evidenz zu schaﬀen, fehlen die zu evaluierenden Projekte“. Umso wich- tiger ist Vollmer die Arbeit an der neuen Kinder- und Jugendklinik der Uniklinik Freiburg, deren Richtfest kürzlich ge- feiert wurde. Bei der Planung war die Architekturpsychologie eine eigene Ka- tegorie, was es so vorher noch nicht gab. 300 Krebspatienten Um herauszufinden, wie Kranken- hausräume auf sie wirken, wurden während der onkologischen Therapie mehr als 300 Krebspatienten und ihre Lebenspartner begleitet und regelmäßig befragt. 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell © 2020. Thieme. All rights reserved. 73 Foto: Kopvol – architecture & psychologyFoto: Kopvol – architecture & psychology

Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 Vollmer und Koppen können ihr Konzept der heilenden Architektur umsetzen. Den Anti-Warteraum zum Beispiel, der kind- gerecht und familienfreundlich gestaltet wird und Kindern wie Eltern Abwechslung und Entlastung bietet – wie ein Stück Alltag im Ausnahmezustand. Ähnliche Vorzeigeprojekte in Vollmers Sin- ne sind die Klinik Arlesheim in der Schweiz, die gerade geplant wird, und die 2018 er- öﬀnete Kinderonkologie Princess Máxima Center im niederländischen Utrecht . Dort sind beispielsweise komplett neu ent- wickelte Patienten-Einzelzimmer entstan- den, in denen Kinder und Eltern, die auf lange Zeit hospitalisiert sind, gemeinsam leben und dabei doch immer auch mal auf Distanz gehen können. So flexibel wie Sportklinik Stuttgart Wahlleistung FOTO THOME / kliniq interior consult GmbH Bodenbelagslösungen von Amtico Vertrauen Sie auf unsere Fähigkeit, handgefertigtes Design, Produktinnovationen und Kundenservice zu liefern, die unsere Böden kontinuierlich von anderen abheben. Erfahren Sie mehr auf amtico.de y g o l y g o l o h c y s p & e r u t c e t i o h c y s p & e r u t c e t i h c r a – l o v p o K : o t o F h c r a – l o v p o K : o t o F Sie lassen Räume heilen: die Kopvol-Gründerinnen Tanja C. Vollmer (l.) und Gemma Koppen. Fotos: Kopvol – architecture & psychology möglich soll alles sein – „und das Kind hat die Kontrolle“, erklärt Vollmer. Einsatz für die Weiterbildung Die Frage nach zusätzlichen Kosten, die durch ihren neuen Ansatz entstehen wer- den, hören Vollmer und Koppen regel- mäßig. Mit Blick auf die Gesamtsumme und die jahrzehntelange Nutzung eines Krankenhauses sei der Aufschlag jedoch gering, sagt Koppen: „Langfristig lohnt sich die Investition in mehr Qualität. Die Erkenntnisse nicht zu berücksichtigen, ist geradezu fahrlässig.“ Die beiden Frauen haben für sich die ideale Kombination gefunden. „Wir arbeiten als Tandem“, sagt Vollmer. Wenn die Archi- tektin Koppen plant, sitzt die Psychologin Vollmer mit am Entwurfstisch. Die Ergeb- nisse aus der Forschung fließen direkt ein – „in einer Sprache, die Architekten verstehen“, sagt Koppen und schmun- zelt. Um ihre Ideen weiter zu verbreiten, machen sich beide in der Aus- und Wei- terbildung stark – Vollmer etwa ist seit vergangenem Jahr Gastprofessorin an der Technischen Universität München. Mit dem dortigen Center for Global Health baut sie den neuen Forschungsbereich Archi- tektur, Psychologie und Gesundheitsbau auf. Seit Februar gibt es zudem GAPAO e. V., die Gesellschaft für angewandte Psychologie in Architektur und Onkolo- gie. Sie widmet sich unter anderem der Frage, was genau das junge Berufsfeld der Architektur psychologie leisten kann. Neben guten Argumenten und Strate- gien, mit denen das Wohlbeﬁnden von Patienten und Personal im Krankenhaus- bau eine größere Rolle spielen kann, will 74 © 2020. Thieme. All rights reserved. amtico.de Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 Mission. „Wir dürfen verletzlich sein“, sagt sie. Und wenn der Körper versehrt sei, schaﬀe Architektur „den zweiten Körper, in den die Patienten zeitweise schlüpfen können“. Die Corona-Pandemie könnte die Entwicklung jetzt beschleunigen. „Offenbar macht das Virus vielen ihre Verletzlichkeit bewusst.“ Die Zahl der Anfragen in den beiden Kopvol-Büros in Rotterdam und Berlin jedenfalls sei seit dem Ausbruch gestiegen. ▬ Jens Kohrs Freier Journalist Vollmer auch dafür sorgen, dass sich die Ästhetik der Klinikgebäude langfristig verändert. Und sie feilt an grundlegend neuen Konzepten für die Krankenhäuser der Zukunft – „in denen wir die großen Herausforderungen durch die zunehmen- de Überalterung und die steigende Zahl chronischer Erkrankungen überhaupt meistern können“. Architektur, die dem Personal dient Dazu gehöre auch die Trennung des Ambu- lanten vom Stationären, ist die Architektur- psychologin überzeugt – „meine Utopie“, sagt Vollmer. Während im stationären Bereich der pflegende Aspekt stärker in den Fokus rücken müsse, gelte es „beim knallharten Reparaturgeschäft“, mit der Architektur vorrangig dem Personal zu dienen. „Die Menschen leben gewisserma- ßen in diesen Häusern, Tag und Nacht. Sie müssen ständig mit den Ängsten und dem großen Leid der Patienten umgehen – und Was Innovationen angeht, ist Deutsch land, anders als zum Beispiel die Niederlande, trä ge, skeptisch und ängstlich.“ Tanja C. Vollmer, Kopvol – architecture & psychology meist haben sie nicht einmal vernünftige Pausenräume“, sagt Vollmer, die mehr als zehn Jahre selbst auf der Nutzerseite gearbeitet hat: Unter anderem war sie als wissenschaftliche Leiterin der Psychoonko- logie am Klinikum der Ludwig-Maximilians- Universität München tätig. Die Themen Krankheit, Sterben und Tod zu enttabuisieren, ist ein weiterer Teil ihrer Auf dieses Buch ist Verlaß! Ein Fachbuch, auf das man sich während der kaufmännischen Ausbildung im Gesundheitswesen verlassen kann. Alle wich- tigen Neuerungen und ausbildungs- und prüfungsrelevanten Inhalte in einem Buch. Die Kapitel sind leicht verständlich aufgebaut und durch Abbildungen veranschaulicht. Fachkunde für Kaufleute im Gesundheitswesen Grethler 2017. 3., akt. Aufl. 384 S., 133 Abb., geb. ISBN 978 3 13 140713 9 39,99 € [D] . n e t l a h e b r o v r e m r ü t r r I d n u n e g n u r e d n ä s i e r P H 3 2 P 9 1 Maximal prüfungs- relevant! www.thieme.de/shop 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell © 2020. Thieme. All rights reserved. 75 G N U T T A T S S U A D N U G N U T H C I R N I E

Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 l b a n a r B i op-technik : o t o F op-ausstattung STEREOTAKTISCHE RADIOTHERAPIE Präzision ist Trumpf Die genaue Positionsüberwachung bei Linearbeschleunigern ist in der Radiotherapie entscheidend. Der Hersteller Brainlab bietet dazu ein neues Zusatzsystem an, das gleich drei Positionierungsmethoden kom- biniert. Es verspricht nicht nur schnellere und genauere Therapien, sondern auch betriebswirtschaftliche Vorteile. Die Königsdisziplin der minimalinvasiven Tumorbehandlung bildet derzeit die Ra- diochirurgie – genauer die stereotakti- sche Radiotherapie. Neben der Operation und der Chemotherapie ist sie eine der zentralen Säulen der Krebstherapie. Die Behandlung erfolgt mithilfe eines Linear- beschleunigers (Linac) und kommt heute bei jedem zweiten Krebspatienten zum Einsatz. Im Gegensatz zur im ganzen Körper wirkenden Chemotherapie ist sie eine rein lokale Maßnahme – die tumorzerstören- de Wirkung tritt also nur innerhalb des Feldes der Strahlenbehandlung auf. Hier stellt die Gefahr der Mitbestrahlung von gesundem Gewebe ein grundsätzliches Problem dar. Die Weiterentwicklungen der Strahlentherapie haben daher vor al- lem zwei Ziele: Das gesunde Gewebe soll besser geschont werden, gleichzeitig soll das Verfahren aber schneller sein. Die Hochpräzisionsstrahlenbehandlung wurde erstmals bereits 1968 mit dem Gamma-Knife durchgeführt. Modernste Linear beschleuniger bestrahlen aus meh- reren Winkeln, die Strahlenquelle (Gantry) kann sogar komplett um den Patientenkör- per rotieren. Zudem kann die Intensität je nach Behandlungsart eingestellt werden. Die zur Tumorvernichtung notwendige Gesamtdosis teilte man früher in Fraktio- nen von jeweils 1,8 bis 2 Gray auf, weshalb Patienten sich für 20 bis 30 Bestrahlungs- termine unter den Linearbeschleuniger legen mussten. Modernste Gantrys sind dagegen in der Lage, das auf 10 oder sogar nur einen Termin zu reduzieren, bei dem die Bestrahlungsintensität bis 24 Gray erhöht 76 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

l b a n a r B i : o t o F Das Zusatzsystem ExacTrac Dynamic kombiniert eine neue Thermal- oberflächen- Kamera technologie mit Echtzeit-Rönt- gen-Tracking und strukturiertem Licht. Foto: Brainlab wird. Diese neuen Möglichkeiten bergen indes auch Probleme. Schließlich bedeutet mehr Strahlung auch eine viel stärkere Belastung für den Körper. Sollte etwa ein Gehirntumor nicht exakt getroﬀen werden, könnte das beispielsweise den Sehnerv schädigen. Aus diesem Grund ist Präzision, die heute bei den modernsten Linearbe- schleunigern im Submillimeterbereich liegt, bei der Radiotherapie entscheidend. Oberflächentracking mit strukturiertem Licht Anhand einer Lage-, Kontur- und Volu- menbestimmung des Tumors, für die in der Regel Computertomografen (CT) und Magnetresonanztomografen (MRT) zum Einsatz kommen, wird zunächst die Soll-Position des Patienten auf der Liege des Linac bestimmt. Anschließend gilt es sicherzustellen, dass jene Soll-Position des Patientenkörpers mit seiner tatsächlichen Ist-Position auf der Liege genau überein- stimmt. Für diese exakte Ist-Positionierung bieten Zusatzsystemhersteller ausgeklü- Im Bereich der Wirbelsäule können Sie die biologische Wirkung der Be strahlung verdop peln bis verdreifa chen und schaffen es aber trotzdem, Risikoorgane adä quat zu schonen.“ Prof. Maximilian Niyazi, LMU Klinikum München gelte Trackingsysteme an. Beim Ober- flächentracking etwa wird zunächst aus Voraufnahmen des Patientenkörpers ein digitales dreidimensionales virtuelles Bild erzeugt. Dieses wird mithilfe eines Projek- tors über den liegenden Patientenkörper in Form von 300 000 Einzelpunkten projiziert und zeigt so die Zielposition an, in die er gebracht werden muss. Zudem lässt sich Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 mit jenem „strukturierten Licht“ auch submillimetergenau feststellen, ob sich ein Patient bewegt. Ob dem so ist, lässt sich wiederum mithilfe von Kameras eines weiteren Zusatzsystems feststellen. Diese sind im Bestrahlungsraum verteilt, aus unterschiedlichen Sichtwinkeln auf den Pa- tientenkörper gerichtet und erzeugen ein 3D-Bild seiner tatsächlichen Ist-Position auf der Liege. Ein Softwarealgorithmus vergleicht jene 3D-Lichtkarte aus struktu- riertem Licht – die Soll-Position – mit der Ist-Position des 3D-Bildes der Kameras, woraufhin der Patient sich automatisch in die exakte Position fahren lässt. Allerdings reicht, je intensiver die Bestrah- lung ist, diese Korrelation nicht aus – die Rückschlüsse aus den Bewegungen der Körperoberfläche auf jene im Inneren des Patienten werden zu ungenau. „Diese Oberflächenkameras, die optisch den Kör- per abtasten und dann eine Abweichung angeben, haben zudem den Nachteil, dass Sie damit nicht kontrollieren können, inwiefern die zu bestrahlende Region im Inneren des Patienten eine bestimmte Positionsabweichungstoleranz überschrit- ten hat“, ergänzt Prof. Maximilian Niyazi, stellvertretender Direktor der Klinik und Poliklinik für Strahlentherapie und Radio- onkologie am LMU Klinikum München. Überwachung mit CBCT Die Hersteller Varian und Elekta, die heute rund 95 Prozent des Linearbeschleuni- germarktes abdecken, haben in ihren Geräten ein eigenes Bildgebungssystem integriert: das „cone beam CT“ (CBCT). Durch diese Kombination aus Röntgen- röhre und einem gegenüberliegenden Flachdetektor, die bei Bedarf links und rechts neben dem Gantry ausgefahren werden, lassen sich nicht nur dreidimensio- nale Bilddaten der Knochen, sondern auch der Weichteilstruktur des Körperinneren erzeugen. So kann kontrolliert werden, ob eine Abweichung der Ist-Position, die mit der 3D-Lichtkarte und den 3D-Kamera- systemen auf der Körperoberfläche erfasst wird, die festgelegte Positionstoleranz im Körperinneren überschritten hat. Für eine submillimetergenaue Bestrahlung ist G N U T T A T S S U A - P O , K I N H C E T - P O 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell © 2020. Thieme. All rights reserved. 77

Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 r e r e d e l s i e r F p p i l i h P / e g o i k i l o P d n u k n i i l l i o k n o o d a R d n u i e p a r e h t n e l h a r t S r ü f k n i i l K , m u k n i i l K U M L : o t o F Im LMU ist ein Zusatzsystem im Einsatz. Im Kasten rechts oben sind Wärmebild- und Projektionskameras untergebracht, die das strukturierte Licht auf den Patienten werfen und dessen Position überwachen. Links und rechts des Linacs beﬁnden sich die beiden Röntgendetektoren. Foto: LMU Klinikum, Klinik und Poliklinik für Strahlentherapie und Radioonkologie/Philipp Freislederer Sie haben ein System, das die se Methoden in einem einzigen System integriert. Sie können perma nent die Oberfläche über wachen und mit dem Röntgen system die inne ren Strukturen sichtbar machen.“ Gabi Geiselmann, Team Radia- tion Oncology von Brainlab jedoch eine möglichst unterbrechungs- freie Positionsüberwachung von Nöten. Wenn sich die Gantry des Linac um den Patienten dreht oder sich die Liege um 180 Grad dazu verschiebt, werden sowohl die Sichtwinkel der Kameras als auch des CBCT verdeckt – womit die Positionsüber- wachung unterbrochen ist. Unterbrechungsfreie Positionskontrolle Um dieses Überwachungsproblem zu verhindern, bietet der Münchener Her- steller Brainlab mit „ExacTrac Dynamic“ ein neuartiges Positionierungssystem für den Linac an, das Liveüberwachung unterbrechungsfrei leisten kann – und zwar durch eine Kombination aus einer Oberflächenkamera mit strukturiertem Licht, Thermalkamera sowie Echtzeit- Röntgen-Tracking. Hier wird die Ist-Po- sition der Patientenoberfläche nicht nur mit 3D-Kameras, sondern mithilfe einer 4D-Thermalkamera bestimmt. „Wenn etwa die Lunge bestrahlt wird, kann die Oberfläche sehr flach sein. Die Position der Oberfläche ist mit einer 3D-Kamera nicht immer genau zu überprüfen. Wenn Sie aber eine zusätzliche Information durch die Thermalkamera haben, tut sich der dahinterliegende Algorithmus wesentlich leichter, eine Positionsveränderung an- hand des Wärmebildes und des projizier- ten strukturierten Lichts zu detektieren“, erläutert Gabi Geiselmann aus dem Team Radiation Oncology von Brainlab. Ob die Ist-Position im Patienteninneren eine Toleranzgrenze überschritten hat, lässt sich hier zusätzlich mithilfe des Röntgen-Trackings ermitteln. Dazu sind jeweils zwei Röntgensysteme, bestehend aus Röntgenröhren- und Detektoren, in einem 45-Grad-Winkel zur Gantry des Linac angebracht. Sie liefern Aufnahmen der inneren Knochenstruktur während der Bestrahlung. Ist hier die Präzisionstole- ranz überschritten, übermittelt der Soft- warealgorithmus die Information an den Linearbeschleuniger und die Bestrahlung stoppt. Das Kamerasystem von ExacTrac Dynamic verfolgt laut Herstellerangaben die Position des Patienten mit bis zu 20 Bildern pro Sekunde und einer System- latenzzeit von nur 50 Millisekunden. Es wird also praktisch direkt ein Strahlhalt ausgelöst, wenn sich der Patient aus der Toleranz bewegt. Drei Methoden in einem System Das liefert laut Brainlab gleich mehrere Vorteile: Indem die Position durch struk- turiertes Licht, 4D-Thermalkamera und Röntgenpositionsüberwachung wesentlich exakter bestimmt werden kann, lässt sich das Strahlungsfeld genauer ausrichten und auch unterbrechungsfrei überprüfen. „Sie können das CBCT des Linearbeschleuni- gers verwenden, und dann vielleicht die separate Oberflächentechnologie einer anderen Firma. Oder Sie haben ein System, das diese Methoden in einem einzigen System integriert. Sie können permanent die Oberfläche überwachen und mit dem Röntgensystem die inneren Strukturen sichtbar machen“, so Gabi Geiselmann. Die bessere Präzision bedeute letztendlich eine noch genauere Behandlung für den Patienten im Vergleich zu den Vorgänger- modellen. Auch Neben- und Nachwirkun- gen der Bestrahlung könnten reduziert werden. Zudem sorgten die kürzeren Behandlungszeiten für eine bessere Aus- lastung und eine effizientere Planbarkeit des Linac-Einsatzes für ein Krankenhaus. Mit den modernsten Linearbeschleunigern der Hersteller Varian und Elekta können praktisch alle Körperregionen bestahlt werden. Mit den zusätzlichen Möglich- keiten von ExacTrac Dynamic in Sachen Präzision seien diese zudem wesentlich exakter einsetzbar. Risikoorgane adäquat schonen Diese Versprechen scheinen sich im klini- schen Einsatz zu bestätigen. In der Unikli- nik der Ludwig-Maximilians-Universität München (LMU) ist das Multifunktions- system seit dem 2. Juni 2020 im Einsatz. „Insgesamt sind hier bis jetzt 20 Patienten behandelt worden, im Bereich des Gehirns, also bei etwa Metastasen oder Hirntumo- ren, zwei spinale Fälle an der Wirbelsäule mit Nähe zum Rückenmark sowie zwei Kopf-Hals-Tumore mit Schädelbasis-Be- teiligung. Wir hatten bereits einige Fälle, bei denen wir tatsächlich froh waren, die zusätzliche Sicherheit mit Oberflächen-/ Thermokamera zu haben“, so Prof. Maximi- lian Niyazi, stellvertretender Direktor der Klinik und Poliklinik für Strahlentherapie und Radioonkologie am LMU Klinikum 78 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

