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kma kma Klinik Management aktuell www.kma-online.de 29 Euro 31. Jahrgang März / April 2026 eISSN: 2197-621 E-Paper- Ausgabe kma Special DMEA 2026 Gesundheit digital vernetzen 30 Jahre kma Gemeinsam für Das Krankenhaus der Zukunft Besuchen Sie uns am Thieme Stand DMEA | Halle 4.2, Stand C-106 Teleradiologie 4.0 om eleradioloie ienstleister um stemanbieter Gehaltslandschaft System auf dem Prüfstand Ein Jahr Nina Warken Verwalten statt gestalten radiology-advanced.com
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kma kma Klinik Management aktuell www.kma-online.de 29 Euro 31. Jahrgang März / April 2026 eISSN: 2197-621 E-Paper- Ausgabe kma Special DMEA 2026 Gesundheit digital vernetzen 30 Jahre kma Gemeinsam für Das Krankenhaus der Zukunft Besuchen Sie uns am Thieme Stand DMEA | Halle 4.2, Stand C-106 Gehaltslandschaft System auf dem Prüfstand Ein Jahr Nina Warken Verwalten statt gestalten
Berlin 21. – 23.04.2026 Halle 3.2 B-103 B-103a Klinische Intelligenz statt Datenfl ut Aus Daten wird klinische Klarheit Strukturierte, relevante Informationen zur richtigen Zeit Kontextbezogene Hinweise statt isolierter Daten Ein ganzheitlicher Blick auf den Patienten dedalusgroup.de
Herausgebersicht REFORMJAHR 2026 Transformation ohne Verzahnung scheitert D U V © Reformen wirken nur, wenn Umset- zung und Ver- zahnung Hand in Hand gehen – für effiziente, hocher- tige und krisen- feste Versorgung. Reformen heute scheut, erzwingt weitere Beitragserhöhungen oder Leistungskür- zungen. Politischer Wille gefragt Ein fragmentiertes System bindet per- sonelle und finanzielle Ressourcen, die im Ernstfall dringend an anderer Stelle benötigt werden. Wir wollen eine hohe Qualität und Versorgungssicherheit – dazu braucht es den politischen Willen, Strukturen zu gestalten. Auch mit Blick auf das Gesundheitssicherstellungsge- setz, das die Resilienz des Systems stär- ken, es besser auf Krisenlagen vorbereiten und auch unter akuten langanhaltenden Belastungen Gesundheitsversorgung gewährleisten soll. Die zentrale Herausforderung besteht also darin, Qualität und Krisenfestigkeit durch verbesserte Steuerung, engere Koordi- nation und Spezialisierung gemeinsam weiterzuentwickeln. Wenn Reformen also jetzt konsequent umgesetzt, sinnvoll verzahnt und strategisch aufeinander abgestimmt werden, kann die Versor- gung in Zukunft effizient und nachhaltig gestaltet werden – und damit zugleich widerstandsfähiger gegenüber Krisen werden. Die Krankenhausreform kann hierfür den Kern einer umfassenden Trans- formation darstellen. Ihr Erfolg entschei- det sich in der konsequenten Umsetzung auf Landesebene. 2026 muss zu einem Wendepunkt werden. ▬ Viel Spaß beim Lesen der kma Ihr Prof. Dr. Jens Scholz Vorstandsvorsitzender des UKSH 1. Vorsitzender des Verbandes der Universi- tätsklinika Deutschlands Die Gesundheitsversorgung in diesem Land steht unter Druck – und 2026 wird zum Prüfjahr. Nur wenn Reformen endlich gemeinsam gedacht und konsequent umgesetzt werden, kann das Gesundheits- system stabil bleiben. Jetzt entscheidet sich, ob der Wendepunkt gelingt: Dabei geht es nicht nur um Strukturmaßnah- men, sondern um die systematische Weiterentwicklung der Gesundheits- versorgung und – vor dem Hintergrund der angespannten GKV-Finanzen – um die langfristige Stabilität. Viel Geld – wenig Gesundheit Es ist allgemein bekannt, dass wir viel Geld für Gesundheitsversorgung ausgeben, im internationalen Vergleich aber nur ein mit- telmäßiges Outcome haben. Deshalb sind künftig klare Strukturen, gezielte Steuerung und Versorgungspfade ein zentraler Ansatz, um die Versorgung von Patientinnen und Patienten sowie das Gesamtsystem wei- terzuentwickeln und auszurichten. Doch es gibt weiterhin Klärungsbedarf zu vielen Fragen rund um Krankenhaus-, Notfallre- form oder Primärversorgung. Die derzeit laufenden Reformvorha- ben sollten systematisch verzahnt und aufeinander abgestimmt werden. Die Krankenhausreform kann ihre Wirkung im Zusammenspiel mit der Notfallre- form noch deutlich verstärken, wenn Versorgungsaufträge an der Schnittstelle ambulant und stationär klar definiert, Zuständigkeiten geregelt und dadurch Patientinnen und Patienten besser, am besten digital gesteuert werden. Inte- grierte Notfallzentren, vernetzte Rettungs- stellen und Ersteinschätzungsverfahren können dabei zu effizienteren Abläufen und passgenauerer Versorgung beitragen. Eine nachhaltige Stabilisierung der GKV ist ohne solcherlei Strukturrefor- men nicht erreichbar. Wer notwendige 31. Jg. | März / April 2026 Klinik Management aktuell © 2026. Thieme. All rights reserved. 3
Inhalt I N H A LT 2026 März April kma Special DMEA 2026 Gesundheit digital vernetzen Zur DMEA blickt kma auf zentrale The- men der Krankenhaus-IT: KIS-Strategien, IS-H-Nachfolge, sichere Kommunikation, KI- Anwendungen und Datenräume. In diesen strategischen Feldern stellen sich die Weichen für das Krankenhaus der Zukunft. TITELTHEMA 24 kma Special DMEA 2026 MARKT UND STRATEGIEN 25 KIS-Markt 32 IS-H-Nachfolger Drum prüfe, wer sich ewig bindet Guntram Doelfs Die Zeit zum Umstieg wird i e h T 24 KI bringt Licht ins Befunddunkel Dr. Michael Lang DIGITALE ANWENDUNGEN UND KI 44 Technische Universität München 47 Cellwhisperer 50 Elisabethenstift Darmstadt Wenn Forscher mit Zellen chatten Dr. Michael Lang KI als verlässlicher Partner in der ; m o c . e b o d a . k c o t s / k c i Z y h p © n e m o c . e b o d a . k c o t s e s i e W ; l l m o c . e b o d a . k c o t s / 8 8 z m u t x i p © n e b a W : s e g a m i i g n w o e r K m o c . e b o d a . k c o t s h a n k o T s s i r d n u r G m o c . e b o d a . k c o t s t a m G H l l i o f g n i s u e m e h T y b d e s o p m o c s a w e g a m ePA und KI sollen Kliniken entlasten Alexandra Heeser KURZ UND BÜNDIG 6 Digitalisierungsstrategie 8 Digitalmessen 12 30 Jahre, 30 Köpfe Showdown mit der DMEA Guntram Doelfs „Titanic-Healthcare“ – De Meos Befund Dr. Francesco De Meo „Ich träume halb so teuer und doppelt so gut“ David-Ruben Thies 20 Gesundheitskongress des Westens 2026 Zwischen Reformdruck und Produk- tivitätsschub Lidia Scierski 22 Hauptstadtkongress 2026 Der Zielkonflikt – sparen oder investieren Kathrin Reisinger knapp Notaufnahme Dr. Michael Lang 34 KIS-Finanzierung Charité darf für Epic Schulden machen Guntram Doelfs 36 Insel Gruppe Bern „Der Nutzen von Epic ist immens“ Guntram Doelfs DIGITALE INFRASTRUKTUR 40 TIM Mehr als nur ein Kommunika- tionstool Dr. Michael Lang Sonja Buske 53 Macht der Daten Kliniken bündeln ihr KI-Know-how Dr. Michael Lang DATENRÄUME UND IT-SICHERHEIT 56 Datenintegrationszentren Das Rückgrat der datenbasierten Forschung Prof. Dr. Thomas Ganslandt Die „Phisher“ haben noch immer 61 Cybersicherheit leichtes Spiel Dr. Michael Lang 4 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
s l u a P n a J / G M B © Inhalt 78 Rehakliniken sollen zentraler Teil der Versorgungskette werden. Die Einrichtungen stehen jedoch unter Investitions- und Kostendruck. Ein Blick auf eine Branche im Umbruch. © Kzenon / stock.adobe.com – Stock Photo. Posed by models. . s l e d o m y b d e s o P . o t o h P k c o t S – m o c . e b o d a . k c o t s / n o n e z K © . s l e d o m y b d e s o P . 64 Bilanz nach einem Jahr: Bundesgesundheitsministerin Nina Warken agiert bisher eher als Verwalterin, denn als Gestalterin. Ein Jahr nach Amtsantritt fehlen immer noch Lösungen für das Finanz- loch, während der Druck der Länder wieder wächst. © BMG / Jan Pauls 93 Das deutsche Pflegesystem leidet unter starren Sektoren- grenzen und fehlender Reformbereitschaft. Ein Blick ins Ausland zeigt, welche Modelle eine bessere Versorgung ermöglichen. © New Africa / stock.adobe.com – Stock photo. Posed by models. o t o h p k c o t S – m o c . e b o d a . k c o t s / a c i r f A w e N © POLITIK UND RECHT 64 Bilanz nach einem Jahr Nina Warken – Verwalterin statt Gestalterin Alexandra Heeser ORGANISIEREN UND FÜHREN 70 Gehaltslandschaft Zersplittertes System auf dem Prüfstand Lisa-Marie Hofmann 74 Nachhaltigkeitsberichte Zwischen Anspruch und Alltag Julius Winterhalter, René Schubert, Ronny Gebhardt UNTERNEHMEN UND MÄRKTE 78 Reha-Kliniken 83 Interview Neue Rolle in der Versorgung Sabine Rößing „Integration ist für uns ein fortlau- FACILITY MANAGEMENT 8 Entscheidungsndung Roboter sinnvoll in Kliniken einführen Marcus Hintze MEDIZIN UND TECHNIK 90 Radiologie-Netzwerk Schneller Bildtransfer zwischen Klinik und Praxis Martin Kucera PFLEGE 94 Gesundheitssystem Es wäre leicht, die Pflege in Deutschland zu verbessern Alexandra Heeser 98 Reportage Digitaloase im Krankenzimmer Alexandra Heeser fender Prozess“ Sabine Rößing #DMEA2026 21. bis 23. April Thieme in Halle 4.2, Stand C-106 STANDARDS 3 Herausgebersicht 14 Rechtskolumne 15 Zahlen und Fakten 16 Highlights 18 Köpfe und Karrieren 23 Veranstaltungen 89 Produkte und Dienstleistungen 102 DGIV 105 Herausgeber 105 Ausblick/Impressum 106 Lichtblick UNTERNEHMENSNACHRICHTEN 39 ID Information und Dokumentation im Gesundheitswesen GmbH & Co. KGaA 43 x-tention Informationstechnologie GmbH Hinweis der Redaktion Aus Gründen der besseren Lesbarkeit verzich- ten wir auf die durchgängige Verwendung männlicher, weiblicher oder diverser Sprach- formen. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter. Bildnachweis Cover: Waben © pixtumz88 / stock.adobe. com; Wellen © phyZick / stock.adobe.com; HG © mat/ stock.adobe.com; Grundriss © Toknah / stock. adobe.com Kreise stock.adobe.com 31. Jg. | März / April 2026 Klinik Management aktuell © 2026. Thieme. All rights reserved. 5
Kurz und bündig DIGITALISIERUNGSSTRATEGIE ePA und KI sollen Kliniken entlasten Gesundheitsministerin Nina Warken will mit ihrer aktualisierten Digitalstrategie Kliniken durch automa- tisierte Abläufe entlasten. Ihr Ziel: mehr Zeit für den Pa tien ten und weniger Bürokratie. Drei Jahre nach der Erstauflage hat Bun- desgesundheitsministerin Nina Warken (CDU) Mitte Februar ihre aktualisierte Digitalisierungsstrategie für das Gesund- heitswesen und die Pflege vorgestellt. Der Fokus liegt auf Künstlicher Intelligenz (KI), massiv ausgebauter elektronischer Pa tien tenakte (ePA), Ausbau digitaler Versorgungsprozesse und Entlastung des Klinikpersonals. Die Ministerin will Tempo machen und Deutschland vom digitalen Mittelfeld an die internationale Spitze führen. Zudem sollen Gesundheits- daten europaweit zugänglich gemacht werden, um die Forschung zu fördern und Deutschland als Wirtschafts- und Forschungsstandort zu stärken. Die Strategie ist eng mit der Krankenhaus- reform verknüpft. Warken betont, dass insbesondere kleinere Kliniken ohne umfas- sende Notfallversorgung über Telemedizin und digitale Plattformen mit spezialisierten Schwerpunktkliniken vernetzt werden müssen. Ziel ist es, digitale Insellösungen durch eine konsequente Interoperabilität zwischen allen Akteuren zu beenden. ePA als „digitaler Begleiter“ Im Kern der Strategie steht die Transfor- mation der ePA von einem reinen Daten- speicher zum aktiven „digitalen Begleiter“. Als Dreh- und Angelpunkt des geplanten Primärversorgungssystems soll sie künf- tig zuverlässig funktionieren. Warken will dafür die Telematikinfrastruktur (TI) als Rückgrat der Digitalisierung stärken. Zudem sollen neue Funktionen „mit kon- kretem Mehrwert“ für alle die Nutzung der ePA steigern: digitale Ersteinschätzung, Terminvergabe, Medikationsübersicht, Vorsorgeerinnerungen und elektronische Überweisungen sind geplant. m o c . e b o d a . k c o t s / t a n b m o k d 3 © i Bis 2028 sollen mehr als 70 Prozent der Krankenhäuser und Pflegeeinrichtungen KI- gestützte Dokumentationssysteme nutzen. © 3dkombinat / stock.adobe.com 20 Mio. Menschen sollen bis 2030 die ePA in Deutschland nutzen. Die Gematik, die für die Digitalisierung des Gesundheitswesens zuständig ist, soll dabei zu einer schlagkräftigen Digital-Agentur ausgebaut werden. Mit erweiterten Durchgriffsrechten soll sie Standards schneller und konsequenter durchsetzen können. Das stößt auf Kritik. Erste Krankenkassen wie die IKK mah- nen, die Gematik dürfe nicht selbst zum Marktteilnehmer werden. KI als Standard Das Bundesgesundheitsministerium (BMG) will die digitalen Versorgungsprozesse ins- gesamt verbessern. Einen Schwerpunkt der Digitalisierungsstrategie setzt das BMG daher auf die Nutzung von KI. Automati- sierte Spracherkennung und KI-basierte Zusammenfassungen von Pa tien tenhistorien sollen den Verwaltungsaufwand deutlich senken. Diagnostik, Röntgenbilder und Laborbefunde sollen Kliniken in Zukunft in Echtzeit vorliegen, um Doppeluntersu- chungen zu vermeiden. Bis 2028 sollen mehr als 70 Prozent der Krankenhäuser und Pflegeeinrichtungen KI-gestützte Dokumentationssysteme nutzen. Konkrete Angaben zu Kosten und Umsetzung macht Warken bei der Vorstellung jedoch nicht. Gesundheitsdaten für die Forschung Die dritte Säule in der Strategie ist die systematische Nutzung von Gesundheits- daten. Krankenhäuser sollen strukturierte Daten an das Forschungsdatenzentrum Gesundheit (FDZ) liefern, das ausgebaut und an den Europäischen Gesundheits- datenraum angebunden werden. Warken verspricht eine „systematische Nutzung von Gesundheitsdaten aus unterschied- lichen Quellen in einem europäisch anschlussfähigen System“. Bereits im ersten Quartal 2026 soll ein entsprechender Gesetzentwurf den recht- lichen Rahmen für KI-Standards und die erweiterten ePA-Funktionen schaffen. Das Ziel: Bis 2030 soll die Zahl der ePA-Nutzer von derzeit vier auf 20 Millionen steigen. Zudem sollen bis zum Ende dieses Jahres mindestens 300 Forschungsvorhaben mit FDZ-Daten ermöglicht werden. ▬ Alexandra Heeser Freie Journalistin weitere Infos In dieser Ausgabe in der Rubrik Politik und Recht: Jahresbilanz zu Nina Warken, S. 64 6 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
Bioscientia Ingelheim, Teil der Sonic Healthcare- Gruppe, hat cobas® Mass Spec erfolgreich in das Zentrallabor integriert. Die komplett automatisierte Lösung, die auf dem cobas® i 601 Analysemodul basiert, ermöglicht erstmals den effizienten Einsatz der klinischen Massenspektrometrie im Routinelabor. Zum Erfahrungsbericht: roche.de/bioscientia „Mit cobas® Mass Spec können wir Behandlerteams noch schneller mit präzisen Ergebnissen unterstützen – und so zu einer besseren Patientenversorgung beitragen.“ Prof. Dr. Eberhard Wieland, Ärztlicher Leiter, Bioscientia COBAS ist eine Marke von Roche. Roche Diagnostics Deutschland GmbH, Sandhofer Straße 116, 68305 Mannheim © 2026 Roche Diagnostics. Alle Rechte vorbehalten. www.roche.de
Kurz und bündig DIGITALMESSEN Showdown mit der DMEA Die Messe Berlin wird den Termin ihrer geplanten neuen digitalen Gesundheitsmesse „Smart Health Europe 2027“ - SHE nicht verlegen. Das teilte eine Sprecherin der Messe Berlin auf Anfrage von kma mit. Damit finden die SHE und die etablierte DMEA im kommenden Jahr zeitgleich statt. Zuvor hatten in der Branche Gerüchte kursiert, dass aufgrund der direkten Ter- minkollision eine Seite noch einmal den eigenen Messetermin verlegen könnte. Die Messe Berlin bekräftigte nun jedoch gegenüber kma, dass sie den Termin ihrer geplanten neuen digitalen Gesund- heitsmesse „Smart Health Europe 2027“ nicht verlegen wird. Damit finden beide Messen wie angekündigt vom 13. bis 15. April 2027 statt. Die DMEA, die bislang vom Bundesverband Gesundheits-IT (Bvitg) in Kooperation mit der Messe Berlin in den Messehallen unter dem Berliner Funkturm veranstaltet wird, hatte im Februar für das kommende Jahr ihren Umzug nach München angekündigt (kma berichtete). Hintergrund ist ein tie- fes Zerwürfnis der bisherigen Partner. Der Bruch mit der Messe Berlin hatte sich schon länger angedeutet, denn die Vorstellungen der Partner gingen zuletzt offenbar immer stärker auseinander. „Überschneidung nicht ideal“ So will die Messe Berlin sich inhaltlich deutlich internationaler aufstellen und mit einer neuen Health-IT-Messe in Asien kop- peln. Letztere soll in Kooperation mit dem Bitkom diesen Sommer in Singapur an den Start gehen. Zudem ist hinter den Kulis- sen zu hören, dass die Messe Berlin gern Zugriff auf die Marke „DMEA“ bekommen hätte, was der Bvitg abgelehnt haben soll. Im Gegenzug wuchs bei dem Verband die Verstimmung über die schleppende Weiterentwicklung der DMEA am Stand- ort Berlin. Nun konkurrieren 2027 beide Messen direkt miteinander. „Die terminli- che Überschneidung vom 13. bis 15. April 2027 ist natürlich nicht ideal“, räumt n i l r e B e s s e M © Mario Tobias, CEO der Messe Berlin, glaubt an den Erfolg der Smart Health Europe. © Messe Berlin die Messe Berlin ein. Sie hätte sich eine andere Lösung gewünscht, denn „zwei parallele Veranstaltungen sind weder für Aussteller noch für Besucher und Besu- cherinnen optimal.