Titelthema ▶ kma Special MEDICA 2020 München. Er hat bisher gute Erfahrungen damit gemacht: „Das Neue bei der Technik ist, dass sich jetzt viel präziser mit viel höheren Dosen bestrahlen lässt, in der Regel auch kürzer, mit besserer Scho- nung von Normalgewebe als das früher möglich war. Im Bereich der Wirbelsäule können Sie die biologische Wirkung der Bestrahlung verdoppeln bis verdreifachen und schaﬀen es aber trotzdem, die Risiko- organe adäquat zu schonen.“ In Punkto Vielseitigkeit soll das System in Zukunft weitere Einsatzmöglichkeiten bieten, denn der Hersteller will mit einem Upgrade „in Kürze“ auch das Brot- und Buttergeschäft der stereotaktischen Radiotherapie er- schließen – die Bestrahlungstherapie von Brust- und Prostata. Selbst angesichts des Anschaﬀungspreises für ein solches System, der laut Hersteller im mittleren sechsstelligen Bereich liegt, scheint der Präzisionsgewinn zu über- wiegen. „Sie haben mit diesem Produkt einen klassischen ExacTrac sowie einen Oberflächenscanner in einem. Man kann sich in einigen Fällen das ConeBeam-CT ersparen, und damit lassen sich die Patien- tenzahlen pro Zeiteinheit erhöhen. Daher ist es auch betriebswirtschaftlich von Vor- teil, ein solches System zu haben – wenn man einen gewissen Gerätepark besitzt“, ergänzt Maximilian Niyazi. Das dürften auch andere Klinikmanager erkannt haben: Laut Hersteller wird das Präzisionstool bis Ende dieses Jahres bereits in 40 Kliniken installiert sein. ▬ Martin Kucera Man kann sich in einigen Fällen das ConeBeam CT ersparen, und damit lassen sich die Patienten zahlen pro Zeit einheit erhöhen.“ Prof. Maximilian Niyazi, LMU Klinikum München G N U T T A T S S U A - P O , K I N H C E T - P O Tresore für Kliniken Mit Sicherheit gut aufgehoben. > Tresorlösungen zur Risikoprävention für alle Klinik-Bereiche > Patientensicherheit auf allen Ebenen: Schutz von Betäubungs mitteln, Medizintechnik, Implantaten, Dokumenten, Schlüsseln und vieles mehr > Größte sofort verfügbare Tresor-Auswahl in Deutschland > Ganzheitliche Beratung und qualifizierter Support W i r b e ra te n S i e g e r n e p e r s ö n l i c h u n d q u a l i f i z i e r t : 0525 1 536304 8 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell 79 www.hartmann-tresore.de

Politik und Recht HAFTUNGSRISIKEN BEI HACKERANGRIFF Effizientes Risikomanagement ist Chefsache Wenn Cyberkriminelle zuschlagen, kann dies katastrophale Auswirkungen auf den laufenden Betrieb im Krankenhaus haben. Dies musste gerade das Universitätsklinikum in Düsseldorf erfahren. Der Fall verdeutlicht, dass digitale Erpressung nicht nur Datenschützer und IT-Abteilungen betriﬀt. Sie zu bekämpfen, muss auch im Klinikbereich Chefsache sein. Cybercrime ist kein neues Phänomen. Es bekommt allerdings zunehmend eine neue Dimension: Technisch hochgerüstete und industriegleich organisierte Banden begnü- gen sich nicht mehr damit, die IT- Systeme zu verschlüsseln und für die Preisgabe des Schlüssels ein Lösegeld zu fordern. Sie drohen zusätzlich immer öfter mit der Veröﬀentlichung von Daten oder stellen diese tatsächlich etappenweise ins Netz. Wirtschaftlich betrachtet steht dann nicht mehr allein der Datenschutz im Vorder- grund. Weit gewichtiger sind der Schaden durch Betriebsunterbrechungen und even- tuelle Schadensersatzforderungen durch Patienten ebenso wie Vertragspartner, de- ren vertrauliche Daten oﬀengelegt wurden. Meldepflichten nach der DSGVO Den meisten Geschäftsführern ist in- zwischen bekannt, dass sie nach der Da- tenschutzgrundverordnung (DSGVO) verpflichtet sind, Datenvorfälle, in de- nen personenbezogene Daten betroﬀen sind, innerhalb von 72 Stunden bei der zuständigen Aufsichtsbehörde zu mel- den. Für Krankenhausbetriebe, die den Schwellenwert von 30 000 vollstationären Fällen pro Jahr überschreiten und damit der „KRITIS“-Verordnung unterliegen, besteht darüber hinaus eine Meldepflicht beim Bundesamt für die Sicherheit in der Informationstechnologie (BSI). Wenn erhöhte Risiken für die Betroﬀenen dro- hen – wie dies regelmäßig bei sensiblen Patientendaten der Fall ist – müssen auch Patienten und Mitarbeiter über diese Risiken bei der Verschlüsselung und gegebenenfalls Veröﬀentlichung personenbezogener Daten informiert werden. ) 8 f w a R ; i n n o g / k c o t S e b o d A ( e g a t n o M p u o r G e m e h T : i o t o f l o b m y S Der Angriﬀ auf die IT-Systeme der Uniklinik Düsseldorf verdeutlicht die Anfälligkeit deut- scher Krankenhäuser. Nachweisen zu können, dass die installierte IT-Sicherheitstechnik dem aktuellen Stand der Technik entsprach, ist dann entscheidend. Symbolfoto: Thieme Group Montage (AdobeStock / gonin; Rawf8) Bei einem Hacker angriff liegt der größte Schaden meist im Reputations verlust und dem Still stand des Klinik betriebs sowie dem Aufwand für dessen Wieder herstellung.“ Kommt die Klinikleitung den Meldepflich- ten nicht nach, drohen Bußgelder. Auch auf Nachfragen der Behörden müssen die Betriebe vorbereitet sein. Sie sollten dann dokumentieren können, dass sie personenbezogene Daten entsprechend den geltenden Datenschutzstandards vor unrechtmäßigen Zugriﬀen geschützt haben. Einnahmeausfälle durch Betriebsunterbrechung Höher noch ist das Schadensrisiko auf- grund einer Betriebsunterbrechung: Das Uniklinikum Düsseldorf war nach dem Ransomware-Angriﬀ mehrere Wochen nicht arbeitsfähig. Komplettausfälle über einen Zeitraum von vier bis sechs Wochen sind nach Cyberattacken inzwischen nicht selten. Während das Krankenhaus wegen 80 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

des Ausfalls der IT keine Behandlungen durchführen und damit keine Einnahmen generieren kann, laufen die Betriebskos- ten einschließlich der Gehälter weiter. Ob diese Kosten für das Unternehmen über die Anordnung von Kurzarbeit und das Kurzarbeitergeld abzufedern sind, ist bisher noch nicht entschieden. Nach den Buchstaben des Gesetzes ist dies aber zumindest dann möglich, wenn das Unternehmen nachweisen kann, dass es sich bei der Verschlüsselungsattacke um ein unabwendbares Ereignis handelt. Schadensersatzrisiken bei Verschulden Sind bei einem Cyberangriﬀ Patienten- daten oﬀengelegt worden, können die Patienten Schadenersatzansprüche gegen- über dem Krankenhaus geltend machen. Ebenso wie bei einem Datenschutzverstoß setzt dies allerdings voraus, dass den im Betrieb Verantwortlichen ein Verschulden nachgewiesen werden kann, sie den er- folgreichen Hackerangriﬀ beispielsweise durch unzureichende Sicherheitsmaß- nahmen mitverursacht haben. Gleiches gilt für Schadensersatzforderungen von Lieferanten, Forschungspartnern oder Krankenversicherungen, deren IT-Systeme mit dem Krankenhaus verbunden sind oder deren Informationen auf den Klinik servern gespeichert sind. Besondere Risiken be- stehen mit Blick auf Geschäftsgeheim- nisse wie beispielsweise vertrauliche For- schungsergebnisse von wissenschaftlichen Einrichtungen oder Partnerunternehmen aus der Pharmaindustrie. Hier können empﬁndliche Vertragsstrafen fällig wer- den, wenn der Vertragspartner glaubhaft vorträgt, dass das angegriﬀene Kranken- haus in fahrlässiger Weise sensible und vertrauliche Informationen dem Angriﬀ preisgegeben hat. Entscheidend für das betroﬀene Kranken- haus ist es dann, nachweisen zu können, dass die installierte IT-Sicherheitstechnik zum Zeitpunkt des Angriffs dem ak- tuellen Stand der Technik entsprach. Wenn der Betrieb darlegen kann, dass alle zumutbaren Vorsichtsmaßnahmen ergriﬀen worden sind und der Angriﬀ Die Zahlung von Lösegeld gilt als strafbare Unterstützung einer kriminellen Vereinigung.“ trotzdem unvermeidbar war, lassen sich Schadensersatzforderungen in der Regel zurückweisen. Ein Klinikum haftet im Übrigen nicht nur für Schwachstellen der eigenen IT-Infrastruktur, sondern muss auch sicherstellen, dass Produkte und Services externer Dienstleister densel- ben Sicherheitsstandards genügen. Hält sich der Dienstleister nachweislich nicht daran, kann das Krankenhaus versuchen, Regress zu fordern und den Ersatz für den entstandenen Schaden zu teilen. Effizientes Risikomanagement 100 Prozent verhindern, da sind sich alle Experten einig, lassen sich Cyberangriﬀe nicht. Durch effizientes Risikomanage- ment lassen sich aber zumindest die Schäden begrenzen. Dieses beginnt bei- spielsweise mit der Auswahl qualiﬁzierter Mitarbeiter für Schlüsselpositionen in der IT und regelmäßigen Schulungen. Die Mehrzahl der Betriebe dürfte inzwischen auch über eine Cyberhaftpflichtversiche- rung abgesichert sein. Ratsam ist es hier, den Versicherungsschutz zu vergleichen und auch das Kleingedruckte zu beach- ten, denn die Versicherer machen nicht selten den Abschluss an sich und die Höhe der zu zahlenden Prämie davon abhängig, wie gut das Unternehmen tatsächlich auf Angriffe vorbereitet ist. Manche Versicherungen bieten neben dem rein ﬁnanziellen Schadensausgleich prakti- sche Unterstützung durch Vermittlung erfahrener Experten aus den Bereichen IT-Forensik, PR, Datenschutz und Recht. Andere kommen mittlerweile sogar für Lösegeldzahlungen auf. Hier ist aller- dings Vorsicht geboten: Zum einen raten IT-Sicherheitsexperten und Ermittlungs- behörden dringend davon ab, sich den Hackern als lohnendes Erpressungsopfer Politik und Recht zu zeigen, zum anderen gilt die Zahlung von Lösegeld als strafbare Unterstützung einer kriminellen Vereinigung. Fazit Die wirtschaftlichen Folgen eines Angriﬀs auf die IT-Infrastruktur im Krankenhaus gehen weit über das hinaus, was dem Un- ternehmen aus dem Bereich der Melde- pflichten im Datenschutz drohen. Meist liegt der größte Schaden im Reputations- verlust aufgrund des Hackerangriﬀs und dem Stillstand des Klinikbetriebs sowie dem Aufwand für dessen Wiederherstel- lung. Sich auf diese Risiken angemessen vorzubereiten, sie effizient zu bekämp- fen oder zumindest einzudämmen und damit den Betrieb und den Fortbestand des Unternehmens sicherzustellen ist unmittelbare und nicht delegierbare Managementaufgabe. ▬ ‣ Wichtiges Umfassende Hinweise zur Bedrohungslage durch Ransomware und Handlungsempfeh- lungen: https://www.bsi.bund.de/DE/Themen/ Cyber-Sicherheit/Empfehlungen/Ransom- ware/Ransomware_node.html Der branchenspeziﬁsche Sicherheits- standard für Krankenhäuser: https://www.dkgev.de/themen/digitalisie- rung-daten/informationssicherheit-und- technischer-datenschutz/informationssi- cherheit-im-krankenhaus/ Best-Practice-Checkliste Cybersicherheit für medizinische Einrichtungen: https://www.lda.bayern.de/media/ checkliste/baylda_checkliste_medizin.pdf Dr. Matthias Orthwein, LL.M. (Boston) ist Rechtsan- walt und Partner der Kanzlei SKW Schwarz in München. Foto: privat 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell © 2020. Thieme. 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Politik und Recht KRANKENHAUSZUKUNFTSGESETZ (KHZG) Gezielte Förderung des notwendigen Wissentransfers Vier Monate von der Ankündigung bis zur Verabschiedung: Das KHZG ist ein Turbo-Gesetz und tritt an, die Digitalisierung der Kliniken voranzutreiben. Es sollen keine Löcher gestopft werden; gefördert wird, was nachweislich zur Patientensicherheit und intersektoralen Kommunikation beiträgt. Die Zahlen variieren zwischen 25 000 und 50 000 und sind alarmierend: Tote durch vermeidbare Arzneimittelneben wirkungen. Nicht eingerechnet sind in diesen Zahlen die Krankenhauseinweisungen aufgrund unerwünschter Kontra indikationen. Der Medikationsprozess im stationären Umfeld ist ausgesprochen fehleranfällig, obwohl diese Fehler vermeidbar sind. Studien aus Freiburg und Hamburg zeigen, dass sich die Fehlerquote von derzeit durchschnittlich 68 Prozent auf unter ein Prozent reduzieren lässt, würde der gesamte Medikations- prozess über die Sektorengrenzen hinweg digitalisiert werden. Die sogenannte closed-loop-medication ist einer der elf förderungsfähigen Themen- bereiche, die das KHZG adressiert. Das Gesetz wurde verabschiedet, um Digitalisie- rungspotenziale zu heben und dadurch die Selbstbestimmung der Patienten zu verbessern, die hohe Versorgungsqualität langfristig sicherzustellen und gleichzeitig den Mitarbeitern neue Perspektiven zu eröﬀnen. Die Festlegung auf elf inhaltliche Themenfelder soll verhindern, dass die Fördergelder nach dem Gießkannenprinzip verteilt werden. Geld bekommen sollen nur die Kliniken, die nachweislich eine digitale Strategie verfolgen, „die zukunftsfähig, nachhaltig und patientenorientiert die Krankenversorgung voranbringen und so als förderfähig gelten“. Projekte in den aus- gewiesenen Bereichen sollen die Kliniken dabei unterstützen, ihre Digitalstrategie zu entwickeln bzw. eine förderfähige Wei- terentwicklung zu initialisieren. Sanktionen bei fehlender Digitali- sierung Um sicherzustellen, dass die Krankenhäu- ser wichtige internen Prozesse wirklich digitalisieren, hat sich der Gesetzgeber eine Doppelstrategie einfallen lassen: Außer der jetzt vorgesehenen ﬁnanziellen Anreize durch die Förderung von Digita- lisierungsprojekten in einer bislang nicht dagewesenen Größenordnung sieht das Gesetz eine Sanktionierung der Kranken- häuser vor, die 2025 immer noch nicht digital arbeiten. Der vorgesehene Malus von zwei Prozent der Gesamteinnahmen wird für viele Krankenhäuser spürbar sein. Vor diesem Hintergrund ist erstmals vor- gesehen, ab Juni 2021 eine Erhebung des Digitalisierungsgrads aller deutschen Kran- kenhäuser durchzuführen. Nach einem vorgegebenen Schema wird diese Analyse auf einem Test zur Selbsteinschätzung („Self-Assessment“) beruhen. Um die Messbarkeit bzw. Überprüfbarkeit des Fortschritts zu gewährleisten, wird die Erhebung im Juni 2023 wiederholt. Dieses Vorgehen hat den Vorteil, dass der Gesetzgeber beurteilen kann, ob die Fördermittel, die Bund und Länder heute bereitstellen, wirklich zu einer messbaren Verbesserung geführt haben. Als Steuer- zahler kann man diesen Ansatz nur begrü- ßen. Darüber hinaus sollen die Daten aus der zweiten Auswertung im Sommer 2023 auch als Basis dafür genommen werden, um die Krankenhäuser zu identiﬁzieren, die mit einem Bußgeld rechnen müssen. Milliardenspritze vom Bund Mit dem Krankenhauszukunfts- gesetz (KHZG) investiert der Bund drei Milliarden Euro in die Digitali- sierung der Krankenhäuser. Voraus- setzung für Förderanträge ist eine Koﬁnanzierung der Länder, die je Projekt ein Drittel der förderfähigen Kosten übernehmen sollen – der Bund übernimmt die restlichen zwei Drittel. Im Idealfall könnte die Ge- samtsumme damit auf bis zu 4,3 Milliarden Euro anwachsen. Das KHZG sieht ein ganzes Bündel von Fördermaßnahmen vor, zum Beispiel digitales Medikationsmanagement, Telemedizin oder Patientenpor- tale für digitales Aufnahme- und Entlassmanagement. Allein für die IT-Sicherheit werden mindestens 15 Prozent der Mittel veranschlagt. Königsteiner Schlüssel Im Königsteiner Schlüssel ist fest- gelegt, wie die einzelnen Länder der Bundesrepublik Deutschland an gemeinsamen Finanzierungen zu beteiligen sind; er wird von der Gemeinsamen Wissenschaftskonfe- renz (GWK) jährlich neu berechnet und verdankt seine Entstehung dem Königsteiner Staatsabkommen vom 31. März 1949. Der Anteil, den ein Land danach tragen muss, richtet sich zu zwei Dritteln nach dem Steuer aufkommen und zu einem Drittel nach der Bevölkerungszahl. Mit dem Krankenhausstruktur gesetz vom 13. Dezember 2015 war ein Strukturfonds in Höhe von 500 Milli- onen Euro eingerichtet worden, der Vorhaben der Länder zur Verbesse- rung der Krankenhausstrukturen fördern soll. Diese Mittel fließen nun anteilig ebenfalls in die Förderung durch das KHZG ein. 82 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