“ Aber man blicke nach vorn und sei überzeugt, dass sich die Smart Health Europe in der Hauptstadt erfolgreich etablieren werde. Berlin würde mit seiner starken Gesundheitswirtschaft, exzellenter Forschung und unmittelbarer politischer Nähe ideale Voraussetzun- gen bieten. „Mit dem erfahrenen Team hinter der bisherigen DMEA und dem Bitkom als Partner erweitern wir das Kon- zept bewusst um eine europäische und branchenübergreifende Perspektive“, so Dr. Mario Tobias, CEO der Messe Berlin. Bvitg rechnet mit Erfolg der Münchner DMEA Die Berliner befürchten keinen Flop mit Ansage, dazu verfüge man nach 18 Jah- ren DMEA über viel organisatorische Erfahrung. „Die Smart Health Europe startet also nicht bei null.“ Ferner wolle man in Kooperation mit dem Bitkom, dem größten europäischen Digitalver- band, eine inhaltlich deutlich breitere Basis schaffen. Als Vorteile für die SHE sehen die Berliner eine stärkere euro- päische Perspektive, die politische Nähe zur Bundes- und Europapolitik und die branchenübergreifende Vernetzung durch den Bitkom. Für genaue Angaben, wie viele Unternehmen 2027 an der SHE in Berlin teilnehmen wollen, sei es jedoch „noch zu früh“. Der neue Partner Bitkom wollte sich zu dem Konflikt nicht äußern, man sei ein ideeller Kooperationspartner und bringe sich insbesondere in die Programmgestal- tung auf den Bühnen und bei der Adres- sierung gesundheitspolitischer Themen ein. „Auf die Terminfindung der SHE und der DMEA hat Bitkom keinen Einfluss“, teilte Nina Paulsen, Pressesprecherin des Bitkom auf Nachfrage mit. Der Bvitg ist hingegen optimistisch, dass die DMEA in München ein Erfolg werden wird. Für die Messe an der Isar erwartet der Branchenverband mehr als 20.000 Besucher und rund 800 Ausstel- ler – 2025 waren es laut Bvitg 20.500 Teil- nehmer und rund 900 Aussteller. Nach kma-Informationen haben sehr viele bis- herige Aussteller (viele davon Mitglieder) dem Branchenverband signalisiert, ihm in die bayerische Hauptstadt zu folgen. Neben Compugroup bestätigte auch Dedalus kma, der DMEA nach München folgen zu wollen. ▬ Guntram Doelfs 8 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
UNIKLINIKUM FREIBURG Millionen-Förderung für neues DIGIZ Im Jahr 2030 soll am Universitätsklinikum Freiburg das Digitale Innovationszentrum (DIGIZ) in Betrieb gehen. Für dieses „in dieser Form neuartige Innovations- und Translationszentrum an der Schnittstelle von Medizintechnik, Digitalisierung und klinischer Patientenversorgung“ gewährt das Land Baden-Württemberg eine Förde- rung in Höhe von 25 Millionen Euro, teilt das Klinikum mit. „Das DIGIZ ermöglicht es, klinische Exzel- lenz, moderne Medizintechnik und datenge- triebene Innovationen mit KI systematisch zusammenzuführen“, sagt Prof. Frederik Wenz, Leitender Ärztlicher Direktor des Universitätsklinikums. „Dadurch schaf- fen wir einen nachhaltigen Mehrwert für - r e v i n U / g n i l l i h c S t t i r B © i g r u b e r F m u k n i i l k s t ä t i s Im DIGIZ will das Uniklinikum Freiburg Wissen- schaft, klinische Versorgung und Industrie eng verzahnen. © Britt Schilling / Universitätsklinikum Freiburg Patienten sowie für den Gesundheits- und Wirtschaftsstandort Baden-Württemberg.“ Kurz und bündig Investitionen in hochmoderne bildgebende Diagnostik, leistungsfähige IT-Infrastruktur und qualifiziertes Fachpersonal, so das Kli- nikum. Im DIGIZ werden Wissenschaft, klinische Versorgung und Industrie demnach eng verzahnt. Es solle gezielt Start-ups sowie internationale Medizintechnik-Unternehmen anziehen, um gemeinsam innovative The- rapien und marktfähige Produkte zu entwi- ckeln. „Das DIGIZ beschleunigt den Transfer von Innovationen in die Versorgung und in den Markt“, erklärt Dr. Nicole Hoffmeister- Kraut, Ministerin für Wirtschaft, Arbeit und Tourismus Baden-Württemberg. Mit dem künftigen Zentrum, dessen Aufbau laut Klinikum noch in diesem Jahr beginnt, sollen Innovationen – insbesondere in den Bereichen Künstliche Intelligenz, moder- ne Bildgebung und datenbasierte Präzi- sionsmedizin – strukturiert und zügig in die medizinische Praxis überführt werden, heißt es weiter. Die Förderung ermögliche Das Zentrum knüpfe an bestehende, vom Land geförderte Initiativen an, darunter die Projekte PC3 und PC3-Aida sowie die Medizindaten-Infrastruktur Medi:cus. Ziel sei es, die digitale Vernetzung und den KI- gestützten Einsatz moderner Bildgebung konsequent weiterzuentwickeln. ▬ koj Philips auf der DMEA 2026 21. - 23. April 2026 Halle 4.2 | Stand C-104 | Messe Berlin Erleben Sie Healthcare-IT-Lösungen und technologische Innovationen für die Radiologie, Pathologie, Intensivmedizin und Kardiologie. Einen Überblick über unser Portfolio mit unseren Lösungen für eine vernetzte, effiziente Patientenversorgung erhalten Sie hier unter www.philips.de/dmea. 31. Jg. | März / April 2026 Klinik Management aktuell © 2026. Thieme. All rights reserved. 9
Kurz und bündig MANNHEIM Brüderklinikum Julia Lanz kündigt 194 Beschäftigten Nach Abschluss der Sozialplanverhandlungen am Brüderklinikum Julia Lanz steht fest, wie viele betriebsbedingte Kündigungen ausge- sprochen werden. Über beide Mannheimer Standorte gerechnet, seien insgesamt 194 Personen betroffen, teilt das zur BBT-Gruppe gehörende Klinikum mit. „Wir sind sehr froh, dass wir die Sozialplan- verhandlungen zu einem für beide Seiten tragbaren Ergebnis führen konnten“, sagt Regionalleiterin Dr. Ulrike Heesemann. Die Verhandlungen seien intensiv, aber zu jeder Zeit konstruktiv gewesen. Die beiden Vor- sitzenden der Mitarbeitervertretung von Theresienkrankenhaus (TKH) und Diako, Reimar Lamadé und Bilal Bulut, stimmen zu: „Die Wochen und Monate waren keine Die Wochen und Monate waren keine leichte Zeit für alle Beteiligten. Reimar Lamadé und Bilal Bulut, Vorsitzende der Mitarbeitervertre- tung des Theresienkrankenhauses und von Diako leichte Zeit für alle Beteiligten.“ Die Mitar- beitenden seien am 10. Februar über die Kündigungen persönlich informiert worden, heißt es weiter. Die Zahl der 194 Betroffenen verteile sich in etwa hälftig auf TKH und Diako. Betroffen seien Mitarbeitende aus nahezu allen Bereichen des Brüderklinikums, auch aus der Küche, Reinigung und aus der Verwaltung. Zu den 194 Gekündigten zählten aber auch Ärzte, deren Kündigungen bereits Ende 2025 ausgesprochen wurden, da ihre Abteilungen zum 31. Dezember 2025 geschlossen wurden. Im Zuge der Verhand- lungen sei die Zahl der betriebsbedingten Kündigungen deutlich reduziert worden, betont das Klinikum. Noch im Oktober 2025 sei man von 350 sogenannten Vollzeitäquiva- lenten ausgegangen, wonach noch deutlich mehr Beschäftigte betroffen gewesen wären. Für die verbleibenden Mitarbeiter sei auch eine Bestandsschutz-Regelung vorgesehen. Alle Stellen von Pflegefachpersonen und Pflegehelfern mit mindestens einjähriger Ausbildung in der direkten Patientenver- sorgung würden erhalten. Die Sozialplanverhandlungen waren der letzte Schritt in der medizin-strategischen Neuausrichtung, die das Klinikum bereits im Oktober 2025 begonnen hatte. Die ursprünglich bis 2029 geplante Bündelung der stationären Versorgung am Standort Diako wurde auf 2026 vorgezogen, um das Haus für die wirtschaftlichen Herausforde- rungen aufzustellen. ▬ mrh SALZGITTER Nächste Klinik in Niedersachsen ist insolvent Das St. Elisabeth-Krankenhaus Salzgitter ist insolvent. Das 1919 gegründete Haus mit 102 Betten versorgt jährlich rund 7000 Patientinnen und Patienten vollstationär sowie etwa 7100 ambulant. Träger ist der katholische Elisabeth Vinzenz Verbund, zu dem unter anderem 15 Kliniken gehören. Am 24. Februar hat die Einrichtung beim Amts- gericht Braunschweig ein Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung beantragt. Während des Verfahrens bleibt die Geschäftsführung im Amt und führt das Krankenhaus eigenver- antwortlich durch den Sanierungsprozess, teilte das Haus mit. Unterstützt wird sie dabei von der Kanzlei Brinkmann & Partner sowie der Wirtschaftskanzlei Advant Beiten. Gründe für die Insolvenz seien die ange- spannte wirtschaftliche Lage und steigende Kosten in den Bereichen Personal, Sachmittel und Energie. Außerdem hätten sich nach Angaben des Hauses die Investitionskosten des Neubaus auf die finanzielle Gesamtsi- tuation ausgewirkt. Trotz des Verfahrens hält das Krankenhaus an der geplanten Inbetriebnahme des Neubaus fest. „Derzeit werden einzelne organisatorische