Politik und Recht Was ist förderungsfähig Quelle: hih Das KHZG deﬁniert förderfähige Bereiche für Klinikträger. Es unterstützt damit die Strategieentwicklung der Krankenhäuser und rückt den sektor- übergreifenden Datentransfer in den Mittelpunkt. Aktuell wird im Rahmen einer Förderricht- linie erarbeitet, wie das „Klassenziel“ der Digitalisierung inhaltlich deﬁniert werden soll. Darüber wird es bald mehr Klarheit geben. Aktuell läuft eine Ausschreibung im Rahmen derer sich kompetente Un- ternehmen und Organisationen um diese Aufgabe bewerben können. Länder spielen eine zentrale Rolle Mit dem Krankenhauszukunftsgesetz greift der Bund erstmalig aktiv in die Investitionsﬁnanzierung der föderal ge- steuerten Krankenhäuser ein. Verteilt wird die Fördersumme über den „Königsteiner Schlüssel“, der sich, obwohl in die Jahre gekommen, mit heutigen Evaluierungs- parametern erstaunlich gut deckt. Dieses Modell deﬁniert die Verteilung der För- dergelder auf die einzelnen Bundesländer. Das Gesetz sieht vor, dass die Kranken- häuser nach eingehender Analyse eine Bedarfsmeldung erstellen. Das zuständige Landesministerium prüft die Meldungen, und wandelt sie gegebenenfalls in Anträge an das Bundesamt für soziale Sicherung um. Hier wird dann letztlich entschieden, ob ein Projekt gefördert wird. Die Länder spielen in diesem Prozess also eine zentrale Rolle. Das ist sinnvoll, damit keine Projekte in Krankenhäusern gefördert werden, die von den Ländern bei der nächsten Planung „vom Netz“ genommen werden. Mit der Verabschiedung der Förderrichtlinie wird in diesem November gerechnet. Das Jahr 2020 hat viele Gesichter, von denen Corona sicherlich als das Eindring- lichste in Erinnerung bleiben wird. Aber die Krise zeigt auch, welcher Ideenreich- tum dank Digitalisierung in der Realität angekommen ist und die Gesundheitsver- sorgung in einer vorher unvorstellbaren Geschwindigkeit zu den Patienten brachte. Die Pandemie mag den letzten Ausschlag gegeben haben; in jedem Fall zeigt sie auf, dass sich Deutschland – nicht nur bei schweren Covid-19-Verläufen – auf die Kliniken verlassen konnte und kann. Die Krise macht deutlich, was Digitalisie- rung alles ermöglichen kann, wenn aus dem „Wollen“ ein „Machen“ wird. Und die Ziele sind ja keine geringeren als die Patientenversorgung zu optimieren und die Arbeit im Krankenhaus attraktiver und wertiger zu gestalten. ▬ Prof. Dr. Jörg Debatin leitet seit März 2019 als Chairman den health innovation hub (hih) des Bun- desministeriums für Gesundheit in Berlin. Davor arbeitete der Radiologe u.a. ab 2014 als Vice- President für GE Healthcare. Bekannt in der Branche ist Debatin aber auch für seine Zeit beim Uniklinikum Hamburg-Eppendorf (2003–2011), wo er maßgeblich die konsequente Digitalisierung des drittgrößten Klinikums in Deutschland vorantrieb. Dieses arbeitet seitdem papierfrei. Ecky Oesterhoﬀ leitet beim hih den Bereich Krankenhäu- ser. Oesterhoﬀ ist von den BG Kliniken gewechselt, wo er von 2015 bis Oktober 2019 als CIO IT und Digitalisierung des Konzerns verantworte. Vor seiner Zeit bei den BG Kliniken war Oesterhoﬀ unter anderem für Helios tätig und beriet jahrelang Krankenhäuser für verschiedene IT-Hersteller. Fotos: Jan Pauls 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell © 2020. Thieme. All rights reserved. 83

Politik und Recht ZWISCHENRUF AUS DER BRANCHE Auf der Überholspur zum digitalen Krankenhaus Admir Kulin ist Gründer und Geschäftsführer der Kölner m.Doc Gmbh, einem Softwareunternehmen, das sich auf digitale Gesundheitslösungen spezialisiert hat. In seinem Gastbeitrag analysiert er, in welchen Bereichen der Kliniken eine stärkere Digitalisierung schnelle Erfolge zeigen würde und warum besonders die Notfallversorgung davon profitiert. Den Worten unseres Bundesgesundheitsministers zufolge sind die Erwartungen an das neue Krankenhauszukunftsgesetz, kurz KHZG, ziemlich hoch. Die Bundesregierung sende ein klares Signal: Deutschlands Krankenhäuser sollten stark bleiben! Weiter sagt er: „Wir investieren in ihre digitale Zukunft – weil wir gerade in der Pandemie erfahren haben, wie wichtig gut ausgerüstete und funktionierende Krankenhäuser sind.“ Dem Krankenhauszukunftsgesetz soll nun also ein dringend not- wendiger Digitalisierungsschub folgen, der die hohe Qualiät unserer Gesundheitsversorgung auch in Zukunft sichert. Und das könnte durchaus klappen, denn technisch ist heute schon einiges möglich. Beispielsweise darf man sich die Aufnahme in einem voll digita- lisierten Haus bald wie den Check-in am Flughafen vorstellen. Patienten, die bereits zu Hause digital alle nötigen Unterlagen eingereicht sowie die entsprechenden Formulare ausgefüllt und unterschrieben haben, kommen direkt auf einer „Fast Lane“ auf ihr Zimmer. Vielleicht gibt es noch eine kurze Nachfrage, die bei der Anmeldung geklärt werden muss. Aber im Grunde sind bereits alle wichtigen Informationen zum Patienten, zu seiner bisherigen Krankengeschichte, zu seiner Medikation, zum Eingriﬀ und selbst zur Verpflegung während des Aufenthalts geklärt. Über Schnittstellen wurden sämtliche Informationen in das Krankenhausinformationssystem, kurz KIS, übertragen und stehen damit Ärzten und medizinischem Personal zur Verfügung. Das Zimmer konnte entsprechend vorbereitet werden und der Patient fühlt sich vom ersten Moment an optimal versorgt und in guten Händen. Win-Win-Win für Patienten, Personal und Klinik Eine solch umfassende digitale Patientenaufnahme hat weit- reichende Folgen für die gesamte Krankenhausadministration, die Versorgung sowie die Genesung der Patienten. Denn schon mit den so gewonnenen Daten lassen sich Personal-, OP- und Einkauf ganz anders steuern. Die gesamten Abläufe werden optimiert und insbesondere das Klinikpersonal kann seinen Ar- beitsalltag wesentlich effizienter steuern – dann nämlich, wenn sämtliche Patientendaten beispielsweise über ein Tablet jeder- zeit von überall abgerufen werden können und immer aktuell sind. Die strukturierten Daten erlauben es zudem, künstliche Intelligenz und auch Algorithmen ganz anders in die Klinikprozesse zu integrieren. Ärzten und Pflegekräften stehen damit Systeme zur Verfügung, mit deren Hilfe sie noch fundiertere Entscheidungen treﬀen können. Und selbst ein interdisziplinärer Austausch zwischen Kollegen ist jederzeit möglich. Admir Kulin ist Geschäfts- führer des Kölner Softwareunternehmens m.Doc GmbH. Foto: m.Doc Notfallversorgung und Videosprechstunde Eine umfassende Digitalisierung erleichtert zudem die Notfall- versorgung. Notarzt und Rettungswagen können bereits digital mit der Klinik verbunden werden, in die der Notfall eingeliefert werden soll. Vitaldaten, Blutgruppe und Diagnose werden so in Echtzeit übertragen, sodass bereits während des Transports des Patienten alle wichtigen Schritte für die weitere Behandlung vorbereitet werden können. Außerdem fließen die aus dem RTW übertragenen Daten natürlich auch in die Ressourcen- Planung der Klinik mit ein. Ein nicht zu unterschätzendes Asset im Zusammenhang mit der Notfallversorgung ist übrigens auch die Videosprechstunde. Spezialisten können darüber direkt in den RTW zugeschaltet werden und den dortigen Kollegen, die in der Regel Generalisten sind, bereits während des Transports zur Seite stehen. Damit werden unter Umständen wertvolle Minuten gewonnen, die gerade in diesem Bereich der Medizin über den Ausgang der Behandlung entscheiden. Entlassmanagement und Nachsorge Die Digitalisierung der Krankenhäuser hört aber längst nicht bei der Behandlung auf. Vielmehr eröﬀnet sie gerade im Bereich des Entlassmanagements und der Nachsorge ein immenses Potenzial – beispielsweise, wenn es um einen anschließenden Reha- oder Pflegeaufenthalt geht. Digital vernetzt kann die behandelnde Klinik dem Patienten über ihr Portal eine Auswahl möglicher Einrichtungen auf sein Handy zukommen lassen. Hat sich dieser entschieden, kann die Klinik alle relevanten Daten direkt übertragen, sodass ein lückenloser Austausch einen reibungslosen Behandlungsverlauf garantiert. Genauso ist der Datenaustausch natürlich zwischen Klinik und Hausarzt, Klinik und Apotheker, Klinik und Physiotherapeut, Klinik und Logopäde, und, und, und … möglich. Ich denke, der Punkt wird deutlich. Und wieder kommen wir zurück auf die Videosprechstunde – ein wichtiges Tool mit einem deutlich breiteren Einsatzspektrum als allgemein vermutet. Denn Nachsorge kann auch bedeuten, 84 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

Politik und Recht Besuchen Sie Markt & Partner auf kma Online www.kma-online.de/mup dass Patienten im Anschluss an ihren Krankenhausaufenthalt engmaschig überwacht werden müssen. Da helfen zunächst digitale Tools wie individuell gestaltete Fragebögen oder Tage- bücher, über die Patienten auch zu Hause im engen Austausch mit ihren behandelnden Ärzten stehen. Für Follow-up-Termine bietet sich dann die Videosprechstunde an, um den Patienten unter Umständen den weiten Weg in die Klinik zu ersparen. Medikation und Datenbasis Allerdings ist auch hier noch lange nicht Schluss. Denn bisher haben wir das wichtige Feld der Medikation noch nicht er- wähnt. Komplett digital organisiert, eine kleine Wunderwaﬀe als Entlastung im Klinikalltag und ein immenser Zugewinn in Sachen Patientensicherheit und Medikamentenadhärenz. Ärzte können sich bei Neuverschreibungen beispielsweise auf eine automatische Prüfung von Wechselwirkungen verlassen. Auch in der Nachsorge spielt die digitale Medikationsplanung eine wichtige Rolle. Patienten können über ihr Smartphone beispielsweise Erinnerungen einstellen und die regelmäßige Einnahme dokumentieren. Zu guter Letzt möchte ich an dieser Stelle noch über die Daten sprechen, die über all diese verschiedenen Digitalisierungs- schritte gesammelt und idealerweise genutzt werden sollten. So könnte der laufende Betrieb anhand der Daten optimiert werden. Größere Einrichtungen könnten aber auch zu einem regionalen Hub, zu einer Art Anlaufstelle für kleinere Kliniken, MVZ oder Arztpraxen werden, indem sie ihre Datenbasis dazu nutzen, Entscheidungshilfe in schwierigeren Fällen oder digitale Konsultationen zu ermöglichen. Status Quo in deutschen Kliniken Soviel zum Einblick in einige der heute schon zur Verfügung stehenden technischen Möglichkeiten. Doch wie sieht der Status Quo aus? Meines Wissens nach gibt es in Deutschland zwar einige Häuser, die bei der Digitalisierung ihres Betriebs schon sehr weit sind. Dass aber wirklich alle Möglichkeiten schon voll ausgeschöpft werden, wäre mir neu. Damit will ich vor allem jenen Einrichtungen Mut machen, die bisher nur wenige – oder vielleicht auch keine – der oben genannten Möglichkeiten nutzen. Wichtig ist, den Anfang zu machen. Nur weil etwas möglich ist, muss nicht gleich alles auf einmal umgesetzt werden. Gerade im laufenden Betrieb sind Digita- lisierungsvorhaben ein Großprojekt. Die gute Nachricht ist jedoch: Alles ist skalierbar und kann auf den individuellen Bedarf angepasst werden. Wie Herr Spahn richtig sagt: Das KHZG ist ein wichtiges Signal. Trauen Sie sich also, mit der Förderung den ersten Schritt zu machen – wie ▬ groß dieser ist, entscheiden schließlich allein Sie. 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell © 2020. Thieme. All rights reserved. 85 Unsere Anzeigen-AGB’s ﬁnden Sie unter: www.kma-online.de/mediadatenInfos und Buchung: www.kma-online.de/mediadaten/unternehmensproﬁl/

Organisieren und Führen n e s s E k n i n e s s E k n i i l i k n U : o t o F i l i k n U : o t o F Thorsten Kaatze Foto: Uniklinik Essen Prof. Jochen A. Werner Foto: Uniklinik Essen KRANKENHAUSMANAGEMENT Lieber gemeinsam und auf Augenhöhe Ökonomen haben die Klinikﬁnanzen im Blick, Mediziner die Behandlungsqualität – so lautet eine weitver- breitete Sichtweise. Ob das ein überholtes Klischee ist, warum hauptamtliche Professionalität auf beiden Seiten ein Muss ist und Proﬁlneurosen einzelner Vorstände den Erfolg des gesamten Vorstandes gefähr- den, erzählen die Vorstände der Uniklinik Essen, Prof. Jochen Werner und Thorsten Kaatze, im Interview. Hand aufs Herz: Wann haben Sie sich das letzte Mal darüber gestritten, wie die finanziellen Mittel bei Ihnen am Uniklini kum Essen eingesetzt werden? Thorsten Kaatze: Ich kann mich nicht daran erinnern, dass wir uns überhaupt schon einmal so richtig gestritten haben. Wir diskutieren ständig über Qualität und die Weiterentwicklung der Universitäts- medizin Essen und wir glauben, unter- schiedliche Sichtweisen und Meinungs- verschiedenheiten gehören schon mal dazu. Aber gestritten über Finanzen, nein. Prof. Jochen Werner: Das sehe ich genau- so. Wir sitzen so sehr in einem Boot hier, da können wir nicht einen Streit aufkom- men lassen. Gerade die jüngsten Probleme wie die Pflegethematik, der Streik hier und die Corona-Pandemie haben uns zusammengeschweißt. Okay, dann anders gefragt: Was macht für Sie ein gutes Krankenhausmanage- ment aus und wie wichtig ist dafür die jeweils spezifische Sichtweise einer Pro- fession? Kaatze: Die Hauptkompetenz für eine Geschäftsführung im Krankenhauswe- sen ist, dass sie in der Lage ist, die Dinge aus dem Blickwinkel des jeweils anderen zu betrachten. Ich habe eine klassische Laufbahn der kaufmännischen Geschäfts- führung hinter mich gebracht, aber als Volkswirt lege ich auch immer Wert auf den Blick über den Tellerrand. Das hilft, den anderen besser zu verstehen, weil man weiß, dass es nur gemeinsam geht. Ich glaube, das ist das Entscheidende. Wir ergänzen uns hervorragend. 86 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

Organisieren und Führen Zu den Personen (r.) Prof. Jochen A. Werner (62) ist seit 1. Oktober 2015 Ärztlicher Di- rektor und Vorstandsvorsitzender der Uniklinik Essen. Zuvor war er seit 2011 Ärztlicher Direktor des Marburger Universitätsklinikums und Mitglied der Geschäftsführung der Universitätsklinikum Gießen und Marburg (UKGM) GmbH gewesen. Werner, der Humanmedizin studiert und im Bereich HNO habilitiert hat, ist auch Mitglied der Leopoldina und treibt seit Jahren maßgeblich den Umbau der Uniklinik Essen zum Smart Hospital voran. (l.) Thorsten Kaatze (50) ist seit Ap- ril 2016 Kaufmännischer Direktor der Uniklinik Essen. Der Diplom- Volkswirt arbeitete nach seinem Studium zunächst als Berater, später als Prokurist bei einer Wirtschafts- prüfungsgesellschaft. Seit 2010 ist er an der Uniklinik Essen tätig, wo er bis 2012 zunächst für das Dezernat Finanzen verantwortlich war; als Leiter der Stabsstelle Unternehmens- beteiligungen oblag ihm seit 2011 neben der Geschäftsführung der Ruhrlandklinik auch die Durchfüh- rung von Sonderprojekten. Werner: Wenn beide Seiten auf ihre be- rufsspeziﬁschen Sichtweisen beharren, wird es schwierig. Oder mit einem Bild aus dem Fußball gesprochen: Der Kaufmann ist der Torwart und denkt eher defensiv, weil er das Geld zusammenhalten muss. Der Mediziner ist der Stürmer, der immer weiter nach vorne will, neue Behandlungs- verfahren will. Aber die Wahrheit liegt eben in der Mitte. Das Entscheidende ist: Es muss beides funktionieren. Kaatze: Wir stellen uns gegenseitig Ideen vor und versuchen dann gemeinsam, diese zu verstehen und zu beurteilen. Ganz bewusst steht nicht gleich der Blick des Kaufmanns im Vordergrund, ob sich das auch rechnet. Sondern zuerst einmal schauen wir im Sinne des Patienten und des Mitarbeiters und fragen: Ziehen wir einen Vorteil daraus? Mit Verlaub, das klingt fast zu schön, um wahr zu sein ... Kaatze: Nein, keinesfalls. Nehmen wir das Beispiel MRSA-Testungen für alle Pa- tienten. Wir haben die Tests schon früh eingeführt, obwohl alle gesagt haben, das rechnet sich betriebswirtschaftlich überhaupt nicht. Unterm Strich rechnet es sich dann doch, weil man genau weiß, ob man nosokomiale Infektionen hat und schon vorher schauen kann, ob der Patient die Infektion mitgebracht hat. Der wirtschaftliche Druck muss doch auch bei Ihnen zu Reibungspunkten im Management führen. Oder ermöglicht Ihnen die Position als Uniklinik einfach mehr Freiheiten? Kaatze: Ein guter Kaufmann kennt seine Zahlen und weiß haargenau, woran es liegt. Er muss seinen Gremien deutlich sagen, ob er eﬀektiv gesehen ein posi- tives oder negatives Ergebnis hat. Auch wir als Uniklinik Essen haben derzeit kein positives Ergebnis. Aber ich kann meinem Aufsichtsrat haargenau sagen, woran das liegt und an welchen Stellschrauben ge- dreht werden muss. Erst in dem Moment, wenn der Aufsichtsrat sagt, wir tragen das nicht mehr mit und du musst die schwarze Null schreiben, müsste man noch intensiver hinterfragen, ob alles im Gesundheits- system so richtig ist. Unikliniken stehen vielleicht auf dem Papier besser da und sind komfortabler aufgestellt. Aber real schreibt gerade kein Universitätsklinikum in Deutschland mehr Gewinne, was daran liegt, dass das DRG-System als Durch- schnittssystem angelegt ist – und Spitzen- maximalversorger, wie wir als Uniklinik, sind im Durchschnitt nicht abgebildet. Auch wir können uns nicht alles leisten, aber irgendwie muss man sich das Geld absparen und Dinge letztlich ausprobie- ren. Es gilt dasselbe wie für klassische Unternehmer: Wer nicht in Entwicklung investiert, ist nachher hintendran. Werner: Ich kann diese ständige Jamme- rei nicht aushalten, dass die Unikliniken irgendwie im Vorteil sind. Die Unikliniken sind genau die Institutionen, die die Impul- se geben, die Innovationen vorantreiben, die investieren müssen, sonst würde sich gar nichts bewegen. Sonst würden wir alle nur noch in irgendeinem Versorgungs- modus sein und überlegen: Mit welchen Behandlungen verdienen wir das meiste Geld? Das tun wir gerade nicht, wir wollen Patienten optimal versorgen. Nun, das sagt jeder deutsche Klinik- manager – vollkommen egal, ob von einer Uniklinik oder von einem privaten Klinik träger … Werner: Sicher. Aber als Uniklinik haben wir eine absolute Besonderheit: Wir sind Ausbildungsbetrieb, viele Ärzte werden bei uns ausgebildet. Wir haben eben nicht nur Fachärzte, die operieren. Es ist daher viel komplexer, wenn man Lehre, For- schung und Krankenversorgung in einem Bereich voranbringen will. Und das kostet einfach Geld. Große Maximalversorger wurden in der aktuellen Corona-Pandemie wirtschaft- lich viel stärker belastet als kleine Kran- kenhäuser. Parallel dazu sinkt seit Jah- ren die Zahl der stationären Fälle, die Kosten im Bereich Pflege steigen. Führt das nicht auch bei Ihnen zur klassischen Konfliktdebatte: Sparen wir jetzt an der Behandlungsqualität oder sparen wir am Personal? Kaatze: Wir zwei sagen ganz klar: In unserer Universitätsmedizin Essen wird jeder Patient behandelt. Es wird nicht 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell © 2020. Thieme. All rights reserved. 87