und kaufmännische Rahmenbedingungen überprüft“, heißt es in einer Mitteilung. Ziel sei eine stabile und verantwortungsvolle Fort- führung des Projekts. Der Krankenhausbetrieb laufe in allen Bereichen uneingeschränkt weiter. Die medizinische und pflegerische Versorgung der Patientinnen und Patien- ten in Salzgitter-Bad und der umliegenden Region sei damit vollständig sichergestellt, so das Krankenhaus. Behandlungen und Operationen fänden wie geplant statt, die Notaufnahme bleibe geöffnet. Die Löhne und Gehälter der rund 280 Mitarbeitenden seien über die Insolvenzgelder vorerst abgesichert. Das Insolvenzverfahren soll dem Kranken- haus Zeit verschaffen, um die wirtschaft- liche Stabilisierung und die geplante Neu- aufstellung des Hauses voranzubringen. ▬ hnle DIAGNOSTIK UND ANALYSEN Halle erhält Laborzentrum für den Pandemiefall Während der Coronapandemie hat sich gezeigt, dass es in Sachsen-Anhalt nur geringe Kapazitäten für Labordiagnostik gibt. Das soll sich nun ändern: Die Universitätsmedizin Halle baut im Auftrag des Landes Sachsen-Anhalt das erste Pandemieresilienz-Zentrum (PRZ). Mit dem Spatenstich am 27. Februar 2026 startete der Bau eines modernen Labor- und Forschungsgebäudes, das künftig Mikro- biologie, Virologie, Infektiologie, Hygiene sowie ein Ausbildungslabor vereint. Auf dem Klinikareal an der Ernst-Grube-Straße sollen 1,5 unterirdische und drei oberirdische Geschosse sowie ein Technikgeschoss entstehen. Genutzt werden können in Zukunft über 2255 Quadratmeter. Auch die umfangreichen Nachhaltigkeitsbemühungen der Unimedizin sollen unter anderem durch eine Photovoltaik-Anlage und eine Regen- wasserrückhaltung berücksichtig werden.▬ hnle 10 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
Alle Folgen auf Spotify https:open.spotify.com show0NraPkhF5lOWn05xdfyp Alle Folgen auf Apple Podcast https:podcasts.apple.comdepodcastdas- krankenhaus-der-zukunftid1754116117 Kurz und bündig Jetzt reinhören! In eigener Sache kma-Podcast live auf der DMEA in Berlin In diesem Jahr sind wir mit einer besonderen Aktion auf der DMEA vertreten: Wir zeichnen live eine Folge unseres Podcasts „Das Krankenhaus der Zukunft“ mit Host Dr. Tobias Krick vor Ort auf. Am 21. April 2026 begrüßen wir um 15:00 Uhr unseren Über- raschungsgast in der Podcast Box in Halle 2.2, gleich neben der Recharge Area. Besucherinnen und Besucher können die Aufnahme bequem über Bluetooth Kopfhörer mitverfol- gen und einen exklusiven Ein- blick in die Diskussion rund um moderne Krankenhausstruktu- ren und Digitalisierung erhal- ten. Sie können nicht live dabei sein Kein Problem – die fertige Folge erscheint Ende Mai auch auf Apple Podcasts, Spotify und ouTube. Wir freuen uns über jeden, der vorbeischaut ▬ hnle DAS KR ANKENHAUS DER Zukunft https:www.kma-online.demediathekpodcast > > > 31. Jg. Monat 2026 Klinik Management aktuell 2026. Thieme. All rights reserved. 11
Kurz und bündig o e M e D o c s e c n a r F . r D 30 Jahre, 30 Köpfe „Titanic-Healthcare“ – De Meos Befund Wenn ich das deutsche Gesundheitswesen in einem Begriff beschreiben müsste, dann wäre es dieser: Titanic Healthcare. Nicht aus Lust an der Provokation. Sondern aus Sorge. Die Titanic war ein technisches Meisterwerk. Gigantisch, teuer, hochkomplex – und mit dem festen Glauben gebaut, sie könne nicht untergehen. Ein Irrtum mit fatalem Ausgang. Auch unser Gesundheitswesen ist ein Meisterwerk sozialtechnischer Büro- kratie: eines der teuersten und kompliziertesten weltweit. Mit Spitzenmedizin, Hightechmaschinen, Spezialisierung, Zentra- lisierung und permanenter Reformaktivität. Doch erstaunlich wenig davon verbessert spürbar die reale Versorgung. Neue Technik läuft im alten Hamsterrad. Strukturen dominieren – Menschen folgen. Der Eisberg ist seit Jahren sichtbar: Demografie, Fachkräfteman- gel, chronische Erkrankungen, Pflegebedürftigkeit, Fehlanreize, Überforderung an der Basis. Niemand kann behaupten, davon nichts gewusst zu haben. Gutachten, Studien und Erfahrungsbe- richte liegen auf dem Tisch. Man hört sie. Man nickt. Und fährt weiter. Wie auf der Titanic zählt auch im Gesundheitswesen der Fahrplan mehr als der Wellengang. Politische Zyklen, Haushalts- logiken und Zuständigkeiten wiegen schwerer als Versorgungs- realität. Kursänderungen gelten als riskant – für Macht, Budgets und Besitzstände. Scheitern an der Technikgläubigkeit Das System ist wie in Schiffdecks abwärts geschichtet: Un- ten die normalen Menschen, die zuerst spüren, wenn Wasser eindringt – durch Wartezeiten, Versorgungslücken, fehlende Koordination. Darüber der Maschinenraum: Pflegende, Ärz- tinnen und Ärzte, eine Vielzahl weiterer Assistenzberufe. Sie halten das System unter Dauerlast am Laufen, erschöpft, unver- zichtbar, doch unkoordiniert. Weiter oben Institutionen, Kas- sen und Verwaltungen – zuständigkeitsfixiert, siloorganisiert, regulierungsverliebt. Ganz oben Politik und Selbstverwaltung: eloquent, reformaktiv, aber mehr mit Bewahren als mit wirkli- chem Neumachen beschäftigt. Die Titanic scheiterte nicht an fehlender Technik, sondern an Technikgläubigkeit. Auch wir glauben: Mehr Geld, mehr Regu- lierung, mehr Digitalisierung, mehr Infrastruktur werden es richten. Doch Technik ersetzt keine Versorgungslogik, keine Gutachten, Studien und Erfahrungsberichte liegen auf dem Tisch. Man hört sie. Man nickt. Und fährt weiter. Dr. Francesco De Meo Priorisierung und keine Verantwortung. Ein technisch perfek- tes System auf falschem Kurs bleibt gefährlich. Wie die Titanic zu wenige Rettungsboote hatte, fehlen unserem System die unspektakulären Sicherungen: Prävention, Primärversorgung, Koordination, Gemeinwesen, interprofessionelle Zusammenar- beit. Alles bekannt. Alles diskutiert. Chronisch unterversorgt. Hausgemachter Untergang Der Untergang der Titanic war kein Naturereignis. Er war ver- meidbar. Und genau das macht die Metapher so unbequem: Auch das Scheitern unseres Gesundheitswesens wäre haus- gemacht – nicht durch fehlendes Wissen, sondern durch feh- lenden Mut. Noch ist es nicht zu spät. Das Ruder ist beweg- lich. Was es braucht, ist kein weiteres Feintuning, sondern ein echter Kurswechsel: menschenzentriert statt strukturverliebt, Versorgungsbedarf statt Akteursinteressen, Eigenverantwor- tung statt Versichertenmentalität, regionale Verantwortung statt sektoraler Geldsilos, echte Anreize für Gesundheit statt für Krankheit. Doch es geht längst um mehr als Gesundheitspolitik. Wenn der Staat elementare Daseinsvorsorge nicht mehr zuverlässig organisiert, entsteht politischer Vertrauensverlust. Wer mona- telang auf Termine wartet, Pflege nur noch als Mangel erlebt und Überforderung zum Normalzustand erklärt bekommt, wen- det sich ab. Dann folgt das blaue Wunder an der Wahlurne. Der blaue Brief liegt auf dem Tisch. Wer jetzt den Kurs nicht ändert, stärkt jene, die von Wut und Vereinfachung leben. Die Frage ist nicht, ob der Eisberg real ist. Die Frage ist, ob wir ihn poli- tisch ernst nehmen – oder weiter tanzen, bis es beim Aufprall knirscht. ▬ Dr. Francesco De Meo, CEO der Med:on Holding 12 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
Kurz und bündig r e n r e W o d u G i Ein System, das über 100 rnenen finnziert, wird nie die Kraft für echte Prävention entwickeln. David-Ruben Thies Andere machen es einfach, wir bauen erst einmal Begriffswel- ten auf und streiten dann über Jahre, was die Begriffe überhaupt bedeuten. Stillstand statt Fortschritt. Reförmchen von Reförm- chen. Wir können uns diese Reförmchen nicht mehr leisten. Wir müssen handeln. Träumen Sie mit mir: Gesündere, leistungsfähi- gere Bürger, mit mehr Geld in der Tasche, weil Gesundheit weniger kostet. Das wäre die größte Wirtschaftsreform, die Deutschland jemals erlebt hätte. Dieser Traum wird nicht in einer Legislaturpe- riode wahr. Vielleicht nicht einmal in 30 Jahren. Aber wir müssen heute anfangen, ihn zu träumen und daran zu arbeiten. Denn nur Träume haben die Kraft, Realitäten zu schaffen. Ich habe diesen Traum. Und ich arbeite daran. Jeden Tag. ▬ David-Ruben Thies Geschäftsführer der Waldkliniken Eisenberg „30 Jahre, 30 Köpfe“ Bereits 30 Jahre begleitet die kma das Geschehen in der Gesundheitsbranche. Als kritischer Beobachter und Impulsge- ber laden wir im Rahmen unserer Jubiläumskolumne „30 Jahre, 30 Köpfe“ Stimmen aus der Branche ein, auf drei Jahrzehnte Gesundheitswirtschaft zurückzublicken – oder einen Blick nach vorn zu werfen und zu skizzieren, wie das Gesundheitswesen in 30 Jahren aussehen könnte. Infos unter: https://www.kma-online.de/themen/thema/ tag-30-koepfe „Ich träume halb so teuer und doppelt so gut“ Ich habe einen Traum. Ein Traum für ein neues Gesundheits- system in 30 Jahren. Ich weiß, dass viele ihn eine Utopie nen- nen werden. Ich weiß, der Weg dorthin ist steil und die Hürden hoch. Aber ich weiß auch, dass jede große Veränderung in der Geschichte mit einem Traum begann, der es wagte, die Realität herauszufordern. Deshalb träume ich von einem echten Neu- start. Ich träume halb so teuer und doppelt so gut. Ist das unre- alistisch Vielleicht. Was ist die Alternative Ein System, das unter der Last der Demografie und steigender Kosten kollabiert „Halb so teuer“ ist mein Traum für Arbeitnehmer und Arbeitgeber, die von der Last der Beiträge erdrückt werden. „Doppelt so gut“ ist mein Traum für unsere Position im WHO-Ranking zur Volksge- sundheit, wo wir trotz immenser Ausgaben nur Mittelmaß sind. Die ePA als Präventions-Garant Ich träume von einer europäischen elektronischen Patientenakte (ePA). Nicht nur als digitaler Aktenschrank, sondern als intelligen- tes Cockpit für die eigene Gesundheit, das von Lissabon bis Tallinn mit jedem Bürger reist. Gesteuert von einer KI, die zum persön- lichen Gesundheitslotsen wird: Sie macht Termine, interpretiert Werte und erkennt Risiken. Die ePA als Präventions-Garant für die eigene Gesundheit. Das ist keine ferne Zukunftsmusik, die Technologie dafür existiert. Was fehlt, ist der politische Wille, die Infrastruktur zu schaffen. Ich träume von einer radikalen Strukturreform. Wir müssen den Mut haben, das kranke Gesundheitssystem per Grundgesetzänderung zu entföderalisieren. Statt 16 Länderlogiken brauchen wir Gesund- heitsregionen, die sich schlank selbst organisieren. Wir müssen die komplizierten Sozialgesetzbücher zu einem einzigen, einfachen zusammenfassen. Denn ob Unfall-, Kranken- oder Rentenversi- cherung – am Ende mündet alles in eine Aufgabe: Prävention und bezahlbare Gesundheit bis zum Lebensende. Und wenn wir ehrlich sind – ein System, dass wie in Deutschland über 100 Krankenkassen finanziert, wird nie die Kraft für echte Prävention und integrierte Versorgung entwickeln können. Hier müssen wir sparen. Ich träu- me von einer neuen Generation von Ärzten. In einer Welt, in der KI die Diagnostik unterstützt, wird der menschliche Faktor ent- scheidend. Ich träume von einem Paradigmenwechsel in der Aus- bildung: weg vom reinen Reparaturmediziner, hin zum Präven- tionsmanager, dessen größte Stärken neben Wissen Empathie und Zuwendung sind. Blick über den Tellerrand Wir müssen dabei das Rad nicht neu erfinden. In Estland, Israel, Dänemark, den Niederlanden oder in den USA sehen wir die Macht der Digitalisierung, die Vorteile integrierter Versorgung oder die Stärke von handlungsfähigen Gesundheitsregionen. Es geht nicht darum, komplette Systeme zu kopieren. Es geht darum, intelli- gent zu lernen und ein System für Deutschland zu entwerfen, das zu unserer Kultur passt. Genau hier liegt die deutsche Krankheit. 31. Jg. | März / April 2026 Klinik Management aktuell © 2026. Thieme. All rights reserved. 13
Kurz und bündig RECHTS KOLUMNE Keine Pflicht zu patientenbezogener Aufbereitungsdokumentation Mit der (neuen) Anlage 8 der Krinko/BfArMEmpfehlung zu den Anforderungen an die Hygiene bei der Aufbereitung thermolabiler Endoskope werden neue Aufreger Themen aus den Klinken berichtet. Dr. Tobias Weimer ist Fach anwalt für Medizin- recht bei der Kanzlei Dr. Weimer. © artvertisement Eines lautet wie folgt: Besteht bei der Aufbereitung von Medi- zinprodukten eine Pflicht zur patientenbezogenen Doku- mentation des eingesetzten Gerätes in der Patientenakte? Wäre dem so, müsste sich eine entsprechende Verpflichtung aus dem Gesetz ergeben. Die Aufbereitung von bestimmungsgemäß keimarm oder steril zur Benutzung kommenden Produkten ist nach Paragraf 8 Abs. 1 MPBetreibV (Medizinprodukte-Betreiberverordnung) unter Berücksichtigung der Angaben des Herstellers mit geeigneten validierten Verfahren so durchzuführen, dass der Erfolg dieser Verfahren nachvollziehbar gewährleistet ist und die Sicherheit und Gesundheit von Patienten, Benutzern und Dritten nicht gefährdet wird. Dies gilt auch für Produkte, die vor der erstmaligen Benutzung desinfiziert oder sterilisiert werden. Ausweislich des Wortsinns bezieht sich die Gewährleistung der Nachvollziehbar- keit auf den „Erfolg“ des Aufbereitungsverfahrens; dazu müssen eben die geeigneten validierten Verfahren zum Einsatz kommen. Die Aufbereitung erfolgt also produkt- und prozessbezogen und nicht patientenbezogen. Dafür spricht auch, dass die Sicherheit und Gesundheit von Patienten, Benutzern und Dritten durch den erfolgreichen Aufbereitungsprozess gewährleistet sein muss. Neben dem Patienten werden also auch weitere Dritte adressiert. Die MPBetreibV besagt aber auch, dass sich jeder Benutzer vor dem Benutzen eines Medizinprodukts von der Funktionsfähigkeit und dem ordnungsgemäßen Zustand des Produkts zu überzeugen hat. Der Betreiber ist zur Sicherstellung der Erfüllung dieser Pflichten durch ordnungsgemäße Organisation verpflichtet. Die- ser Pflicht wird hinreichend Rechnung getragen werden, wenn entsprechende Arbeitsanweisungen für die Aufbereitung und Validierung des Prozesses samt Funktionstauglichkeitsprüfung hinterlegt sind. Im vorliegenden Kontext kommt dabei der ein- deutigen Kennzeichnung des Aufbereitungserfolgs „aufbereitet und einsatzbereit“ für das entsprechende Medizinprodukt die entscheidende Wirkung zu. Eine patientenbezogene Dokumen- tation in der Patientenakte ist weder aus der MPBetreibV noch aus Paragraf 630f BGB zu folgern. ▬ RUFBEREITSCHAFT Klinik scheitert mit 30MinutenRegel Das Landesarbeitsgericht Niedersachsen hat entschieden, dass die Vorgabe, Ärzte müss- ten in der Rufbereitschaft innerhalb von 30 Minuten „am Patienten“ sein, unzulässig ist. Die Dienstanweisung eines kommu- nalen Klinikums wurde damit für unwirk- sam erklärt – ein Erfolg für den klagenden Oberarzt und den Marburger Bund. Rufbereitschaft setzt die freie Wahl des Aufenthalt- ortes voraus und darf nicht faktisch zum Bereitschafts- dienst werden. Sarah Steenken, Rechtsanwäl- tin des Marburger Bundes Das Klinikum hatte sich auf Struktur- vorgaben des G-BA berufen, wonach ein Facharzt binnen 30 Minuten verfügbar sein muss. Daraus könne jedoch kei- ne arbeitsrechtliche Pflicht zur Anwesen- heitsorganisation abgeleitet werden, stellten die Richter klar. Wenn der Arbeitgeber eine so schnelle Verfügbarkeit brauche, müsse er Bereit- schaftsdienst anordnen. 30 Minuten bis zur Klinik Das Urteil macht deutlich: Eine einseiti- ge Festlegung der Eintreffzeit per Dienst- anweisung sei tariflich nicht möglich. Maßgeblich sei das Eintreffen am Arbeits- ort – nicht am Patienten. 30 Minuten seien zu kurz, Umkleidezeiten und inner- betriebliche Wege müssten berücksichtigt werden. Zulässig sei nur eine angemesse- ne Wegezeit von etwa 25 bis 30 Minuten bis zum Klinik gelände. Für den Marburger Bund hat das Urteil Signalwirkung weit über den Einzelfall hinaus. Rechtsanwäl- tin Sarah Steenken betont: „Nach unserer Einschätzung klärt das Urteil für alle ärzt- lichen Tarifverträge: Rufbereitschaft setzt die freie Wahl des Aufenthaltsortes voraus und darf nicht faktisch zum Bereitschafts- dienst werden.“ ▬ mrh 14 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