Organisieren und Führen geschaut, ob der jetzt Gewinn bringt oder Verluste macht, weil es um den Patienten geht. Aber wir kennen durch- aus Krankenhäuser, in denen jetzt in der Pandemie dieser „Moral Hazard“-Eﬀekt eingetreten ist, weil Geschäftsführungen angeordnet haben, bestimmte Patienten nicht mehr zu behandeln, um Prämien für leere Betten zu kassieren. Wir brauchen des halb mehr Profes sionalität in den Führungsetagen der Krankenhäuser.“ Prof. Jochen A. Werner Auch Sie erleiden erhebliche Minderein- nahmen, die kompensiert werden müs- sen. Nach welchen Kriterien gehen Sie als Management vor? Sind sie sich im- mer einig, wo sie den Rotstift ansetzen? Werner: Vielleicht ist das für Sie unbefrie- digend, aber als Uniklinik haben wir hier Patienten zu versorgen. Die, die hierher überwiesen werden und die, die zu uns kommen, versorgen wir nach bestem Wissen und Gewissen – unter Einsatz aller Expertise, die wir haben. Daran ändern auch Mindereinnahmen nichts. Es wird weder irgendein anderer Schwerpunkt gesetzt noch werden vielleicht einnah- meschwächere Fächer bestraft. An der Behandlungsqualität gibt es null zu ver- ändern, nur zu optimieren. Diese darf auf gar keinen Fall schlechter werden. Das wäre mit mir, aber auch mit Herrn Kaatze, nicht zu machen. Nun, Ihr Großprojekt „Smart Hospital“ ist jedenfalls nicht völlig konfliktfrei ver- laufen. Für das Projekt sind Sie finanziell erheblich in Vorleistung gegangen, was auch hausintern zu kritischen Anmer- kungen von Medizinern geführt hat, dass nun Geld in anderen Bereichen fehlen würde. Kaatze: Wir agieren hier immer oﬀen und transparent. Konflikte hat man da immer mal. Sicher, Projekte kosten Geld, auch unseres. Wir sagen aber ganz bewusst: Das ist notwendig. Nur stoppen wir jetzt nicht ganze Projekte oder schließen Kliniken. Aber natürlich müssen wir Instandhaltun- gen vielleicht ein Jahr verschieben oder schauen, welches Gerät vielleicht noch ein Jahr länger durchhält und nicht sofort ersetzt wird. Liquidität im Überfluss haben auch wir nicht. Viele kleinere kommunale Kliniken ste- hen vor der Insolvenz. Landräte wollen die Defizite nicht weiter mittragen und üben erheblichen Druck auf das Ma- nagement aus. Wie können Klinikmana- ger diesen starken Druck von außen in- tern austarieren und auspendeln, ohne dass eine Seite auf der Strecke bleibt? Werner: Bei den allermeisten Krankenhäu- sern in Deutschland wird der Konflikt zur Kauﬀrau oder zum Kaufmann reingetragen. Darin liegt das Problem. Für mich besteht das Management eines Krankenhauses aus hauptamtlich tätigen Personen. Das kann man sicher nicht für jedes Haus abbilden, aber größere Häuser brauchen in meinen Augen einen hauptamtlichen Ärztlichen Direktor neben dem Kaufmann, der auf Au- genhöhe mit dem Kaufmann seine Position vertreten kann – und nicht parallel auch noch die Narkosen macht. Was passiert denn häuﬁg in solchen Häusern? Der Kauf- mann soll dem Aufsichtsgremium erklären, warum das Ergebnis so schlecht ist. Die Frage muss aber sein: Warum ist die Situ- ation von dem Krankenhaus schlecht und was bedeutet „schlecht“? Ist es schlecht, weil die Versorgungsqualität schlecht ist oder weil vielleicht Forderungen aufgestellt worden sind in den Unternehmenszielen, die nicht umsetzbar sind? Hier kommt dem Ärztlichen Direktor eine entscheidende Rolle zu, weil er verhindern kann, dass die Diskussion sich immer nur um die Ökono- mie dreht. Wir brauchen deshalb mehr Professionalität in den Führungsetagen der Krankenhäuser. Was passiert, wenn bei aller haupt- amtlichen Professionalität die Chemie zwischen Kaufmann und Ärztlichem Direktor nicht stimmt? Werner: Wenn die Chemie nicht stimmt, dann gibt es, wie überall, Konflikte und man lebt sich auseinander. Andere er- kennen diese Konflikte als Schwäche, nutzen diese und werden den Konflikt verstärken. Zum Schluss ist es so, dass in der Regel einer der Beteiligten geht. Wenn einer geht, geht meistens auch der andere. Das ist genau die Geschichte, die zig Mal in deutschen Krankenhäusern abgelaufen ist. Interessant, schließlich müssen Sie nicht nur intern an einem Strick ziehen, son- dern auch in der externen Kommunika- tion. Gefährden so Profilneurosen eines Vorstandsmitglieds eine erfolgreiche Arbeit im Vorstand? Werner: Das ist ein sehr komplexes The- ma. Aber um Ihre Frage zu beantworten: Absolut, das ist so. Ohne gute Kommuni- kation nach innen und außen wäre alles vorbei. Wir hätten niemals diese Initiative zum Smart Hospital nach innen und auch nach außen verbreitet bekommen. Wenn man dann immer noch absprechen muss, ob der eine dies und der andere das sagt, dann wird es schwierig. Es ist schlimm, wenn unter den Vorständen Neid auf- kommt. Herr Kaatze und ich haben nach vier Jahren direkter Zusammenarbeit blin- des Vertrauen untereinander entwickelt. Eine andere Situation in einer anderen Konstellation – ich weiß gar nicht, ob ich so was überhaupt machen würde. Vertrauen ist ein zentraler Punkt. Kaatze: Volle Zustimmung. Ich glaube, es ist auch wichtig für die Mitarbeiterschaft, dass sie uns als Einheit erlebt. Jeder hat seine Stärken und Schwächen. Wichtig ist doch aber, dass wir uns so hervorragend ergänzen, dass es der Universitätsmedizin Essen guttut. ▬ Das Interview führte Guntram Doelfs. 88 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

Organisieren und Führen ETHISCHE FÜHRUNG Erstmals ethisches Handeln in Kliniken abgefragt Der Wunsch nach ganzheitlicher Nachhaltigkeit umfasst die Etablierung eines Managementkonzeptes, welches dieser Forderung Rechnung trägt. Gute Führung wird häuﬁg mit Kategorien der Moral und Ethik beschrieben. Die Entwicklung eines ethischen Führungsstils stellt eine Möglichkeit dar, das Führungsver- halten nachhaltig zu beeinflussen und somit auch das Mitarbeiterverhalten zu prägen. Ethische Führung stützt sich auf kla- re, transparente Werte, wirkt auf das Arbeitsengagement sowie die Arbeits- zufriedenheit und deﬁniert sich durch entsprechendes Handeln von Führen- den. Ziel ist die positive Verstärkung von gewolltem Mitarbeiterverhalten. Die Umsetzung erfolgt ähnlich der transak- tionalen Führung über Belohnung und Sanktionierung. Das Führungsverhalten ist geprägt von Ehrlichkeit, Vertrauens- würdigkeit und Integrität. Die Führenden sehen sich als Vorbild und haben sowohl ein moralisches Bewusstsein als auch eine hohe Reflexionskompetenz. Erstmalige Befragung zur ethischen Führung Erstmals wurde eine Befragung zum ethischen Führungsverständnis in zwei Universitätsklinika durchgeführt: dem Uniklinikum Heidelberg (UKHD) und dem Uniklinikum Hamburg-Eppendorf (UKE). Ziel war es, Erkenntnisse über die Selbst- einschätzung im mittleren bzw. operativen Pflegemanagement der beiden Häuser zu erhalten. Weiter dient sie zur Standort- bestimmung und Weiterentwicklung des Führungsverständnisses der jeweiligen Klinik sowie zur Planung von Qualiﬁzie- rungs- und Unterstützungsmaßnahmen. Darüber hinaus werden die Ergebnisse im Kontext auf ein Anerkennungsverfahren zum Magnetkrankenhaus in beiden Klini- ken benutzt. Erfragt wurden wertebezogenes Verhal- ten und Führungsethik bei Pflegenden des mittleren bzw. operativen Managements mit dem validierten, ins Deutsche adap- tierten Fragebogen „Ethical Leadership f o h h c r i K l e x A / E K U : o t o F Foto: UKE / Axel Kirchhof Am UKE und UKHD wurde deutsch landweit erstmals eine Befragung zum Thema ethi sche Führung durchgeführt. at Work Questionnaire“ (ELW-D). Dieser untersucht den Ausprägungsgrad von ethischem Führungsverhalten durch Ein- schätzung der Mitarbeitenden. Sie schät- zen die direkte Beziehungsgestaltung ihrer Vorgesetzten zu den Mitarbeitern ein. Die Befragung weiterer Hierarchie- ebenen ermöglicht eine Gegenüberstel- lung von Selbst- und Fremdeinschätzung und unterstützt die Weiterentwicklung ethischen Führungsverhaltens. 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell © 2020. Thieme. All rights reserved. 89

Organisieren und Führen Ethische Führung in der Abgrenzung zu transaktionaler und transformationaler Führung Transaktionale Führung Transformationale Führung Ethische Führung Prinzip Tauschgedanke: Transaktion (Tauschgeschäft): Leistungserbringung bzw. Zielerrei- chung gegen Erhalt von Belohnun- gen (z. B. Geld, Vertrauen) Veränderungsgedanke: Transformation von Werten und Einstellungen der Mitarbeiter zur Steigerung der Motivation und Leistung Wertgedanke: Führung setzt klare ethische Stan- dards für sich und die Mitarbeiter; Lenkung über Belohnung und Sanktionierung (Ähnlichkeit mit transaktionaler Führung); Verhalten geprägt von Ehrlichkeit, Vertrau- enswürdigkeit und Integrität Ansprache von Mitarbeitern rational emotional vorbildlich Einsatzfelder / Art der Arbeitsaufgabe Quelle: UKE und UKHD wenig Freiraum und Kreativität viel Freiraum und Kreativität moralisches Bewusstsein, Reflexionskompetenz Methodisch, konkrete Handlungs- empfehlungen: Übersicht Gesamt-Mittelwerte pro Verhaltensdimension am Klinikum 1. Hierarchieübergreifende Strategiesitzungen, um die Inhalte des ethischen Führungskonzeptes mit dem Erleben in der eigenen Klinik in Verbindung zu bringen. Der Mehrwert ist durch die unterschiedlichen Sichtweisen, Anforderungen und Wünsche bereits gegeben. 2. Ethische Führung gelingt durch Beteiligung und Einbindung aller Mitarbeitenden. Ein geeignetes Instrument ist das World Café. Die Methode fördert intensive Diskurse durch Fragestellungen zur ethischen Führung. 3. Schaﬀung von geschützten Lernräumen zur Auseinan- dersetzung mit dem Konzept der ethischen Führung. Im eng getakteten Arbeitsalltag ist die Sicherstellung der pflegerischen Versorgung die vorrangige Leitungsaufgabe. Für Selbstreflexion und die Verständigung über speziﬁsche Tugenden gibt es wenig Raum und Zeit. Zur Unterstützung werden kollegiale Fallberatung sowie Einzelcoachings angeboten. Handlungsempfehlungen auf Unternehmens- ebene des UKHD und des UKE: 1. Durchführung von Folgebefragungen weiterer Hierarchie- ebenen, um anhand der Selbst- und Fremdeinschätzung zum ethischen Führungsverhalten den Diskussionsprozess zu verstärken. 2. Ethische Führung soll mit vorhandenen Leitbildern, Missio- nen und Grundsätzen in Einklang gebracht werden. 3. Initiierung einer Diskussion, wie das mittlere bzw. operative Management in der Weiterentwicklung ethischen Führungsverhaltens unterstützt werden kann. Verhaltensdimension Mitarbeiterorientierung Interesse an Nachhaltigkeit Rollenklärung Ethische Anleitung Fairness Machtteilung Integrität UKHD Ø 4,53 Ø 4,20 Ø 4,24 Ø 3,99 Ø 1,16 Ø 3,80 Ø 4,53 UKE Ø 4,63 Ø 4,24 Ø 4,32 Ø 4,17 Ø 1,10 Ø 3,69 Ø 4,69 Bei der Dimension Fairness ist die Wertung umgekehrt. Quelle: UKE und UKHD Da in beiden Häusern auch die Stationslei- tungsebene befragt werden sollte, wurde eine sprachliche Anpassung des Fragebo- gens erforderlich. Die Verhaltensdimen- sionen Mitarbeiterorientierung, Interesse an Nachhaltigkeit, Fairness, Machtteilung, Rollenklärung, ethische Anleitung und Integrität der Untersuchungsteilnehmer wurden ohne Veränderung übernommen und bildeten die sieben Dimensionen ethi- schen Führungsverhaltens. Der deutsche Fragebogen enthält 37 Aussagen, die auf einer fünfstuﬁgen Skala von 1 – „stimme gar nicht zu“ bis 5 – „stimme voll zu“ ein- geschätzt werden konnten. An beiden Kliniken herrschte großes Interesse an der Befragung, was man 90 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

Organisieren und Führen Gesunde Station, gesundes Team sind sehr gut geeignet, das Führungsver- halten und -verständnis auf dem Weg zum Magnetkrankenhaus weiterzuentwickeln, den Nachhaltigkeitsgedanken auf der Leitungsebene konzeptionell zu veran- kern sowie die notwendigen Qualiﬁzie- rungs- und Unterstützungsmaßnahmen zu erkennen. ▬ ‣ Literatur bei den Autorinnen Bezug direkt über die Autorinnen per E-Mail, Nachfrage bitte an: Anja.Koenig@med.uni-heidelberg.de oder B.Vogt@uke.de ‣ Deutsche Adaption des Fragebogens https://www.zhb.tu-dortmund.de/zhb/Row/ Medienpool/Downloads/ELW-D-Items.pdf P flichtlek türe für leitende P flegekräf te! Die Pflege auf Station ist fordernd genug - sorgen Sie dafür, dass Ihr Team mit best- möglichen Bedingun- gen arbeiten kann. Stationsorganisation ist Ihr Schlüssel zum Erfolg: Für einen rei- bungslosen Betriebs- ablauf, vor allem aber für ein motiviertes und resilientes Pflegeteam. Stationen organisieren Karmann/Simski/Stab (Hrsg.) 2019. 192 S., 50 Abb., geb. ISBN 978 3 13 242186 8 44,99 € [D] www.thieme.de/shop Anja König leitet die Stabsstelle für Quali- tät und Entwicklung der Pflegedirektion am Universitätsklini- kum Heidelberg. Foto: Unternehmenskommunikation UKHD / Hendrik Schröder Birgit Vogt ist Referentin für Pflegeentwicklung und -wissenschaft der Direktion für Patienten- und Pflegemanagement im Universitäts- klinikum Hamburg-Eppendorf. Foto: UKE / Axel Kirchhof . n e t l a h e b r o v r e m r ü t r r I d n u n e g n u r e d n ä s i e r P Z G 5 P 9 1 an den hohen Beteiligungsraten sehen kann – diese lagen am UKHD bei 55 Pro- zent und beim UKE sogar bei 60 Prozent. Unmittelbar nach Abschluss der Befragung wurden bereits viele Gespräche zum ethi- schen Führungsverhalten geführt. Eine übergeordnete Ergebnisbetrachtung zeigt annähernd gleiche Gesamt-Mittelwerte der Kliniken. Vorgesetzter hat Vorbildfunktion Beim ethischen Führungsverständnis hat der Vorgesetzte eine Vorbildfunktion und prägt das Mitarbeiterverhalten. Trotzdem ist ethisches Führungsverhalten immer situations- und kontextabhängig. Aussagen aus dieser Befragung sind ohne Befragung weiterer Mitarbeitenden wenig aussagekräftig. Beide Kliniken planen im nächsten Schritt die Befragung weiterer Hierarchieebenen, um eine Gegenüber- stellung der Befragungsergebnisse zu ermöglichen und somit das Führungsver- halten solide abzubilden. Die erhobenen Daten helfen dem Top-Management, die Kompetenzentwicklung zu ethischem Führungsverhalten in ihren Kliniken da- tenbasiert zu initiieren. Aufgrund der zunehmenden Bedeutung ethischen Führungsverhaltens werden auch Handlungsempfehlungen für beide Kliniken und das Gesundheitswesen als gesellschaftlich-politisches Rahmenkon- strukt abgeleitet. Dem Top-Management im Gesundheits- wesen wird in jedem Fall empfohlen, sich der Thematik ethischen Führungsver- haltens anzunehmen. Ein Entwicklungs- prozess über die Institutionen hinaus ermöglicht somit eine wertebasierte Diskussion im Gesundheitswesen. Fazit Die Arbeit stellt die Ergebnisse zum ethi- schen Führungsverhalten von Stationslei- tungen an zwei Universitätskliniken vor und leitet wichtige Handlungsempfehlun- gen ab. Die Auseinandersetzung mit dem Konstrukt der ethischen Führung sowie die sich anschließenden Empfehlungen 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell © 2020. Thieme. All rights reserved. 91

Organisieren und Führen ▶ Philips im Gespräch INTERVIEW MIT DR. MANIA BRUSCA, HEAD OF POPULATION HEALTH MANAGEMENT Ganzheitliche Patientenversorgung durch Vernetzung Die Digitalisierung und mit ihr die Vernetzung im Gesundheitswesen nimmt langsam Fahrt auf. Schon lange hinkt Deutschland im internationalen Vergleich hinterher, aber die aktuellen Entwicklungen sowie gesetzlichen Maßnahmen zeigen eine Trendwende an – sicher auch beschleunigt durch die derzeitige Pandemie. Diese Wende ist auch dringend notwendig, denn nur eine Prozessoptimierung auf digitaler Ebene entlang des gesamten Versorgungspfades der Patienten garantiert höchste Effizienz und Qualität. Gleichzeitig soll dabei der Patient im Mittelpunkt stehen, denn dieser wird immer mehr zum Akteur und erwartet eine digitale Interaktion mit den an seiner Versorgung beteiligten Spielern. wenn wir die Akteure des Gesundheitswe- sens über intelligente Netzwerkstrukturen miteinander verbinden sowie den Patienten in seinen Behandlungspfad einbinden und in den Mittelpunkt stellen. Lässt sich das mit der bestehenden IT-Infra- struktur abbilden? Grundsätzlich ja. Immer mehr einzelne IT- Systeme und Geräte sind digital miteinander verbunden und die Digitalisierung von Infor- mationen sowie deren Verarbeitung nimmt in vielen Bereichen des Krankenhauses zu. Der digitale Entwicklungsstand von medizinischen Einrichtungen ist jedoch noch sehr heterogen. Das heißt, dass selbst in Häusern, die eine Digi- talisierungsstrategie für sich entwickelt haben, die elektronische Unterstützung des klinischen Personals in ihren Arbeitsprozessen und die Verknüpfung der Softwarekomponenten in- nerhalb der Einrichtung sehr unterschiedlich ausgeprägt ist. Dabei ist die Interoperabilität eine der größten Herausforderungen – und das betriﬀt sowohl einrichtungsinterne als auch einrichtungsexterne Systeme. Um Medien- brüche zu vermeiden und schlussendlich einen sektorübergreifenden Informationsfluss sicher- zustellen bedarf es einer Systemlandschaft, in die Spezialsysteme problemlos einbezogen werden können. Geschlossene, proprietäre Systeme mit Schnittstellen, die nur schwer oder teuer zu bedienen sind, stehen dem wirtschaftlichen Erfolg von Krankenhäusern dabei immer noch im Weg. Wichtig ist also eine flexible Infrastruktur mit oﬀenen Schnitt- stellen sowie die Unterstützung international anerkannter Interoperabilitätsstandards, wie HL7 oder IHE. Eine digitale, alles verbindende Interoperabilitätsplattform ist der entscheidende Baustein für den Aufbau und die Weiterentwick- lung von Versorgungsprozessen rund um den Patienten Foto: Philips / Topher Cox Photography Dr. Mania Brusca, Head of Popu- lation Health Management Foto: Philips Frau Dr. Brusca, was verbessert vernetzte Versorgung im Gesundheitswesen? Das deutsche Gesundheitswesen ist durch ein hohes Maß an Fragmentierung und viele Insellösungen gekennzeichnet – bereits in- nerhalb eines Versorgungssektors und umso mehr übergreifend. Daraus resultiert eine lediglich punktuelle Versorgung der Patien- ten vor Ort anstatt einer kontinuierlichen. Der Patient spielt dabei eine untergeordnete Rolle, er muss sich den Behandlungsprozessen fügen. Nicht selten erreichen dabei wichtige Informationen, wie Begleiterkrankungen oder vorausgegangene Operationen das behandeln- de Fachpersonal nicht; Untersuchungen werden erneut durchgeführt; es kann zu Behand- lungsverzögerungen oder zu Fehldiagnosen kommen. Diese ineffizienten Prozesse wirken sich nicht nur nachteilig auf das Patientener- lebnis und die Ergebnisqualität aus, sondern darunter leidet auch klinisches Personal und letztlich die Wirtschaftlichkeit von Gesund- heitseinrichtungen. Dies wird sich erst ändern, 92 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

Organisieren und Führen ▶ Philips im Gespräch Wie kann ein Lösungskonzept für patienten- zentrierte Prozesse aussehen? Zunächst einmal sollte zwingend eine Ge- samtstrategie zur schrittweisen Entwicklung hin zu einem digitalen Krankenhause aufgesetzt werden. Diese basiert auf einer umfänglichen Analyse des Ist-Zustandes und ist Grundvoraus- setzung für eine erfolgreiche und vollumfänglich digitale Integration. Auf Produktebene ist eine digitale, alles verbindende Interoperabilitäts- plattform der entscheidende Baustein für den Aufbau und die Weiterentwicklung von Ver- sorgungsprozessen rund um den Patienten. Die Plattform verknüpft die unterschiedlichen Systeme und schaﬀt eine gemeinsame Datenba- sis zur Steuerung patientenzentrierter Prozesse entlang des gesamten Versorgungspfades. Die digitalen eHealth-Lösungen von Philips sind dabei modular aufgebaut, und können nach Anforderungen der Klinik konﬁguriert und in die bestehenden Prozesse integriert werden – sei es ein Patientenportal für die digitale Aufnahme und Entlassung, die telemedizinische Betreuung von Patienten oder ein Zuweiserportal für den reibungslosen Austausch von Patientendaten und -dokumenten. Digitale Lösungen müs- sen grundsätzlich einfach zu nutzen und ihr Mehrwert klar erkennbar sein – egal ob für den Patienten, die administrativen und klini- schen Nutzer oder die Geschäftsführung des Krankenhauses. Wie nimmt man den Nutzer auf die Reise mit? Digitalisierung von Prozessen bedeutet immer auch Veränderung. Daher legen wir bei der Implementierung auch einen großen Wert auf das dazugehörige Change-Management. In dieser frühen Phase des Prozesses bereiten wir die Einführung von Veränderungen unter Einbindung der Beteiligten vor, um Spannun- gen direkt entgegenzuwirken. Nur so kann die Einführung neuer Technologien eﬀektiv und professionell gemanagt und daraus positive Eﬀekte erzielt werden. Es klingt als sei die Digitalisierung mit Kosten verbunden? Ja, Digitalisierung kostet – aber, nicht zu digita- lisieren kostet mehr. Deutsche Krankenhäuser arbeiten größtenteils auf Papier, manuelle Prozesse sind zeitraubend, sogar manchmal redundant und strapazieren das eh schon unterbesetzte Personal. Auch sehen wir, dass häuﬁg Verweildauern der Patienten durch nicht optimierte Prozesse verlängert werden – hier ist Digitalisierung eine Chance. Im Rahmen des Zukunftsprogramms Krankenhäuser werden 4,3 Milliarden Euro speziell für die Digitalisie- rung bereitgestellt – also ein guter Zeitpunkt das Thema aufzunehmen. Und noch etwas spricht für eine zügige Digi- talisierung. Krankenhäuser, die keine digitalen Dienste bereit stellen bekommen ab 2025 weniger Geld: Ein Abschlag in Höhe von bis zu 2 Prozent des Rechnungsbetrags für jeden voll- und teilstationären Fall wäre dann zukünftig in Kauf zu nehmen. Langfristig bedeutet Digitalisierung Erlössi- cherung für die Häuser. Das Angebot digitaler Dienste kann ein entscheidender Wettbewerbs- vorteil sein und mehr Fälle durch die Einbindung von Patienten und Zuweisern bedeuten. Eine digitalisierte, optimierte Patientenaufnahme im Elektivgeschäft zieht die Reduzierung von Behandlungsausfällen und No-Shows nach sich. Durch den intelligenten Einsatz von Technologie werden Mehrwerte geschaﬀen. Denn die Frage lautet dabei nicht ob wir dahin kommen, sondern wann! ▬ Unabhängig von der Schreibweise sind im Sinne des Leseflusses erweiterte Schreibweisen nicht berücksich- tigt worden. Selbstverständlich sind immer Menschen jeglichen Geschlechts angesprochen. Frühzeitige Einbindung von Patienten durch digitalisierte und optimierte Aufnahmeverfahren Foto: Philips Mit freundlicher Unterstützung von Philips GmbH Market DACH Health Systems Röntgenstraße 22 22335 Hamburg www.philips.de/healthcare unternehmenskommunikation@ philips.com 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell © 2020. Thieme. All rights reserved. 93

Unternehmen und Märkte e y e r F n i l o r a C / p u o r G e m e h T : i o t o F UMKÄMPFTER MARKT Das knallharte Geschäft mit der Luftrettung Was 1970 mit einem einzigen Hubschrauber begann, ist heute ein ganzer Wirtschaftszweig und als „Luftrettungs-Markt“ hart umkämpft. Insgesamt gibt es in Deutschland über 70 Luftrettungsstationen mit rund 97 Hubschraubern, die inzwischen wichtiger Teil des öﬀentlich-rechtlichen Rettungsdienst- systems sind. Die Bundesländer beauftragen die Betrei- ber nach einem Ausschreibungsverfahren mit dem Betrieb der Luftrettungsstatio- nen. Im Schnitt alle 5 bis 7 Jahre müssen auch bestehende Stationen neu ausge- schrieben werden. Von der DRF Stiftung Luftrettung heißt es: „Läuft einer unserer Verträge ﬁnal aus oder wird ein Standort gänzlich neu ausgeschrieben, so müssen wir uns darauf bewerben, möchten wir unsere hervorragende Leistung in der Notfall- rettung auch weiterhin der Bevölkerung zur Verfügung stellen.“ Bei den Ausschreibungen geht es aber nicht nur um die Rettung von Patienten, sondern auch um viel Geld. Zu Gesprächen zum Luftrettungsmarkt sind sowohl Geschäfts- führer von Kliniken als auch Luftrettungs- Betreiber bereit – zitiert werden möchte aber kaum jemand. Zu heikel ist das Thema. Wer bekommt den Zuschlag? Das Helios Klinikum Berlin-Buch ist gerade in eine Neu-Ausschreibung involviert. Bereits jetzt wird der Maximalversorger rund 300 Mal im Jahr angeflogen. Wie viele Anflüge es sein werden, wenn der Standort der Luftrettung hier ist, könne man nicht abschätzen, so die Geschäftsleitung. Auf dem Gelände werden nun Hangar und Crewräume für die Luftrettungsstation gebaut, die Klinik ist dann der Vermieter. Hubschrauber und Piloten stellt der Be- treiber, Ärzte und Notfallsanitäter werden von der Berliner Feuerwehr eingesetzt. In Berlin befindet sich derzeit die ge- samte Luftrettung in einem Ausschrei- bungsverfahren mit drei Losen: dem 94 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

e y e r F n i l Unternehmen und Märkte o r a C / p u o r G e m e h T : i o t o F Die Hubschrauber der DRF Stiftung Luft rettung gAG sind ähnlich ausgestattet wie Intensiv stationen und führen zum Teil sogar Blut produkte mit sich, um bei starkem Blut verlust eine schnelle Transfusion zu ermöglichen. Foto: Thieme Group / Carolin Freye Player in der Luftrettung Je nach medizinischer Notwendigkeit werden Rettungs- hubschrauber, Intensiv-Transport-Hubschrauber, Dual-Use-, SAR- oder Ambulanzhubschrauber eingesetzt. Seit dem Start sind allein die ADAC Luftrettung gGmbH und DRF Stiftung Luftrettung gAG zusammen 1,9 Millionen Einsätze geflogen. Betreiber der Stationen sind außer diesen beiden großen Playern auch die Johanniter Luftrettung, die Bundeswehr, das Bundesministerium des Innern, Northern HeliCopter GmbH, Heli-Flight GmbH & Co. KG, WIKING Helikopter Service GmbH. Luftrettungszentrum an der Charité (Campus Benjamin Franklin), am Un- fallkrankenhaus Berlin und an der neu zu schaﬀenden Station Helios Berlin-Buch. Die Senatsverwaltung für Inneres und Sport hatte die Berliner Feuerwehr mit der Neuvergabe der Konzession beauf- tragt. In der Ausschreibung gewann die DRF Stiftung Luftrettung alle drei Lose. Daraufhin legte die ADAC Luftrettung, die derzeit die Station am Benjamin Franklin Klinikum betreibt, Widerspruch bei der Vergabekammer ein und forderte eine Nachprüfung. Matthias Borowski, stellv. Pressesprecher der Senatsverwaltung für Wirtschaft, Energie und Betriebe erklärt: „Das Nach- prüfungsverfahren ist weiterhin bei der Vergabekammer des Landes Berlin anhän- gig. Es wurde durch ein Zwischenverfahren vor dem Kammergericht unterbrochen. Wann die abschließende Entscheidung voraussichtlich getroﬀen wird, kann ich zum jetzigen Zeitpunkt nicht sagen.“ 240 Mio. Euro zahlten die Krankenkassen im Jahr 2019 für Einsätze der Luftrettung. Zwei Jahre zuvor waren es noch 213 Millionen Euro. Ausschreibungen, Personal, Moderni- sierung der Flotte, Kerosinpreise, Ver- teuerung von Material, Lieferketten, ständig neue Auflagen in der Luftfahrt, Verhandlungen mit den Krankenkassen – viel Aufwand für die Lebensretter, der sich wirtschaftlich jedoch scheinbar lohnt. Die ADAC Luftrettung gGmbH wies zum 31. Dezember 2019 ein operatives Ergebnis von 7,47 Millionen Euro aus. Insgesamt konnte sie den gebundenen Rücklagen einen Betrag von rund 11 Millionen Euro zuführen. Die Bilanzsumme in der Vermö- genslage ist per 31. Dezember 2019 auf knapp 330 Millionen Euro angestiegen. Die DRF Luftrettung g AG hatte 2018 einen Bilanzgewinn von über 2,1 Millionen Euro. Es gab 1 393 Flugstunden mehr als im Vorjahr. Die Flugminutenpreise konnten im Durchschnitt um knapp 10 Prozent gesteigert werden. Es wird betont, dass „das Menschenleben bei uns im absoluten Mittelpunkt steht“ und „wir unsere Arbeit niemals als ‚Geschäft‘ verstehen oder dazu werden lassen. Dennoch müssen auch wir als gemeinnützig tätige Organisation wirtschaftlich und nachhaltig agieren […].“ Die Finanzierung der Einsätze erfolgt hauptsächlich über die Krankenkassen, die im Jahr 2017 noch 213 Millionen Euro, 2019 aber bereits rund 240 Millionen Euro berappen mussten. Unwirtschaftlicher Ausbau der Luftrettungsstandorte Der Bundesrechnungshof moniert in seinem letzten Bericht zum Rettungs- wesen den „unwirtschaftlichen Ausbau der Luftrettungsstandorte“. In dem Papier heißt es: „Insbesondere aufgrund der gestiegenen Anzahl von Luftrettungs- standorten entwickelte sich die Flug- rettung zu einem besonders kosteninten- siven Rettungsmittel […]. Diese Ausgaben tragen zu den hohen Kosten im System der gesetzlichen Krankenversicherung bei, obwohl Rettungshubschrauber le- diglich als ergänzendes Rettungsmittel mit begrenzten Einsatzzeiten dienen.“ Es wird darauf hingewiesen, dass die zu- letzt geschaﬀenen Luftrettungsstandorte die Frage aufwerfen, wann aus Sicht der Länder der Aufbau des Luftrettungs netzes abgeschlossen sei. Mit jedem neuen Fortsetzung auf Seite 98 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell © 2020. Thieme. All rights reserved. 95

Unternehmen und Märkte EXKURS g n u t t e r t f u L C A D A : o t o F 1 Das Luftrettungs system ergänzt in Deutschland seit den 1970erJahren das bodenge bundene Rettungs und Notarztsystem. Luftrettung ist Ländersache und wird durch Landesrettungs dienstgesetze geregelt. 50 Jahre Luftrettung in Deutschland Die Luftrettung wird 50 Jahre alt. Die beiden großen Player sind dabei die gemeinnützige ADAC Luftrettung und die DRF Stiftung Luftrettung, ergänzt durch die Johanniter, die Bundeswehr und eigene Stationen der Ministerien. In überlappenden Radien von 50 bis 70 Kilometern sind in Deutschland Hubschrauber stationiert. Bei Notfällen sind die Ärzte innerhalb von zwei Minuten in der Luft und 15 Minuten später beim Verletzten. Mit der boomenden Motorisierung in den 60er-Jahren kam es zu einem dramatischen Anstieg der Verkehrsunfälle. Allein 1967 starben 20 000 Menschen im Straßenverkehr. 15 bis 20 Prozent hätten bei einer schnelleren Notfallversorgung eine Überlebens- chance gehabt. Deshalb startete der ADAC 1968 erste Versuche mit einem gecharterten Hubschrauber des Typs BELL Jet Ranger. Kurz darauf, am 1. November 1970 wird „Christoph 1“ an der heutigen Klinik München Harlaching in Betrieb genommen – das ist die Geburtsstunde der Luftrettung in Deutschland. Noch vorher, am 3. Mai 1969 wird ein 8-jähriger Junge auf dem Heimweg vom Schwimmbad von einem Auto angefahren. Es dauert eine Stunde, bis ein Krankenwagen kommt. Auf dem Weg in die Klinik stirbt das Kind – nicht an seinen Verletzungen, sondern an einem Schock. Seine Eltern gründen daraufhin die Rettungsdienst-Stiftung Björn Steiger e.V., aus der 1972 die Gründung der „Deutschen Rettungsflugwacht German Air-Rescue (abgekürzt DRF)“ hervorgeht. Heute heißt sie DRF Luftrettung. Schnell entwickelte sich die Luftrettung zu einem wichtigen Baustein der schnellen medizinischen Hilfe. Heute ist ihr Einsatz in den Landesrettungsdienstgesetzen geregelt. Die Vorteile für die Patienten liegen nicht nur im Überleben schlimmer Unfälle, sondern auch in der Vermeidung dauerhafter Schäden. Rettungskette Der Ablauf der Rettungskette läuft inzwischen überall reibungs- los. Jeder Hubschrauber ist medizinisch optimal ausgestattet. An Bord ist in der Regel eine 3-köpﬁge Crew: ein Notarzt, ein Notfallsanitäter bzw. HEMS-TC (Helikopter Emergency Medical Services Technical Crew Member) und der Pilot. Der Notarzt entscheidet aufgrund der Verletzungsschwere oder Art der Erkrankung, in welche Klinik der Patient geflogen wird. Dabei 96 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