ZAHLEN UND FAKTEN 80 % der Kliniken in Deutschland haben im Jahr 2025 Fundraising betrieben. Im Jahr 2016 waren es noch 60 Prozent. Quelle: „Fundraising Kompass 2026“, Deutscher Fundraising Verband / Aktionsbündnis Gesundheit fördern, 2026 Wie groß wäre grundsätzlich Ihre Bereitschaft, Zivil- dienstleistende in Ihrem Krankenhaus zu beschäftigen? Angaben von Krankenhäusern mit regelmäßiger Beschäftigung von Zivis vor 2011 65 % Sehr groß 28 % Eher groß 6 % Teils, teils 1 % Eher gering / Sehr gering Quelle: DKI Krankenhaus-Index „Herbstumfrage 2025“, 2026 Rund 800 Tsd. Euro an Spendeneinnahmen haben deutsche Kliniken im Jahr 2025 durchschnittlich durch Fundraising erzielt. In 2016 waren es noch 436.000 Euro. Quelle: „Fundraising Kompass 2026“, Deutscher Fundraising Verband / Aktionsbündnis Gesundheit fördern, 2026 Wie schätzen Sie die Bedrohung durch Cyber- kriminalität aktuell ein? Krankenhäuser, in Prozent Für die Krankenhauslandschaft insgesamt Sehr hohe Bedrohung Hohe Bedrohung Geringe Bedrohung Keine Bedrohung 2 0 46 52 Kurz und bündig Wie viele ehemals stationäre Fälle werden Sie in Zukunft nach Hybrid-DRG erbringen? n= 376 Krankenhäuser, in Prozent, Rundungsfehler möglich Hybrid-DRG-Fälle im Jahr 2024 0 1 9 61 29 Hybrid-DRG-Fälle im Jahr 2025 0 7 18 62 13 Hybrid-DRG-Fälle im Jahr 2026 Hybrid-DRG-Fälle im Jahr 2028 Hybrid-DRG-Fälle im Jahr 2030 5 14 47 32 3 12 28 41 16 4 28 26 29 14 4 Mehr als 15 Prozent Über 10 bis 15 Prozent Über 5 bis 10 Prozent Unter 1 Prozent Über 1 bis 5 Prozent Quelle: DKI-Krankenhaus-Barometer 2025, Dezember 2025 4,37 Mrd. Euro an jährlichen Arzneimittelausgaben für die gesetzliche Krankenversicherung (GKV) ließen sich durch Angleichungen der 30 umsatzstärksten Medika- mente an das internationale Preisniveau einsparen. Quelle: Auswertung „Arzneimittel im Fokus“, Techniker Krankenkasse, 2026 Wie wird sich die Bedrohungslage durch Cyberkri- minalität Ihrer Einschätzung nach in den nächsten zwei Jahren für Ihre Einrichtung entwickeln? Angaben von 376 Krankenhäusern 86 % Zunehmen 12 % Weitestgehend gleich bleiben 1 % Abnehmen 1 % Keine Angaben Quelle: BDO / DKI-Studie „Cybersicherheit im Krankenhaus“, 2026 Quelle: BDO / DKI-Studie „Cybersicherheit im Krankenhaus“, 2026 31. Jg. | März / April 2026 Klinik Management aktuell © 2026. Thieme. All rights reserved. 15
Kurz und bündig ▶ Highlights 1 Thieme Management Award, Berlin 1 Seit mehr als zwei Jahrzehnten werden mit dem Thieme Management Award herausragen- de Leistungen im Gesundheitswesen geehrt. Für das Jahr 2025 stellte die Auswahl der Preisträger für die Auszeichnungen Manager des Jahres und Senkrechtstarter die Jury vor anspruchsvolle Entscheidungen. Auch Thieme CEO Dr. Albrecht Hauff würdigte die Preisträ- ger im Februar in Berlin. 2 Die Verleihung des Awards bildet traditionell den Auftakt der Gala des Clubs der Gesund- heitswirtschaft (cdgw) im Wasserwerk in Berlin. 3 Mit Reinhard Nieper, Vorsitzender der Geschäftsführung der BG Kliniken, zeichnet die 3 4 2 Jury einen Klinikmanager aus, der über große Erfahrung darin verfügt, Kliniken strategisch neu auszurichten und für zukünftige Anfor- derungen aufzustellen. Unter seiner Führung erhielten die BG Kliniken eine klare Orientie- rung, die auf Kooperation, Vernetzung und langfristige Stabilität setzt. 4 Die Auszeichnung Senkrechtstarter geht in diesem Jahr an zwei Mediziner, die früh ein strukturelles Defizit im Gesundheitswesen erkannt haben. Dr. Niklas Zender (r.) und Dr. Phillipp Kurtz (l.) stießen bereits zu Beginn r h a L t d a t S © t f a h c s t r i w s t i e h d n u s e G r e d b u C / g l i l e S n a i r o l F © ihrer beruflichen Laufbahn auf das Problem fehlender sicherer digitaler Kommunikation. Sie erkannten das Potenzial dieses Ansat- zes, entwickelten mit ihrem Unternehmen Famedly einen TI-Messenger und erhielten 2024 als erste Anbieter eine Zulassung von der Gematik. © Florian Selig / Club der Gesundheitswirtschaft HIGH LIGHTS H b m G l a n o i t a n r e t n I p m g © 5 Klinikneubau im Rahmen von „Ortenau 2030“, Lahr 5 Doppelter Grund zur Freude für die Ver- antwortlichen: Das Land hat den geplanten Klinikneubau in Lahr offiziell als Förderprojekt anerkannt und die sogenannte Planerrate bewilligt. Claudia Bauer-Rabe, Chefin des Orte- nau Klinikums, freut sich zusammen mit Landrat 6 Thorsten Erny (l.) und Oberbürgermeister Markus Ibert über die Förderung. Damit bleibe man voll im Zeitplan, erklärte Bauer-Rabe. © Stadt Lahr 6 Erste Visualisierungen zeigen, wie sich der Klinikcampus gestalten soll. Im nächsten Schritt solle der Förderantrag für die Gesamtinvestition mit dem Land abgestimmt werden, so Bauer- Rabe. Baubeginn werde voraussichtlich Mitte 2027 sein, Inbetriebnahme im Jahr 2032. © gmp International GmbH 16 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
Kongress Pflege 0 Berlin 7 Sandra Postel (2.v.l.) wurde zur Pflegema- nagerin des Jahres 2026 gekürt. Die Präsi- dentin der Pflegekammer NRW und Leiterin der Stabstelle „Pflege und Sozialpolitik“ der Marienhaus-Gruppe überzeugte die Jury durch ihren konsequenten Einsatz für die berufspoli- tische Weiterentwicklung der professionellen Pflege. Der 1. Platz in der Kategorie Nachwuchs- Pflegemanager des Jahres wurde zweifach vergeben – an Dorothea Sophie Baus (l.) vom Evangelischen Klinikum Bethel und David García Méndez (2.v.r.) der Klinik für Geronto- psychiatrie, Psychosomatik und Psychothera- pie des Pfalzklinikums. Beide stehen für eine neue Generation von Pflegeführungskräften, die Potenziale von Advanced Practice Nursing konsequent für bessere Versorgung nutzt. Der 2. Platz beim Nachwuchs-Pflegemanagement- Award geht nach Regensburg. Borislav Bacic (r.) aus dem Krankenhaus Barmherzige Brüder überzeugte mit der Einführung neuer Strukturen und ausgeprägtem Führungstalent. 8 Der Assistenzroboter von Care Compass demon striert auf dem Kongress Pflege 2026, wie digitale Lösungen und Robotik die pflegeri- sche Versorgung künftig unterstützen können. Kurz und bündig ▶ Highlights H b m G g a l r e V n i z i d e M r e g n i r p S / g r u b e n n o R n e t r a M © 8 7 9 Blick in den voll besetzten Kongresssaal: Fach- und Führungskräfte aus der Pflege dis- kutieren beim Kongress Pflege 2026 aktuelle Herausforderungen, politische Rahmenbedin- gungen und innovative Versorgungsmodelle. © Marten Ronneburg / Springer Medizin Verlag GmbH 9 5 e o h e z t I m u k n i i l K © 10 11 Festempfang 50 Jahre Klinikum Itzehoe, Itzehoe 10 Mit einem großen Festakt hat das Klinikum Itzehoe heute sein 50-jähriges Bestehen gefeiert. Pflegedirektor Niklas Jeurissen, Krankenhausdi- rektorin Hannah Maria Werner und der ärztliche Direktor Dr. Georg Hillebrand beleuchteten die bewegte Geschichte des Klinikums und erläu- terten, welchen Beitrag das Haus in Zukunft für eine gute Gesundheitsversorgung in der Region Steinburg und darüber hinaus leisten kann. 11 Auch Schleswig-Holsteins Gesundheits- ministerin Dr. Kerstin von der Decken (l.) war vor Ort und würdigte gegenüber Kran- kenhaus direktorin Hannah Maria Werner (r.) die Bedeutung der Klinik für eine funktionierende Gesundheitsversorgung in der Region. © Klinikum Itzehoe 31. Jg. | März / April 2026 Klinik Management aktuell © 2026. Thieme. All rights reserved. 17
Kurz und bündig ▶ Köpfe und Karrieren 1 2 © Klinikum Siegen © Andrea Schulz-Colberg 3 4 © Helios Kliniken © Cellitinnen-Krankenhaus St. Antonius 5 6 7 © HC&S © UK Essen 8 9 10 11 12 13 14 © Michaela Kuhn / Licht Form Arte © Deutsche Telekom © Malteser © Asklepios © Paracelsus © Phe Consultants 1 Pascal Bretzke ist als IT-Direktor nach Siegen gewechselt. Im dortigen Klinikum des Kreises Siegen-Wittgenstein verantwortet er seit Januar 2026 die digitale Weiterent- wicklung. Zuletzt war er für die Holding Evangelische Kliniken Rheinland tätig. 2 Im Januar 2026 hat Paulina Luft das Pro- jektmanagement im Krankenhaus Reinbek übernommen und begleitet seitdem zen- trale Zukunftsprojekte wie den Neubau des Integrierten Notfallzentrums, die Betten- erweiterung und Digitalisierungsprozesse. 3 Der Klinikkonzern Helios hat sein Cluster Oberbayern Dominik Teich anvertraut. Er folgte zum 1. Februar 2026 auf Gunnar Schramm. Teich ist mit dem Unternehmen und dem Raum München schon seit 2015 bekannt. 4 Dr. Daniela Kreuzberg wechselt im Februar 2026 von den Augustinerinnen Krankenhäu- sern zu den Alexianern. Als Geschäftsfüh- rerin leitet sie künftig zwei Standorte im Rhein-Erft-Kreis und in Leverkusen. Sie löst Manfred Sunderhaus und Thomas Karls ab. 5 HC&S hat Anfang des Jahres sein Team in der ambulanten und sektorenübergreifenden Versorgung durch Gesundheitsmanager Dr. Mario Liehr erweitert. Er bringt über zwei Jahrzehnte Führungserfahrung aus MVZ- Netzen und Klinikverbünden ein. 6 Die langjährige Pflegedirektorin Andrea Schmidt-Rumposch bleibt dem Uniklinikum Essen bis mindestens Ende 2031 erhalten. Die Vorständin ist damit weitere fünf Jahre für rund 2500 Mitarbeiterinnen und Mit- arbeiter im Pflege- und Funktionsdienst verantwortlich. 