Unternehmen und Märkte g n u t t e r t f u L F R D : o t o F 1, 2, 3, 4 Die Luftrettung per Hubschrauber ist in Deutschland noch gar nicht so lange etabliert – erst vor 50 Jahren begann die Erfolgsge- schichte. Fotos: [1] ADAC Luftrettung, [2, 3, 4] DRF Luftrettung g n u t t e r t f u L F R D : o t o F g n u t t e r t f u L F R D : o t o F 4 2 Foto: ADAC Luftrettung 3 spielen die erforderlichen Fachrichtungen und Spezialisierungen eine wesentliche Rolle. Gerade beim Polytrauma und anderen Tracer-Diagnosen soll zunehmend die „Next-Best-Strategie“ greifen. Patienten erholen sich bei bestimmten zeitkritischen Diagnosen (Tracer-Diagnosen) wie dem Akuten Koronarsyndrom, einem Apoplex, einer Re- animation oder einem Schädel-Hirn-Trauma besser, wenn sie schnellstmöglich nach Notrufeingang in einer für die Erkran- kung oder Verletzung am besten geeigneten Klinik versorgt werden. Fachverbände und Hilfsorganisationen arbeiten daher daran, die Disposition von Rettungsmitteln flächendeckend nach dieser Strategie umzusetzen. Der Leitstellendisponent muss dann bei Tracer-Diagnosen nicht nur die Einhaltung der Hilfsfrist beachten, sondern auch die Prähospitalzeit. Das ist die Zeitspanne zwischen Erkrankung bzw. Unfall und dem Zeit- punkt, an dem der Patient in einer für ihn optimal geeigneten Klinik versorgt wird. Die Einsätze gliedern sich nach Angaben der Luftretter heute wie folgt: 32 Prozent sind Verletzungen nach Freizeit-, Sport-, Schul- und Verkehrsunfällen. Dahinter folgen mit 29 Prozent Notfälle des Herz-Kreislauf-Systems wie Herzinfarkte oder Herzrhythmusstörungen. In 15 Prozent der Fälle waren es neu- rologische Notfälle, zum Beispiel Schlaganfälle. Acht Prozent machten Notfälle des Atmungssystems wie akute Atemnot oder Asthma aus. ▬ Kathrin Reisinger Freie Journalistin Deutschland hat weltweit die höchste Rettungs dichte, wenn es um Notfälle geht. 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell © 2020. Thieme. All rights reserved. 97

Unternehmen und Märkte Fortsetzung von Seite 95 Standort würden sich die abrechen- baren Flugminuten der übrigen für das Gebiet bislang zuständigen Stand orte reduzieren. In der Folge erhöht sich der Flugminutenpreis, denn die hohen Instandhaltungskosten der Hubschrauber und Standorte bleiben bestehen. Die Einrichtung neuer Luftrettungsstand- orte in Bayern und Brandenburg zeige, dass die Länder dazu neigen, ihre Gebie- te mit eigenen Rettungshubschraubern zu versorgen. Es sei zu befürchten, dass sich dieser Trend fortsetzt, weil es kei- ne länderübergreifende Koordinierung gäbe. Deshalb wurde das BMG gebeten, mitzuteilen, wie künftig eine solche Ko- ordination aussehen könne. Die Entscheidung, entgegen gutachter- licher Empfehlungen einen Rettungshub- schrauber am Klinikum Augsburg zu statio- nieren, warf für den Bundesrechnungshof Zweifel auf, ob wirtschaftliche Kriterien beachtet wurden. Auch im Brandenburger Landtag wird derzeit heftig diskutiert: Die Fraktion BVB / Freie Wähler fordert die Einrichtung eines neuen Standortes in Neuruppin (Kreis Ostprignitz-Ruppin). Die CDU kontert, in Brandenburg gebe es derzeit bereits fünf Rettungshubschrauber. Unter anderem einen in Perleberg (Kreis Prignitz), der auch für den Neuruppiner Bereich zuständig sei. Die Zuständigkeiten für die Bereitstellung der Luftrettung und deren Finanzierung klaﬀen auseinander. Während die Länder über Anzahl und Auswahl der Standorte entscheiden, können sie die Kosten für die Finanzierung auf die Krankenkassen um- legen. Die Länder beteiligen sich zwar am Aufbau der Standorte. Die jährlich hohen Ausgaben für Betrieb und Instandhaltung tragen jedoch die Kassen. Die wiederum haben keine rechtlichen Möglichkeiten, auf die Entscheidungen Einfluss zu nehmen und beklagen zunehmend Überschnei- dungen in der Versorgungsreichweite. Das bringt Ungemach: In Marl (Nordrhein- Westfalen) beispielsweise bleibt seit vier H b m G g g n u t t e r t f u L C A D A : o t o F Am 26. März 2019 hat die ADAC Luftrettung ihren einmillionsten Rettungseinsatz seit 1970 geflogen. Die Crew Christoph 48 in Neustrelitz wurde stellvertretend für alle „Gelben Engel“ dafür geehrt. Foto: ADAC Luftrettung gGmbH Nicht zuletzt ist der Markt so heiß um- kämpft, weil auch die großen Player der Luftrettung erkennen, dass das bishe- rige Wachstum der Luftstandorte bald vorbei sein wird. Die ADAC Luftrettung gGmbH schreibt in ihrem Bericht 2019: „Die Wettbewerbssituation auf dem nationalen Luftrettungsmarkt hat sich in den letzten Jahren verschärft. Es ist zu beobachten, dass durch die Auftrag- geber in den einzelnen Bundesländern zunehmend die Notwendigkeit von Aus- schreibungen geprüft wird. Die Anzahl der Ausschreibungen wird steigen und gleichzeitig werden diese einen höheren Komplexitätsgrad aufweisen.“ Auch in der Zukunft will die Gesellschaft „verstärkt an Ausschreibungsverfahren zum Erhalt der Standorte und zur Durchsetzung von kostendeckenden Einsatztarifen teilneh- men“. Wie ihre Konkurrenz auch. ▬ Kathrin Reisinger Freie Journalistin Die Bundesländer entscheiden über Anzahl und Aus wahl der Stand orte – die jährlich hohen Ausgaben für Betrieb und Instandhaltung tragen jedoch die Kassen. Monaten der Rettungshubschrauber der Johanniter Luftrettung am Boden – wegen oﬀener Forderungen bei den Kranken- kassen. Mit dem Intensivtransporthub- schrauber „Akkon Bochum 89/1“ wurden Verlegungsflüge intensivpflichtiger Pati- enten durchgeführt. Gleichzeitig ist der Hubschrauber so ausgestattet, dass ihn die Leitstelle zu Notfalleinsätzen alarmieren kann. Manche Krankenkassen würden laut Johannitern die Kostenerstattung komplett verweigern, andere zahlten kleine Teilbeträge. Der Flugbetrieb ist bis auf Weiteres eingestellt, eine Klage beim Sozialgericht anhängig. 98 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

Unternehmen und Märkte ENTLASSMANAGEMENT Neue Plattform im Entlass- und Überleitungs- managment Durch den 2017 in Kraft getretenen Rahmenvertrag Entlassmanagement, der zwischen Ärzteschaft, Krankenkassen und Krankenhäusern als Teil des Versorgungsstärkungsgesetzes geschlossen wurde, verschärfte sich der ohnehin schon hohe bürokratische Aufwand beim Patientenüberleitungsprozess zu den nachversorgenden Leistungserbringern. Krankenhäuser sind gesetzlich verpflichtet, die Entlassung von Patienten nach festge- legten Standards zu organisieren, wenn diese weitere Unterstützung benötigen. Die geordnete Entlassung von Patienten ist damit Teil der Aufgabe des Kranken- hausmanagements geworden. Gleichzei- tig wird die Verweildauer von Patienten im Krankenhaus immer kürzer – forciert durch das DRG-System. Doch wohin mit den hilfebedürftigen Patienten, wenn der Weg nach Hause nicht mehr möglich ist? Eine Lösung musste her. Der Übergang von einem Klinikaufenthalt in die anschließende Nachversorgung stellt nicht nur für die Kliniken, sondern auch für die Patienten selbst, deren An- gehörige, aber auch die Pflegedienste und Pflegeheime eine große Herausfor- derung dar. Nicht selten treten bei der Krankenhausentlassung Bruchstellen in der Kommunikation auf, welche sowohl die Qualität als auch die Effizienz der Versor- gung negativ beeinflussen können. In den Kliniken sind in der Regel die Sozialdienste damit beschäftigt, meist für ältere oder schwerkranke Menschen eine geeignete und bedarfsorientierte weitere Versorgung ausfindig zu machen. Und das bindet Ressourcen, denn die Abfragen wurden in der Vergangenheit per Telefon, Fax oder E-Mail gestartet. Spätestens mit den ge- setzlichen Neuerungen war klar, dass dies nicht mehr dauerhaft analog geschehen konnte. Seitdem haben sich verschiedene Anbieter auf den Weg gemacht, web- basierte Tools zur Verfügung zu stellen. Das Dresdner Universitäts klinikum hat i n e z r a i t h k a b / k c o t S e b o d A : n o i t a r t s u l l I Oft gestaltet sich die Entlassung gerade älterer Patienten als schwierig, weil noch keine Nachversorgung sichergestellt ist. Mit dem Pflegeplatzmanager geht das Uniklinikum Dresden neue Wege und ist sehr zufrieden. Illustration: AdobeStock / bakhtiarzein sich mit der Pflegeplatzmanager GmbH als Partner auf den Weg gemacht, den bürokratisch geprägten analogen Über- leitungsprozess im Klinikum durch eine digitale Infrastruktur zu unterstützen. Doch dazu später mehr. Aus der Praxis für die Praxis Halb zehn Uhr morgens und bereits das zehnte Klinikum ist an der Strippe auf der Suche nach freien Heimkapazitäten – gleichzeitig müssen weitere Vorgaben des Ministeriums umgesetzt werden, Patientin Müller ist bei einem Spaziergang mit ihren Angehörigen gestürzt und die diensthabende Pflegedienstleitung steht auch schon vor der Tür und will was. Wer einmal als Einrichtungs- oder Heimleiter gearbeitet hat, kennt das Problem: Die tagtäglichen Telefonate zwischen Kliniken und Einrichtungsleitungen auf der Suche nach freien Pflegekapazitäten können dabei ganz schön zermürbend sein. Auch den beiden Freunden Alexander Bauch und Chris Schiller ging es als Heimleitern einer stationären Einrichtung nicht anders. Bei 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell © 2020. Thieme. All rights reserved. 99

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Unternehmen und Märkte zahlreichen Gesprächen nach Feierabend steckten die beiden ihre Köpfe zusammen, entwickelten Ideen, verwarfen diese wie- der und kamen 2016 dann doch auf die zündende Idee: „Wir wollten vor allem pflegebedürftigen Patienten und deren Angehörigen bei der Suche nach einem geeigneten Pflegeplatz helfen. Und das als externer Dienstleister, der nicht wertend in den Prozess eingreift“, erklärt Geschäfts- führer Alexander Bauch. Sein Kompagnon ergänzt: „Die fehlende Transparenz im Hinblick auf aktuell zur Verfügung ste- hende Pflegeplätze war damals für uns ausschlaggebend, an unserer neutralen deutschlandweiten digitalen Plattform für Aufnahme-, Entlass- und Überleitungs- management zu arbeiten.“ Und natürlich auch, dass sie bei ihrer Suche nach einer webbasierten Kommunikationsplattform für ein gutes Entlassmanagement nicht fündig geworden sind. Die zwei Visionäre konnten dann 2017 beim Osttühringer Gründungsideenwettbewerb und beim Thüringer Strategiewettbewerb für in- novative Gründungen überzeugen und als Preisträger nach Hause fahren. 2018 gründeten Bauch und Schiller dann mit Hil- fe von Investoren die Pflegeplatzmanager GmbH. Insgesamt 13 Krankenhäuser und 300 stationäre Nachversorger waren in der ersten Pilotregion dabei. In diesem Jahr konnten sie auch die Jury des dfg_Awards von ihrer Anwendung überzeugen. UKD neuer Partner Seit diesem Jahr nutzt auch die Uniklinik Dresden das Tool der Pflegeplatzmana- ger, um die digitale Vernetzung unter den Gesundheitsversorgern zu stärken und die eigenen analogen Prozesse neu zu denken. „Auch wir kennen natürlich die Problema- tik. Daher waren die Erwartungen an die Anwendung bei uns im Haus groß. Es stand aber auch die Frage im Raum, inwiefern die Anwendung den Anforderungen bei uns in der Praxis und natürlich auch den Bedürfnissen unserer Mitarbeiter gerecht wird“, erklärt Kristin Dittrich, Innovations- managerin des Geschäftsbereichs Pflege am Universitätsklinikum Carl Gustav Carus 91 Prozent aller deutschen Pflegeanbieter können über den Pflegeplatzmanager digital kontaktiert werden. in Dresden (UKD). Ihr Bereich half dem Kliniksozialdienst daher bei der struktu- rierten Implementierung. „Uns war sehr wichtig, die Meinung und Ansprüche der Beschäftigten einerseits, aber auch die der Patienten und deren Angehörigen zu berücksichtigen“, führt Dittrich wei- ter aus. Für das Dresdner Uniklinikum waren für die Entscheidung bezüglich ei- nes Anbieters zwei S chwer punk te wichtig: Beteili- gung und Mitbe- stimmung. Die kontinuierliche Weiterentwick- lung der digitalen Anwendung wird auf Grundlage in- dividueller Anfor- derungen, Ideen und Wünsche der Sozialdienstmitarbeiter am Klinikum umgesetzt – hauptsächlich im Bereich der usability. Positive Bewertung des UKD Carola Stamm, Leiterin des Kliniksozial- dienstes am UKD, und der Bereich Inno- vationsmanagement hatten sich sehr für eine digitale Überleitung der Patienten stark gemacht. Für sie ist mit dem Einsatz des Pflegeplatzmanagers ein wichtiger Schritt in Richtung digitale Transformation im Überleitungsmanagement gegan- gen worden, den es so bisher noch nicht in ihrem Bereich gegeben hat. „Für uns als Maximalversorger ist es mit der Nut- zung des Pflegeplatzmanagers nun ohne großen Aufwand möglich, sachsenweit Möglichkeiten für die optimale Patien- tennachversorgung zu ﬁnden. Und das sogar für sehr spezielle Versorgungsfälle“, erklärt Stamm. Selbstverständlich löse die digitale Plattform nicht das persönliche Gespräch mit dem Pflegeanbieter ab, aber sie unterstütze die Kommunikation im Vermittlungsprozess und so bleibe im besten Fall mehr Zeit für die persön- liche Beratung der Patienten und ihrer Angehörigen. Ein weiteres Plus des Pflegeplatzmana- gers ist, dass die Sozialdienstmitarbeiter des UKD bei ihrer Suche nach einer pass- genauen Anschlussversorgung unabhängig davon sind, ob ihr Ansprechpartner bei der Einrichtung im Feierabend, im Urlaub, im Haus unterwegs oder beim Patienten ist. Zusätzlich kann der Sozialdienst mit der Nutzung des digitalen Tools – gera- de bei längeren Verweildauern der Pa- tienten – den Über leitungsprozess und damit verbunden auch den eigenen Aufwand trans- parent für andere Berufsgruppen und Kostenträger darstellen. Mit der Nutzung der digitalen Platt- form reduziert sich zudem der Doku- mentationsaufwand, denn sie ermöglicht einen dokumentierten Nachweis um die Bemühungen des Sozialdienstes. Dies ist vor allem vor dem Hintergrund des MDK-Reformgesetzes wichtig, wonach medizinischen Leistungserbringern bei verzögerten Patientenentlassungen Er- löskürzungen bei der Krankenhausbe- handlung drohen. „Natürlich wäre es wünschenswert, dass der Pflegeplatzmanager auch von allen Einrichtungen in Sachsen genutzt würde“, resümiert Stamm. Daher macht sich der Kliniksozialdienst am UKD gemeinsam mit den Pflegeplatzmanagern stark, wei- tere Einrichtungen für die Anwendung zu gewinnen. Stärkung der E-Health-Infrastruktur Neben den internen Prozessoptimierun- gen trägt die Anwendung weiterhin zu einer digitalen Vernetzung und neuen Kommunikation zwischen den am Über- leitungsprozess beteiligten Leistungser- bringern bei – und das auf Augenhöhe aller Beteiligten. „Durch die aktive Ver- netzung von Krankenhäusern, ambulanten und stationären Einrichtungen der Pflege sowie zukünftig auch Homecare-Unter- nehmen und Hilfsmittellieferanten, hat der Pflegeplatzmanager das Potenzial, 100 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

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die bestehende E-Health-Infrastruktur zu verbessern und das Marktpotenzial durch eine strukturierte Einbindung der relevan- ten Akteure zu erhöhen“, blicken Dittrich und Stamm visionär in die Zukunft. Gelingt dies, kann ein Branchendialog zwischen den Akteuren stattﬁnden, eine gemein- same Gesundheitsregion geschaﬀen und eine Plattform aufgebaut werden, um gemeinsame Strategien über das digi- tale Überleitungsmanagement hinaus zu diskutieren, aktiv zu gestalten und Umsetzungen gemeinsam zukunftsfähig aufzubauen. Ein großer Schritt in diese Richtung ist schon getan: Der Pflege- platzmanager verbindet bis heute 187 Krankenhäuser und Rehakliniken mit den stationären und ambulanten Pflegeanbie- tern in ganz Deutschland. Und das sind derzeit immerhin schon 25 480 Akteure. Auch die Vielschichtigkeit der Pflege- arten wird gut abgebildet; entlassene Einrichtungen können in der Ansprache von Pflegeanbietern in 48 verschiedene Pflegearten unterscheiden, zum Beispiel Intensivpflege, Betreutes Wohnen, SAPV und weitere. ▬ Kristin Dittrich, Innovationsmanage- rin am UKD Anne Schawohl, Mitarbeiterin Innova- tionsmanagement, Case Management und Sozialdienst am UKD Jana Luntz, Pflegedirektorin am UKD Unternehmen und Märkte ENTLASSMANAGEMENT PLATTFORMEN Im Kommen: Digitale Entlass- und Belegungs- management Plattformen Spätestens mit dem Gesetz zur Stärkung der Versorgung in der gesetzlichen Krankenver- sicherung und dem darin festgeschriebenen Anspruch auf ein Entlassmanagement rückte dasselbe in den Fokus von Klinikbetreibern. Der Pflegeplatzmanager als webbasierte Plattformlösung, die ein digitales Entlass-, Überleitungs- und Aufnahmemanagement ermöglicht, ist dabei nur eine von vielen digitalen Möglichkeiten, um den bislang eher schwierigen analogen Prozess im Pa- tientenübergang von der stationären Kran- kenhausversorgung in eine weitergehende medizinische, rehabilitative oder pflegerische Versorgung optimal zu organisieren. Dar- über hinaus gibt es natürlich auch andere digitale Überleitungsplattformen wie Recare oder Care-Bridge. Auch bei diesen steht der Gedanke im Fokus, den Patienten nicht nur bei der Aufnahme ins Krankenhaus, sondern auch bei der Entlassung und darüber hinaus bestens zu informieren und zu begleiten und damit die Patient Journey zu vervollständigen. Das Besondere an der Plattform Care-Bridge ist, dass Asklepios – einer der größten priva- ten Klinikbetreiber – sein selbst entwickeltes Programm Care-Bridge künftig auch anderen Akutkliniken anbieten will. Im Gegensatz zu externen Entlassmanagementportalen gehö- re Care-Bridge dem Krankenhausträger und werde im klinikeigenen IT-Verbund gehostet, so Asklepios. Sollten andere Akutkranken- häuser ebenfalls Interesse an Care-Bridge haben, würden sie die Plattform ebenfalls auf ihren eigenen Servern hosten. Jüngst hat Aspklepios sogar mit Median den größten Betreiber von Reha-Kliniken in Deutschland als Partner gewinnen können. Die Kooperation dieser zwei Klinik-Riesen dient dem Ziel, Patienten nach ihrem Kranken- hausaufenthalt eine nahtlose rehabilitative Anschlussversorgung zukommen zu lassen. gelistet. Derzeit stehen knapp 1 300 außer- klinische Leistungserbringer wie ambulante Pflegedienste, stationäre Pflegeeinrichtun- gen, Reha-Kliniken, Therapeuten, Hilfsmittel- versorger, Anbieter von Betreuungsservices und weitere Dienstleister zur Auswahl, wenn es in Asklepios Kliniken Bedarf für eine An- schlussversorgung gibt. Sie werden vom Entlassmanager auf Eignung geprüft und bekommen anonym die Versorgungsanfrage. „Wir haben mit Care-Bridge eine Software entwickelt, die kein Bettenportal ist, sondern das Entlassmanagement nicht nur geset- zeskonform, sondern darüber hinaus noch eﬀektiver und transparenter regelt, weil die komplexen Überleitungsprozesse umfassend dokumentiert und handhabbar gemacht werden. Ich denke, wir haben damit sogar eine der umfassendsten Entlassmanagement- Plattformen entwickelt, die es derzeit auf dem Markt gibt“, erklärt Kai Hankeln, CEO der Asklepios Kliniken GmbH & Co. KGaA. Bei Care-Bridge wird ein besonderes Augen- merk auf den Datenschutz gelegt: durch eine verschlüsselte Ende-zu-Ende-Übertragung der Patientendaten an die weiterversorgen- den Leistungserbringer und Einrichtungen – und das auch erst nach der verbindlichen Zusage. Darüber hinaus leistet Asklepios mit der Plattform einen wichtigen Beitrag zur Digitalisierung im Gesundheitswesen. Seit dem Rollout von Care-Bridge in den Asklepios Kliniken im Jahr 2018, der natür- lich kontinuierlich anhalte, verzeichne die Klinikkette eine hohe Zufriedenheit bei allen Beteiligten und das Personal werde spürbar entlastet, so Hankeln. Mit dem Projekt will Asklepios seinen Patienten aber nicht nur eine bestmögliche sozialraumorientierte Weiterversorgung nach dem stationären Klinikaufenthalt bieten, sondern auch dazu beitragen, einen Dienstleistungsstandard für ein einheitliches, bundesweites Entlass- management zu etablieren. ▬ Fotos: UK Dresden Aber nicht nur Reha-Kliniken sind als Nach- versorger bei der Plattform Care-Bridge Alexandra Heeser 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell © 2020. Thieme. All rights reserved. 101

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Unternehmen und Märkte THIEME GRUPPE Die Zukunft des Krankenhauses ist digital Mit den entscheidenden Informationen zur richtigen Zeit am richtigen Ort Seit dem ersten Oktober 2020 gilt das Kran- kenhauszukunftsgesetz (KHZG). Damit inves- tieren Bund und Länder in die digitale Zukunft von Deutschlands Krankenhäusern. Gefördert werden dringend notwendige Investitionen in die informationstechnische Ausstattung der Notaufnahmen, die digitale Infrastruktur, die Informationssicherheit und zuverlässige regio- nale Versorgungsstrukturen. Dr. Oliver Gapp verantwortet in der Thieme Gruppe als Senior Vice President Patient Care die Entwicklung von Angeboten, die Krankenhäuser dabei unter- stützen, verschiedene Digitalisierungsprojekte umzusetzen. Im Mittelpunkt stehen dabei immer die Patientinnen und Patienten sowie diejenigen, die sie behandeln und pflegen. Das erklärte Ziel von Dr. Gapp und seinem Team ist es, allen Beteiligten die richtigen Informa- tionen zur richtigen Zeit am richtigen Ort zur Verfügung zu stellen. Doch wie genau helfen die Thieme Lösungen Krankenhäusern dabei, das KHZG umzusetzen? Hier beantwortet er die wichtigsten Fragen dazu. Worum geht es im Gesetz – und wie unter- stützen die digitalen Produkte von Thieme konkret den Klinikalltag? Durch das Gesetz werden Mittel bereitgestellt, die es Krankenhäusern ermöglichen, in die di- gitale Infrastruktur und in digitale Prozesse zu investieren. Die Thieme Produkte unterstützen, indem sie die benötigten Informationen zum richtigen Zeitpunkt der Behandlung zur Verfü- gung stellen, und zwar für alle Beteiligten. So lassen sich zum Beispiel in der Patientenakte RECOM GRIPS während des gesamten Kran- kenhausaufenthaltes alle pflegerischen, dia- gnostischen und therapeutischen Maßnahmen planen und dokumentieren. Damit verbessern die Kliniken die Steuerung der Patienten und die Personalplanung. In der Patientenakte ist auch der bundeseinheitliche Medikationsplan hinterlegt, sodass die aktuell verordneten Arzneimittel zentral abgelegt und jederzeit eingesehen werden können. Foto: Oliver Gapp Zur Person Oliver Gapp studierte Volkswirtschaftslehre und promovierte im Bereich der Gesund- heitsökonomie. Er hat ein Unternehmen gegründet, war langjährig als Dozent tätig und verantwortete zuletzt als Unterneh- mensbereichsleiter Versorgung und Ge- sundheitsökonomie die Leistungsausgaben der mhplus Betriebskrankenkasse. Seit Februar 2020 ist er als strategischer Ge- schäftsfeldleiter Patient Care bei Thieme tätig. Dabei gefällt ihm vor allem, dass er mit seinen Teams die Angebote und Informationsprozesse so gestalten und weiterentwickeln kann, dass sie nah am Patienten sind und auf ihre individuellen Bedürfnisse eingehen – egal in welcher Lebensphase sie sich gerade beﬁnden. In welcher Hinsicht profitieren die Kliniken von den digitalen Tools? Hier spielt zum Beispiel die Verbesserung der innersektoralen Versorgung eine große Rolle. Denn gefördert werden insbesondere Prozesse und Strukturen während des Krankenhaus- aufenthalts, es soll aber auch die Versorgung 102 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

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Unternehmen und Märkte von Patientinnen und Patienten davor und danach verbessert werden. Genau dafür bieten wir schon jetzt passende Lösungen an. Zum Beispiel ermöglicht es die digitale Anamnese, bereits vor dem Krankenhausaufenthalt die Informationen einzuholen, die für eine rei- bungslose Versorgung benötigt werden. Über E-ConsentPro mobile lässt sich die Aufklärung verlässlich und patientengerecht durchführen. Das Tool bietet digitale Aufklärungsbögen in bis zu 20 Sprachen und Aufklärungsﬁlme zu den häuﬁgsten Eingriﬀen. Mit dem inter- aktiven Patientenportal m.Doc Smart Clinic sowie der Patientenakte RECOM GRIPS stellen wir Lösungen zur Verfügung, die den Infor- mationsaustausch zwischen allen Akteuren innerhalb des Krankenhauses sicherstellen. So werden Grenzen zwischen Stationen, Fä- chern und Berufsgruppen überwunden, indem alle gleichermaßen auf Daten, Befunde oder Behandlungsergebnisse zugreifen können. Diagnostik und Therapie für Patienten wer- den besser planbar – gleichzeitig werden so die Prozesse im Krankenhaus optimiert und Ressourcen geschont. In welchen Bereichen der Patientenversor- gung kommen die Thieme Lösungen noch zum Einsatz? Von der Notfallversorgung bis hin zur Betreu- ung von chronisch kranken Patienten – egal in welcher Situation medizinisches Fachwissen benötigt wird, immer geht es um zuverlässigen Datenaustausch. Immer dann kommen unsere Lösungen zum Einsatz. Mit Thieme DokuFORM kann beispielsweise der Rettungsdienst Notfall- protokolle digital erfassen und weiterleiten. So kann das Krankenhaus schon vor dem Eintref- fen des Krankenwagens genau die passenden Ressourcen für die notwendigen Maßnahmen bereitstellen. So geht keine Zeit verloren und der Patient wird schnell und gut versorgt. Welche Lösungen bietet Thieme für die sektorenübergreifende Versorgung? Wir entwickeln digitale Lösungen, die mit- einander vernetzt sind und so die gesam- ten Versorgungsprozesse unterstützen. Die Smart Health Plattform von m.Doc bei- spielsweise kann über Krankenhäuser, Reha- Kliniken, Pflegeeinrichtungen und andere Leistungserbringer hinweg alle Beteiligten in den Informationsfluss einbinden. All unsere Lösungen zielen darauf, alle Behandlungsschrit- te unkompliziert und einfach zu erfassen und zu dokumentieren. Davon proﬁtieren Ärzte, Pflegende und Patienten. Welcher Aspekt Ihrer Arbeit liegt Ihnen besonders am Herzen? Wir sind davon überzeugt, dass die Digitalisie- rung hilft, mehr Menschlichkeit ins Gesund- heitssystem zu bringen – für Ärzte, Pflegende und Patienten. Deshalb bieten wir Lösungen für alle Phasen der Behandlung an. Zum Bei- spiel ist die richtige Diagnose entscheidend für einen erfolgreichen Behandlungsverlauf. Unsere Systeme zur Entscheidungsunterstüt- zung helfen Ärztinnen und Ärzten in ihrer diagnostischen Arbeit. Über die medizinische Wissensdatenbank eRef kann das relevante Fachwissen gezielt abgerufen werden. Auch für die Aus-, Fort- und Weiterbildung stellt die eRef das jeweils benötigte Fachwissen übersichtlich gebündelt zur Verfügung. Eine chronische Erkrankung oder ein Kranken- hausaufenthalt sind immer Ausnahmesitua- tionen. Gerade dann ist es wichtig, die Pati- enten im gesamten Versorgungsprozess gut zu informieren und zu begleiten. Dabei hilft das interaktive Patientenportal m.Doc Smart Clinic. Vor, während und nach dem Kranken- hausaufenthalt können Informationen und Daten digital ausgetauscht werden. Auch der lückenlose Transfer in das eigene Krankenhaus- informationssystem (KIS) ist möglich. Außer- dem stehen dort verständlich aufbereitete Patienteninformationen zur Verfügung. So stehen allen die entscheidenden Informatio- nen dann zur Verfügung, wenn sie gebraucht werden. ▬ ‣ Infos unter Mehr erfahren Sie auch unter www.thieme.de/KHZG Unternehmensnachricht der Thieme Gruppe www.thieme.de/patient-care patient-care@thieme.de 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell © 2020. Thieme. All rights reserved. 103

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Verbandsnachrichten ▶ ÖVKT ENERGIEEFFIZIENZ IM KRANKENHAUS T K V Ö : o t o F Fördermittel sind oft das Zünglein an der Waage Energiesparmaßnahmen im Gesundheitswesen werden aus verschie- densten Töpfen oft großzügig bezuschusst. „Die Fördergelder liegen sprichwörtlich auf der Straße“, erklärt Martin Weber, Energiemanager der Salzburger Landeskliniken, „dennoch werden sie viel zu wenig genutzt.“ T K V Ö : o t o F Darzulegen, was alles gefördert wird und wie man an die Mittel kommt, war daher ein Schwerpunkt der ÖVKT-Veranstaltung „Energieeffizienz im Krankenhaus“ Ende September in Salzburg. In einer beein- druckenden Kombination aus Präsenz- und Online-Vorträgen konnten die Teil- nehmer hier ihre Barrieren gegenüber den öﬀentlichen Fördertöpfen abbauen. Anhand konkreter Beispiele erfuhren sie, dass die mit der Nutzung dieser Gelder einhergehende, oft ungeliebte Bürokratie durchaus zu bewältigen ist. Vermittelt wurde auch, dass es weit mehr Fördermöglichkeiten gibt als allgemein bekannt. Energieprojekte voranbringen „Bei der Diskussion über die Umsetzung und Machbarkeit von Energieeffizienz- maßnahmen seien diese Zuschüsse oft das berühmte Zünglein an der Waage“, betont der Präsident des Verbandes der Österreichischen Krankenhaustechnike- rInnen (ÖVKT), Martin Krammer. Er hält die Nutzung von Fördermitteln für ein unverzichtbares Instrument, um beim Energiesparen und damit auch beim Klimaschutz im Gesundheitswesen voranzukommen. Ein ÖVKT-Arbeitskreis Energiemanagement wird deshalb künftig unter anderem Hilfestellung und Beratung bei der Nutzung öffentlicher „Finanz- spritzen“ anbieten. Darüber hinaus soll eine engere Vernetzung der Energie- proﬁs den Austausch von Best Practice Beispielen und Kennzahlen erleichtern. Aus im Augenblick meist noch energie- intensiven Gesundheitszentren sollen so Schritt für Schritt Leuchttür- me der Nachhaltigkeit werden. Ansprechpartner für Interes- senten an der ÖVKT-Exper- tengruppe Energie ist Martin Weber: ma.weber@salk.at T K V Ö : o t o F Energiemanager besser vernetzen Mit derselben Intention präsentierte Mar- tin Lackner, Energiecontroller der Tirol Kliniken GmbH, der die Tagung „Ener- gieeffizienz im Krankenhaus“ initiiert und fachlich hervorragend organisiert hatte, in Salzburg das „Interregional Hospital Network for Energy Sustainability“(IHNES). Die Tirol Kliniken GmbH, die Salzburger Landeskliniken sowie einige norditalie- nische Krankenanstalten entwickeln in diesem Projekt gemeinsam mit weiteren Partnern aus Forschung und Praxis unter anderem internationale Standards für das Energiemonitoring von Krankenanstalten. Nach aktuellen Schätzungen könnten in Gesundheitseinrichtungen mit ihren komplexen technischen Anlagen durch ein strukturiertes Energiemanagement bis zu 40 Prozent des Strombedarfs und mehr als 30 Prozent der aktuell benötigten Wärmeenergie einspart werden. Zudem bieten sich die vielseitigen Energiesysteme von Krankenhäusern für den Einsatz inno- vativer Gebäude(leit)technik und erneuer- barer Energien an. Aufgrund des noch zu geringen Drucks durch die Energie kosten und fehlender personeller bzw. ﬁnanzi- eller Kapazitäten konzentrieren sich die meisten Krankenhausbetreiber jedoch auf (o.) Men- schen mit Mund-Nasen- Schutz werden wohl auch auf Tagungen ein alltägliches Bild. ÖVKT-Präsident Martin Krammer ist natürlich „standesgemäß“ mit ÖVKT-Maske unterwegs. (m.) Martin Lackner, Energiecontroller der Tirol Kliniken, präsentierte das „interregionale Krankenhaus-Netzwerk für Energie-Nachhal- tigkeit“. (u.) Martin Weber, Energiemanager der Salz- burger Landeskliniken, wird die neue ÖVKT- Expertengruppe Energiemanagement leiten. Fotos: ÖVKT ihre Kernbereiche Medizin und Pflege. Da die Energiekosten nur rund 6,5 Prozent der Betriebskosten eines Krankenhauses betragen, werden Energiethemen oft nur am Rande behandelt. Einsparpotenziale und fortschrittliche Technik blieben im Gesundheitswesen deshalb oft ungenutzt. Um die für die Erreichung der Klimaziele so wichtige Energieeffizienz im Gesund- heitssektor voranzutreiben, wurde mit IHNES ein interregionales Netzwerk aus Krankenhausbetreibern, Forschungs- einrichtungen und Ingenieurbüros ge- schaﬀen. Anwender, Innovationszentren und starke Umsetzungspartner arbeiten in diesem Projekt Seite an Seite an an- wendbaren Lösungen zur Reduktion des 104 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