7 Dr. Tobias Schilling hat zum 1. März 2026 die Leitung der Medizin- und Versorgungs- strategie der Sana Kliniken übernommen. Der erfahrene Arzt und Gesundheitsökonom wechselte aus der Geschäftsbereichsleitung des Klinikums Region Hannover. © Dr. Tobias Schilling © Compassio 8 Dr. Maren Kentgens wird ab dem 1. Mai 2026 CEO des Klinikums Wahrendorff. Die ehemalige COO der Oberberg Kliniken gilt als Expertin für psychiatrische Versorgung, Digitalisierung und innovative Versorgungs- modelle. 9 Uwe Heckert ist seit Mitte Januar 2026 Chief Operating Officer der Telekom Healthcare-Sparte. Mit dem erfahrenen Branchenkenner will die Telekom ihren Ausbau im Gesundheitsmarkt fortsetzen. Heckert berichtet in der neuen Rolle direkt an Healthcare-Chef Dr. Gottfried Ludewig. 10 Seit März 2026 leiten Kerstin Ganskopf und Philipp zu Löwenstein das Malteser Krankenhaus St. Franziskus-Hospital und das Diako Krankenhauses Flensburg. Im Zuge des Trägerwechsels hat Diako-Geschäftsführer Dr. John Näthke sein Amt abgegeben. 11 Gunnar Schramm wechselte im Februar 2026 von Helios zu Asklepios. Dort ist er nun Regionalgeschäftsführer von Asklepios in Südhessen. Zuvor war er insgesamt über 10 Jahre in verschiedenen Management- funktionen bei Helios aktiv. 12 Dagmar Linck hat zum 1. Januar 2026 die Leitung Personal, Recht und Compliance bei den Paracelsus Kliniken übernommen. Die erfahrene HR-Expertin war zuletzt als Klinik- Beraterin im Bereich Personalmanagement und Prozessoptimierung tätig. 13 Die ehemalige oberste Personalerin von Helios hat eine neue Aufgabe: Corinna Glenz ist seit Beginn des Jahres 2026 Partnerin und Beraterin von Phe Consultants. Das Bad Homburger Beratungsunternehmen setzt auf Glenz’ Erfahrung als Krankenhaus- und HR-Managerin. 14 Dr. Florian Frensch, der ehemalige Chief Operating Officer von Median, hat einen neuen Arbeitgeber: In gleicher Funktion trägt er seit Januar 2026 die operative Ver- antwortung beim Pflegeanbieter Compassio mit Sitz in Ulm. 18 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
15 16 17 18 19 20 21 © Ameos © Matthias Grill © Pap / Siloah © Ameos © Agaplesion © Laura Glücklich / UKS © Klinikum Bielefeld 15 Carina Krammer hat die Leitung des Ameos Klinikums Halberstadt übernommen. Seit dem 1. Januar 2026 ist sie für die stra- tegische und wirtschaftliche Steuerung des Klinikums verantwortlich. Sie ist seit 2024 für die Ameos Gruppe tätig. 16 Seit Januar 2026 hat Matthias Grill die Geschäftsführung der Vitrea Harzklinik Bad Suderode inne. Grill verfügt über langjährige Erfahrung im Rehabilitationsbereich. Zuletzt war er kaufmännischer Leiter der Median Klinik Flechtingen. 17 Nach 14-jähriger Unterbrechung ist Ingrid Machauer wieder in Pforzheim tätig. Seit Jahresbeginn arbeitet sie als Verwaltungs- direktorin des Siloah St. Trudpert Klinikums. Zuvor war sie Verwaltungsleiterin am St. Josef Krankenhaus Viernheim. 18 Neuzugang bei der Hospital Management Group: Karsten Bepler ist seit Januar 2026 Klinikgeschäftsführer der Gruppe. Dafür hat er seinen Posten als Regionalgeschäftsführer von Ameos West aufgegeben, den er seit Juli 2023 innehatte. 19 In den Agaplesion Frankfurter Diakonie Kliniken ist die vorherige Pflegedirektorin Michelle Berg im Januar 2026 in die Ge- schäftsführung aufgestiegen. Sie folgte auf Jürgen Schäfer und bildet nun zusammen mit Michael Keller die Doppelspitze. Berg arbeitet bereits seit 2018 für Agaplesion. 20 Zum 1. Januar 2026 hat Prof. Michael Zemlin am Universitätsklinikum des Saar- landes kommissarisch die Position des ärzt- lichen Direktors und Vorstandsvorsitzenden übernommen. Er folgte auf Prof. Jennifer Diedler, die zur Insel Gruppe wechselte. 21 Doppelspitze für die Zukunft: Das Klini- kum Bielefeld beruft Prof. Annegret Kuhn zur medizinischen Geschäftsführerin. Ab April 2026 führt sie gemeinsam mit Michael Ackermann die Transformation zur Univer- sitätsmedizin. Kurz und bündig ▶ Köpfe und Karrieren 22 23 24 22 Sascha Raddatz hat im Januar 2026 die Geschäftsführung des Bundesverbands Gesundheits-IT übernommen. Der frühere Bundestags-Mitarbeiter setzt auf stabile TI, praxisnahe Gesetze und engen Austausch zwischen Industrie und Politik. 23 Dagmar Ebbecke ist seit Januar 2026 neue Geschäftsführerin des KMG Klinikums Sömmerda. Die Gesundheitsmanagerin bringt über 20 Jahre Führungserfahrung mit und war zuletzt COO der Moritz Klinik in Bad Klosterlausnitz. 24 Für ihre Region Baden-Württemberg Nord hat die BBT-Gruppe Timo Sonntag als Leiter gewonnen. Er kommt von den Kliniken Nordoberpfalz und trägt seit Jahresbeginn mit Ulrike Heesemann die Verantwortung für vier Krankenhäuser. © Bvitg © KMG Kliniken © BBT-Gruppe Köpfe und Karrieren Mehr Personalmeldungen auf kma Online: Wenn bei Ihnen eine Führungsposition neu besetzt wird, freuen wir uns über eine Nachricht mit dem Stichwort „Personalie“ an: redaktion-kma@thieme.de Ausgewählte Stellungswechsel veröffentlichen wir gerne im Heft und auf kma Online. Herzlichen Dank! Im kma Newsletter Köpfe und Karrieren informieren wir Sie einmal im Monat über die wichtigsten Personal- meldungen aus der Branche. Abonnieren Sie einfach unseren regulären kma Newsletter. 31. Jg. | März / April 2026 Klinik Management aktuell © 2026. Thieme. All rights reserved. 19
Kurz und bündig ▶ Veranstaltungen GESUNDHEITSKONGRESS DES WESTENS 2026 Zwischen Reformdruck und Produktivitätsschub In Köln treffen sich jährlich Akteure aus Politik, Versorgung, Wissenschaft und Wirtschaft, um zentrale Herausforderungen des Gesundheitswesens zu diskutieren. In diesem Jahr stehen Produktivität, KI, Struk- turreformen und die Frage im Fokus, wie sich Versorgung künftig tragfähig organisieren lässt. Die Herausforderungen im deutschen Gesundheitswesen spitzen sich weiter zu: steigender Kostendruck, anhaltender Fach- kräftemangel und tiefgreifende Reformvor- haben stellen Versorgungseinrichtungen und Entscheidungsträger vor grundlegende Fragen. Der 20. Gesundheitskongress des Westens am 6. und 7. Mai 2026 im Kölner Gürzenich greift unter dem Motto „Pro- duktivität freisetzen, Ambitionen leben“, diese Entwicklungen auf und bietet eine Plattform für den Austausch zwischen Politik, Gesundheitswirtschaft, Versorgung und Wissenschaft. Ein zentraler Schwerpunkt liegt auf dem wachsenden Einfluss Künstlicher Intelli- genz. Sie strukturiert Prozesse neu, ver- schiebt Aufgaben zwischen Berufsgruppen und Versorgungsstufen und wird damit zum Produktivitätstreiber, aber auch zum Auslöser weitreichender struktureller Veränderungen. Der Kongress ordnet diese Dynamik ein, trennt Substanz von Hype und richtet den Blick konsequent auf den praktischen Nutzen in Kliniken, Praxen und Pflegeeinrichtungen. Eng damit verknüpft ist die andauernde Transformation der Krankenhausland- schaft. Viele Häuser warten auf Klarheit zum Krankenhausanpassungsgesetz und auf Antworten darauf, welche Strukturen künf- tig Bestand haben. In Köln wird diskutiert, wie sich Krankenhausplanung, Finanzierung und Versorgungsrealität zusammenführen lassen und welche Strategien erforderlich sind, um wirtschaftliche Stabilität und Versorgungsqualität langfristig zu sichern. Ein weiterer Fokus liegt auf der Primär- versorgung. Dabei geht es um die Frage, f l o W . D s u a K l Gesundheitskongress des Westens 2025: Akteure aus Gesundheitswesen, Politik und Wirtschaft trafen sich in Köln. Der diskussionsreiche Kongress begann mit einem herzlichen Applaus bei der Eröffnungsveranstaltung. Klaus D. Wolf und bringt ökonomische Realität, Ver- sorgungsanspruch und gesellschaftliche Verantwortung zusammen. ▬ Lidia Scierski WISO S.E. Consulting GmbH Infos unter www.gesundheitskongress-des-westens.de unter welchen Bedingungen sie Steuerung im System leisten kann, welche Aufgaben realistisch gebündelt werden können und wo Grenzen bestehen. Diskutiert wird zudem, wie viel Verbindlichkeit notwendig ist und welche Rolle digitale Unterstützung für eine effizientere Patientensteuerung spielen kann. Auch die Pflegereform steht im Zentrum der Debatten. Politik und Branche ringen um tragfähige Finanzierungsmodelle und um Lösungen, die Pflege dauerhaft stabili- sieren. Der Kongress beleuchtet Reforman- sätze, die Aufgabenverteilung zwischen Berufsgruppen sowie die Anforderungen an Führung, insbesondere dort, wo es nicht nur um das Verwalten von Engpässen, sondern um strukturelle Gestaltung geht. Über allem steht eine Frage: Was können wir uns künftig noch leisten und was nicht Der Kongress scheut diese Debatte nicht 20 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