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T K V Ö : o t o F Verbandsnachrichten ▶ ÖVKT Geht doch! Nachdem die traditionelle ÖVKT-Jahrestagung in Pörtschach dieses Jahr Covid-19-bedingt abgesagt worden war, nutzten die österreichischen Krankenhaustechniker die Tagung „Ener- gieeffizienz im Krankenhaus“ für ein höchst informatives erstes Treﬀen in dieser ungewöhnlichen Zeit. „Über das Wiedersehen und die Möglichkeit eines echten Austausches haben sich alle sehr gefreut“, berichtet Krammer. „Die erforderliche Sicherheit zu gewährleisten, war nicht ganz einfach, aber möglich. Jeder Teilnehmer hatte seinen zugewiesenen Platz, maximal drei durften zusammenstehen, den geforderten Mund-Nasen- Schutz zierte als besonderes Gimmick das ÖVKT-Logo.“ Die diesjährige Generalversammlung des ÖVKT fand im Anschluss an die Veranstaltung „Energieeffizienz im Krankenhaus“ statt. Neben einer Expertengruppe aus Energiemanagern um Martin Weber aus Salzburg wurde hier eine weitere ÖVKT- Arbeitsgruppe zum Thema Brandschutz unter der Leitung von Vizepräsidentin Erika Baumgartl initiiert. Vorrangiges Ziel dieses Gremiums wird es sein, den DACH-Leitfaden Brandschutz zu überarbeiten und laufend zu aktualisieren. Business as usual Auch das traditionelle ÖVKT-Herbstsymposium in Wien wird in diesem Jahr Opfer der Corona-Pandemie. Für 2021 hoﬀt der ÖVKT-Vorstand jedoch wieder auf ein Business as usual: Die alljährliche TSB-Tagung ist für 2. und 3. März 2021 eingeplant. Am 12. Mai ﬁndet in Kooperation mit dem WEKA Verlag die Tagung Technik im Krankenhaus statt und von 21. bis 24. September 2021 lädt der ÖVKT auch wieder zu seiner Jahrestagung in Pörtschach ein. Die Feierlichkeiten zum 25-jäh- rigen Verbandsjubiläum werden dann nachgeholt. Auch das Motto der eigentlich für dieses Jahr geplanten Tagung bleibt bestehen: „25 Jahre ÖVKT – was war – was ist – was kommt“. Ausbildung Covid-19-bedingt wurde auch der Start des nächsten deutsch- sprachigen Studiengangs „Management für Technik im Ge- sundheitswesen“ vom Herbst 2020 auf April 2021 verlegt. Anmeldungen sind noch möglich. Der geplante englischspra- chige internationale Masterstudiengang für Technikmanager im Gesundheitswesen, den der ÖVKT gemeinsam mit Partnern aus der International Federation of Health Care Engineering (IFHE) - Europe anbietet, startet im Herbst 2021. Die Fach- arbeiterausbildung des ÖVKT geht im Februar 2021 wieder an den Start. Mit viel Abstand und teilweise auch digital zugeschal- teten Referenten konnte die Tagung „Energieeffizienz im Krankenhaus“ stattﬁnden. Foto: ÖVKT Energieverbrauchs im Gesundheitswesen. Zu den Projektzielen gehört die Entwick- lung einer Toolbox für die Bewertung und Planung speziﬁscher Effizienzmaßnahmen. Darüber hinaus sollen Standards zur Da- tenerhebung, zum Energiemonitoring und zur Kennzahlenbildung im Krankenhaus- umfeld etabliert werden. Aktuell werden drei unterschiedliche Spital-Standorte analysiert. Die Erfahrungen werden in einer Best-Practice-Plattform gesammelt und sollen langfristig auf andere Standorte sowie das ganze Projekt-Gebiet ausge- rollt werden. IHNES läuft seit 1. Juni 2019 und endet am 31. Dezember 2021; eine Fortsetzung wird angestrebt. Das Projekt ITAT1084 – IHNES wird mit 650 000 Euro durch den Fonds für regionale Entwick- lung und Interreg V-A Italien-Österreich 2014 – 2020 gefördert. Interessierte Kran- kenhäuser sind eingeladen, sich in das Projekt einzubringen. Für Fragen können Sie sich an Herrn Lackner wenden: martin. lackner@tirol-kliniken.at Weitere Infos stehen auf der Projektseite unter www. ihnes.info zur Verfügung. Abgerundet wurde die Veranstaltung mit einem Informationsteil zu Themen aus dem klimaaktiv-Programm, insbesondere klimafreundliche Mobilität sowie effiziente Antriebe und Gebäudezertiﬁzierung für Krankenhäuser. ▬ Maria Thalmayr Freie Journalistin V.i.S.d.P. für den ÖVKT Martin Krammer, Präsident: office@oevkt.at 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell © 2020. Thieme. All rights reserved. 105

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Stellenmarkt Gesundheitsstandort www.tessinum.de Geriatrische Rehabilitationsklinik Ambulante und stationäre Pflege Physio- und Ergotherapie-Praxis Klinikum rechts der Isar Technische Universität München Im Zuge einer geordneten Nachfolge suchen wir zum nächstmöglichen Termin einen Geschäftsführer (w/m/d) stationären Einrichtungen und möchten sich weiterentwickeln? • Sie haben bereits Erfahrungen in der Leitung einer oder mehrerer • Sie übernehmen gerne Projekte und haben Interesse an der Organisa- tion und personellen Führung mehrerer Einrichtungen des Gesund- heitswesens? Dann bewerben Sie sich bitte zeitnah bei uns: Tessinum GmbH, Aufsichtsrat, Karl-Marx-Str. 16, 18195 Tessin oder an aufsichtsrat@tessinum.de (PDF-Format) Mehr über unser Unternehmen und die ausgeschriebene Stelle erfah- ren Sie auf unserer Homepage www.tessinum.de Bitte beachten Sie, dass Aufwendungen, die im Zusammenhang mit einer Bewerbung oder einem Vorstellungsgespräch entstehen, von der Tessinum GmbH nicht erstattet werden. STELLENANZEIGE Wir suchen zum nächstmöglichen Zeitpunkt in Hannover Geschäftsführer Medizintechnik-/Architektur-Krankenhausplanung mit mind. 10 Jahren Berufs(Projekt)-Erfahrung in diesem Bereich oder zumindest ähnlichem Tätigkeitsbereich mit Führungsqualitäten für anstehende Übernahme der Geschäftsführung. Wir bieten anspruchsvolle Aufgaben im Bereich der technischen Gebäudeausrüstung im Gesundheitswesen. Vertiefungsschwerpunkte sind die Bereiche Planung, Ausschreibung und Bauleitung von medizinischen Ausstattungen von aktuellen Krankenhaus-Projekten überwiegend in Norddeutschland. Kenntnisse in den Standard-Office-Programmen werden vorausgesetzt, Grundkenntnis im CAD-Bereich z. B. AutoCAD, BIM und Revit sind erwünscht. Um aussagekräftige Bewerbungsunterlagen wird gebeten. Richten Sie Ihre Bewerbung schriftlich bzw. per Mail an: MEDPLAN Planungsgesellschaft für Medizintechnik mbH Freundallee 13, 30173 Hannover Tel.: 0511/ 2888-112 Mailto: Info@medplan.de www.medplan.de © S y d a P r o d u c t i o n s / s t o c k a d o b e . . c o m # 1 3 9 2 7 2 6 6 2 Ihr Universitätsklinikum im Herzen Münchens Wir sind das Klinikum rechts der Isar der Technischen Universität München (TUM) und verlässlicher Arbeitgeber für rund 6.000 Mitarbeiter*innen. Als Uniklinikum der TUM verfügen wir über eine hervorragende Ausstattung auf dem neuesten Stand der Medizintechnik und genießen national wie international einen ausgezeichneten Ruf. Unsere Operationen organisieren wir in zwei OP-Zentren sowie vier dezentralen Bereichen mit über 40 Operationssälen. Für die neu geschaffene Institution OP-Management suchen wir einen Zentralen OP-Manager (m/w/d) Sie optimieren die OP-Abläufe, um eine wirtschaftliche und qualitativ hochwertige Versorgung zu gewährleisten. Aufbau- end auf Ihrer mehrjährigen Erfahrung im OP-Bereich und Ihrem Kommunikationsvermögen verantworten Sie die OP-Kapazitäts- planung, Ressourcensteuerung und strategische Weiterentwick- lung der OP-Organisation. Ihnen obliegt die Budgetverantwor- tung für das OP-Management und Sie haben die Möglichkeit, an der baulichen Entwicklungsplanung mitzuwirken. 40 OP-Säle, 35.000 Eingriffe pro Jahr, 19 Fachbereiche – und Sie halten die Fäden in der Hand! Details zur Stelle des OP-Managers (m/w/d) finden Sie unter: https://www.mri.tum.de/karriere Bereichern Sie unser starkes Team am Klinikum rechts der Isar und profitieren Sie von unseren attraktiven Arbeitsbedingun- gen im öffentlichen Dienst und unseren umfangreichen Weiter- bildungsmöglichkeiten! Wir freuen uns über Ihre Bewerbung! Schwerbehinderte Bewerber (m/w/d) werden bei ansonsten im Wesent lichen gleicher Eignung bevorzugt berücksichtigt. Bitte richten Sie Ihre vollständigen Bewerbungsunterlagen an: Frau Antje Beutner Kaufmännische Direktion – Zentrale Steuerung Klinikum rechts der Isar der Technischen Universität München Ismaninger Straße 22 81675 München E-Mail: antje.beutner@mri.tum.de 25. Jg. | November 2020 Klinik Management aktuell © 2020. Thieme. All rights reserved. 107

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Stellenmarkt Unser Auftraggeber ist ein leistungsfähiges, großes kommunales Krankenhaus. Die Lage in Bayern geht mit einer sehr guten Verkehrsanbindung an mehrere Städte und Naturparks einher. Das Haus ist in seiner Region führend und mit seinen Kliniken und Fachabteilungen (ca. 20) bemerkenswert spezialisiert. Die wirtschaftliche Situation ist gut, eine eigene Berufsfachschule für Krankenpflege ist vorhanden. Im Zuge einer geregelten Nachfolge, suchen wir Sie (w/m/d) als Pflegedirektor/in Profitieren Sie von: einem wirtschaftlich gesunden Haus I Berufsfachschule für Krankenpflege marktführender Rolle am Standort I medizinischer Zentrumsbildung Als Pflegedirektor/in sind Sie Teil der Krankenhausleitung und arbeiten mit der Geschäftsführung und den Fachabteilungen an der Unternehmensentwicklung und der Umsetzung strategischer Ziele. Mit Ihrem Führungs-Team der Pflegedienstleitung und Abteilungsleitungen stellen Sie täglich die Weichen. Sie verantworten die organisatorische, fachliche und wirtschaftliche Leitung des Pflege- und Funktionsdienstes mit mehreren Hundert Mitarbeitenden. Ihre wichtigsten Ziele sind eine hohe Pflegequalität, die Weiterentwicklung von Pflegestandards, die Aufrechterhaltung des außergewöhnlich guten Umgangs in der Unternehmensleitung und die Positionierung der Pflege mit den leitenden Ärzten „auf Augenhöhe“. Zum Austausch von Erfahrungen und Vorgehensweisen sind Sie im Netzwerk des Trägers mit den Pflegedirektionen ausgewählter Häuser aktiv. Wir wenden uns an erfahrene Pflegedienstleitungen und (stellvertretende) Pflegedirektoren mit mehrjähriger Berufserfahrung. Mit Persönlichkeit und Herz sind Sie vertrauensvoller Ansprechpartner aller Führungskräfte des Hauses und uneingeschränktes Vorbild für Ihre Mitarbeitenden. Wenn wir Ihr Interesse geweckt haben, wenden Sie sich bitte vertrauensvoll an uns. Vorab stehen Ihnen Frau Claudia D. Geosits und Herr Wolf U. Mönner für die telefonische Kontaktaufnahme und weitere Informationen gern zur Verfügung. Wir arbeiten im Exklusivauftrag. Mit über 20jähriger Branchenerfahrung ist die absolut vertrauliche Behandlung Ihrer Personendaten sowie die gewissenhafte Berücksichtigung von Sperrvermerken für uns selbstverständlich. Klinikwerk Sozietät für Krankenhausberatung Claudia D. Geosits I Tunisstraße 19-23 I 50667 Köln claudia.geosits@klinikwerk.de I Telefon 0221 . 650 876 20 www.klinikwerk.de 108 © 2020. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jg.

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Die nächste kma erscheint am 16. Dezember 2020 u.a. mit folgenden Themen: Corona und kein Ende: Wie gerüstet sind die Kliniken für die 2. Welle? Die Ruhe im Sommer war trügerisch, seit Herbstbeginn steigt die Zahl der Neuinfek- tionen mit Sars-CoV 2 wieder rasant. Erste Kliniken verschieben erneut elektive Operatio- nen. Sind die Krankenhäuser tatsächlich so gut vorbereitet, wie sie sagen? Firmen wittern das große Geschäft Das Krankenhauszukunftsgesetz (KHZG) stellt Milliarden Euro für eine forcierte Digiatlisie- rung bereit. Bei vielen Unternehmen herrscht Goldgräberstimmung, viele bieten Kliniken sogar an, die Förderanträge zu übernehmen. In den Kliniken wächst hingegen die Befürchtung, dass es bei Investitionen in die Digitalisierung zum Wildwuchs kommt. PPR 2.0: Spahn tritt auf die Bremse DKG, Pflegerat und Verdi versuchen gemein- sam, mit einer Neuauflage der Pflegepersonal- richtlinie (PPR) die vom BMG beschlossenen Untergrenzen beim Pflegepersonal auszu- hebeln. Doch der Minister stellt sich quer. Ausblick ▪ Impressum l a n o d o h t / k c o t S e b o d A : o t o f l o b m y S Bei Konsortialkrediten, die mehrere Banken ﬁnanzieren, wird ein individuelles Vertrags- werk geschaﬀen. In Krisenzeiten bietet das eine hohe Sicherheit für Kliniken, da keine der beteiligten Banken eigenständig Kredit- oder Vergabebedingungen ändern kann. Symbolfoto: AdobeStock / thodonal In der nächsten kma lesen Sie in Branche kompakt: Investitionen sichern den Geschäftserfolg von morgen. Das Problem ist deren Finanzierung. ‣ AZ 23.11.2020 ‣ DU 27.11.2020 ‣ ET 16.12.2020 kma 285 Ausgabe Herausgeber Dr. Olaf Bornemeier Vorstandsvorsitzender der Mühlenkreis- kliniken Foto: Mühlenkreiskliniken Professor Dr. Axel Ekkernkamp Geschäftsführer Medizin der BG Kliniken und Ärztlicher Direktor des BG Klinikums Unfallkrankenhaus Berlin Foto: Nolte / Ottobock Global Foundation Dr. Peter Gocke Chief Digital Officer (CDO), Leiter Stabsstelle Digitale Transformation Charité – Universitätsmedizin Berlin Foto: Wiebke PeitzI Charité Universitäts- medizin Berlin Barbara Napp Pflegerische Zentrumsleitung Universitäres Herz- und Gefäßzentrum UKE Hamburg GmbH Foto: UKE Beirat Andreas G. Henkel, Leiter Informationstechnologie, Universitäts klinikum Jena Thomas Kleemann, Leiter Informationstechnologie, Klinikum Ingolstadt IMPRESSUM kma Klinik Management aktuell November 2020 | 25. Jahrgang Die kma erscheint mit 12 Ausgaben in 10 Heften pro Jahr. ISSN (Print): 1439-3514; eISSN: 2197-621 Herausgeber Dr. Olaf Bornemeier, Prof. Dr. Axel Ekkernkamp, Dr. Peter Gocke, Barbara Napp Verlag Georg Thieme Verlag KG ein Unternehmen der Thieme Gruppe Rüdigerstraße 14, 70469 Stuttgart oder Postfach 301120, 70451 Stuttgart Tel.: 0711/89 31-0, Fax: 0711/89 31-298 www.thieme.de, www.thieme.de/kma www.thieme-connect.de/products Web-App: www.thieme.de/eref-app Redaktion Georg Thieme Verlag KG Tempelhofer Weg 11-12, 10829 Berlin Tel.: 030/33 09 19-0, Fax: 030/33 09 19-29 E-Mail: redaktion-kma@thieme.de V.i.S.d.P.: Christoph Hirschfeld (hdc): christoph.hirschfeld@thieme.de Redaktion: Guntram Doelfs (dsg): guntram.doelfs@ thieme.de, Alexandra-Corinna Heeser (ach): alexandra-corinna.heeser@thieme.de, Martin Kucera (mk): martin.kucera@thieme.de kma Online: Julia Gassmann (gnj): julia.gassmann@ thieme.de, Yvonne Hissel (hly): yvonne.hissel@ thieme.de Mitarbeiter dieser Ausgabe (Kontakt über die Redaktion): Carolin Freye, Robin Helimann, Jens Kohrs, Dr. Michael Lang, Kathrin Reisinger, Sabine Rößing, Hartmut Schmidt, Katharina Weier, Christina Weineich Produktionsmanagement Ursula Schicke: ursula.schicke@thieme.de Verantwortlich für den Anzeigenteil Thieme Media Pharmedia Anzeigen- und Verlagsservice GmbH Lutz Benecke, Tel.: 0711/89 31-954, lutz.benecke@thieme-media.de Johannes Hucke, Tel.: 0711/89 31-882 johannes.hucke@thieme-media.de Jan Schröder (Stellenanzeigen), Tel: 0711/89 31-414, jan.schroeder@thieme-media.de Es gilt die Anzeigen-Preisliste Nr. 25 vom 1.1.2020 Abonnentenservice Tel.: +49 711/89 31-321, Fax: +49 711/89 31-422, E-Mail: aboservice@thieme.de Die Inhalte der Zeitschrift stehen online in Thieme connect zur Verfügung (www.thieme-connect.de/ products). 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PDF, ePub, App) oder Abruf in sonstiger Form etc. Printed in Germany Druck und Bindung: Grafisches Centrum Cuno GmbH & Co. KG, Gewerbering West 27, 39240 Calbe (Saale) Umschlaggestaltung: Thieme Group Montage (Adobe Stock / royyimzy) Organ folgender Fachgesellschaften und Verbände: Österreichischer Verband der Krankenhaustechnike- rInnen (ÖVKT); Deutsche Gesellschaft für Integrierte Versorgung im Gesundheitswesen e.V. (DGIV); Arbeits- kreis für Gesundheitsökono mie und -management e.V. (AKGM); Deutsche Gesellschaft für Führung und Marktorientierung in der medizinischen und pflegeri- schen Versorgung e.V. (DGFM e. V.); CAMBAlumni e.V.; MEDICA – Deutsche Gesellschaft für Interdisziplinäre Medizin e.V. Verbandsnachrichten und Fachbeiträge Die Nachrichten und Fachbeiträge auf den Verbands- seiten unterliegen der Verantwortung der benannten Person der jeweiligen Gesellschaft. Datenschutz Wo datenschutzrechtlich erforderlich, wurden die Namen und weitere Daten von Personen redaktionell verändert (Tarnnamen). Dies ist grundsätzlich der Fall bei Patienten, ihren Angehörigen und Freunden, z. T. auch bei weiteren Personen, die z.B. in die Behand- lung von Patienten eingebunden sind. Abonnementpreise ab 2020 pro Jahr Persönlicher Jahresbezugspreis: 181 €, IJBP: 854 €, Studenten/Schüler: 85 €, Einzelheftpreis: 20 €, Versandkosten Inland: 12,90 € (Inkl. gesetzl. MwSt), Versandkosten Europa: 57,10 €, Versandkosten Über- see: 101 € Der institutionelle Jahresbezugspreis inkludiert den Online-Zugriff für den gesamten Standort. Abon- nements können mit einer Frist von 3 Monaten zum Kalenderjahresende gekündigt werden. Zur Wahrung der Frist genügt das rechtzeitige Absenden der Kün- digung. Nicht rechtzeitig gekündigte Abo nne ments verlängern sich um ein weiteres Kalenderjahr. 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