Kurz und bündig ▶ Veranstaltungen n DMEA 2026 Digitale Zukunft des Gesundheitswesens Vom 21. bis 23. April 2026 wird Berlin erneut zum Treffpunkt der Digital Health-Community: Die DMEA bringt Politik, Praxis, Wissenschaft und Wirtschaft zusammen und rückt die digi- tale Transformation des Gesundheitswesens in den Mittelpunkt. Auf den Bühnen stehen innovative Technologien, praxisnahe Anwen- dungen und strategische Weichenstellungen im Mittelpunkt: von KI-gestützten Klinik- prozessen über smarte Pflege-Lösungen bis hin zu datengetriebener Forschung und europä- ischen Rahmenbedingungen wie dem EHDS. Ergänzt wird das Programm durch Seminare, Solution Hubs und mehr als 40 Fachrundgänge. Auch politisch setzt die DMEA 2026 starke Akzente: Die Schirmherrschaft übernimmt erneut das Bundesministerium für Gesund- i l r e B e s s e M © Mit über 20.000 Besuchern gehört die DMEA zur wichtigsten IT-Messe für die Gesundheits- versorgung. © Messe Berlin heit. Zur Eröffnung wird Bundesgesund- heitsministerin Nina Warken eine Keynote halten. Darüber hinaus haben zahlreiche Vertreter aus Bundes- und Landespolitik ihre Teilnahme angekündigt. Impulse über die Politik hinaus liefern hochkarätige Keynotes, unter anderem von Digitalexperte Philipp Westermeyer, Rettungssanitäter und Autor Luis Teichmann oder auch Longevity-Expertin Nina Ruge. Parallel präsentieren rund 900 Aussteller ihre Lösungen für das Gesundheitswesen von Morgen – von etablierten Marktführern bis zu innovativen Startups. Mit Awards für Nachwuchs und Startups, einer eigenen Careers Area und einem klaren Fokus auf Zukunftsthemen bleibt die DMEA 2026 die zentrale Plattform für digitale Gesundheitsversorgung. ▬ Nach Angaben der Messe Berlin Infos und Anmeldung unter www.dmea.de Easy English medical talking Alles Wichtige für die medizinische Kommunikation auf Englisch: Fachbegriffe, Redewendungen, Abkürzungen, Titel, Maßeinheiten und Symbole. Alle Texte parallel englisch-deutsch. Plus: Audio-Fallbeispiele, Miniwörterbuch, Infos zum Gesundheitssystem, Tipps für Vorträge und Fachartikel. Sprachkurs Medical English Gross/Baumgart ISBN 978 3 13 243443 1 € [D] . n e t l a h e b r o v r e m r ü t r r I d n u n e g n u r e d n ä s i e r P Ideal zum Nach- schlagen! shop.thieme.de 31. Jg. | März / April 2026 Klinik Management aktuell © 2026. Thieme. All rights reserved. 21
Kurz und bündig ▶ Veranstaltungen HAUPTSTADTKONGRESS 2026 Der Zielkonflikt sparen oder inestieren Wenn beim Hauptstadtkongress Innovationen der Gesundheitswirtschaft auf Sparzwänge und politische Neuausrichtung treffen, verdichten sich die zentralen Zukunftsfragen des Systems. Erwartet wird auch Gesundheitsministerin Nina Warken. Ein Streiflicht durch das Programm zeigt die wichtigsten Themen. Regulierung und Integration in bestehende Versorgungsstrukturen. Beispiele aus der Onkologie und der Demenzforschung zeigen, welches Potenzial datenbasierte Verfahren für eine frühe Erkennung und personalisierte Behandlung eröffnen, tech- nologische Innovation und organisatorische Umsetzung zusammen gedacht werden. Der Gesundheitsmanagementkongress wird diskutiert, wie Management, Politik und Praxis den notwendigen Systemum- bau gemeinsam gestalten können. Im Mittelpunkt stehen Strategien gegen den Fachkräftemangel, Wege zur Vermeidung eines ungesteuerten Strukturwandels sowie Konzepte, mit denen Krankenhäuser trotz Kostendrucks produktiv und zukunftsfähig bleiben. „Wir brauchen einen durchgreifen- den, am tatsächlichen Versorgungsbedarf orientierten Umbau“, fordert der wissen- schaftliche Leiter Dr. Matthias Bracht. Eine kritische Auseinandersetzung mit überhol- ten Führungs- und Steuerungsansätzen sei dafür unerlässlich. ▬ Kathrin Reisinger Freie Journalistin Mehr als 5000 Vertreter aus Gesundheits- wirtschaft, Politik, Medizin, Pflege sowie aus Wissenschaft und Forschung kom- men vom 23. bis 25. Juni 2026 in Berlin zusammen, um zentrale Reformvorhaben zu diskutieren. Zwischen Kostendämpfung und Innova- tionsförderung gewinnt das Hauptstadt- forum Gesundheitspolitik in geopolitisch unsicheren Zeiten besondere Relevanz. „GKV-Sparzwang versus Industrieförde- rung – wie kann dieser Spagat gelingen?“ lautet das Leitthema. Sparen oder inves- tieren, begrenzen oder stärken – kaum ein Zielkonflikt prägt die aktuelle Debatte stärker. Pflege im okus der Reformdebatte Im Zentrum der Fachkongresse steht in diesem Jahr der Pflegemanagement- kongress als größte Kommunikations- plattform für fachliche und politische Themen der Pflege in Deutschland. Disku- tiert werden Fragen nach einer bedarfs- gerechten und zugleich bezahlbaren Versorgung, nach der Finanzierungsbe- reitschaft der Gesellschaft sowie nach den Vorstellungen vom Leben und Ster- ben im Alter. Vera Lux, wissenschaftliche Leiterin des Pflegemanagementkongres- ses und Präsidentin des Bundesverbands für Pflegeberufe erwarte eine grundle- gende Veränderung der Versorgungs- landschaft. „Pflege, als tragende Säule in der Versorgung, ist dabei leider nur am Rande beteiligt. Es fehlt der Politik an Mut, das Potential der Pflege durch Substitution zu heben. Dafür müsste die Ärzteschaft etwas abgeben: Macht und Geld Darüber spricht man aber nicht“, betont sie. O S W I i / é n m o D i - t d m h c S © Guido Pschollkowski (l.) und Kongresspräsident Prof. Max Einhäupl (r.) begrüßen Bundesge- sundheitsministerin Nina Warken beim Haupt- stadtkongress 2025. © Schmidt-Dominé / WISO Innovationen und Management als Treiber des Umbaus Im Forum Medizin und Innovationen geht es um effizientere Strukturen, neue Prozes- se und stärkere Kooperation. Angesichts multipler Krisen rückt zudem die Resilienz des Gesundheitswesens in den Mittelpunkt. Digitalisierung und Cybersicherheit spielen dabei eine Schlüsselrolle. Dr. Iris Hauth und Prof. Dr. Jens Scholz, die das Forum wissenschaftlich verantworten, unterstrei- chen, wie sehr ein unter Druck stehendes System auf Innovationen angewiesen ist. Auch Künstliche Intelligenz (KI) verän- dert die Medizin grundlegend und rückt zunehmend in den Fokus gesundheitspo- litischer und organisatorischer Diskussi- onen. KI-Lösungen reichen inzwischen von der bildgestützten Diagnostik über klinische Entscheidungsunterstützung bis hin zur Prozesssteuerung im Krankenhaus- alltag. Sie können den Weg von Daten zur Diagnose verkürzen, präzisere Therapien ermöglichen und medizinisches Personal entlasten. Gleichzeitig stellen sich neue Fragen nach Verantwortung, Datenqualität, 22 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
Kurz und bündig ▶ Veranstaltungen T I P P S T I P P S I O S W © JUNI 2026 23. bis 25.6. Berlin Hauptstadtkongress Anmeldung und nformation WISO S. E. Consulting Tel.: 0621/41 06 68 08 www.hauptstadtkongress.de Innovationsdruck, Fachkräftemangel und knappe Budgets verlangen tiefgreifende Strukturrefor- men. Wie sich diese Herausforderungen strate- gisch und praxisnah bewältigen lassen, zeigt der #HSK2026. Diskutieren Sie Lösungen und Impulse beim Gesundheitsmanagementkongress – wir ▬ freuen uns auf Sie! APRIL 2026 21. bis 23.4. Berlin DMA 2026 onnecting Digital ealth Information: Bundesverband Gesundheits-IT (bvitg e. V.) Tel.: 030/30 38 22 25 www.dmea.de 22. und 23.. München Digital ealthcare Das Information: MW Media, Define Media, mediaplan, YouGov Tel.: 040/38 99 44 52 www.digitalhealthcaredays.de 2.. rankfurt am Main clinical skills DA Information: Georg Thieme Verlag Tel.: 0711/893 10 www.events.thieme.com/clinical-skills-day MAI 2026 6. und 7.5. Köln Gesundheitskongress des estens Information: WISO S. E. Consulting Tel.: 02234/953 22 51 www.gesundheitskongress-des-westens.de 6. und 7.5. Münster Gesundheitswirtschaft managen: Best Practice für ntscheider Information: St. Franziskus-Stiftung, CURACON Wirt- schaftsprüfungsgesellschaft, Rechtsanwälte Wigge Tel.: 030/20 60 88 77 www.gesundheitswirtschaft-managen.de 6. und 7.5. Heidelberg eidelberger orum Gesundheitsersorgung Information: medhochzwei Verlag, Welt der Gesund- heitsversorgung, Gesundheitsplattform Rhein-Neckar Tel.: 06221 /91 49 60 und 02206/91 21 04 www.heidelberger-forum-gesundheitsversorgung. de/Anmeldung 7.5. Berlin Digitalforum Gesundheit 2026 Information: Gesundheitsstadt Berlin Tel.: 030/700 11 76 00 www.digitalforum-gesundheit.de 16.6. Leipzig TSicherheit im Gesundheitswesen Information: Gesundheitsforen Leipzig Tel.: 0341/98 98 83 23 www.gesundheitsforen.net 12.5. Berlin 1. zellenzkongress in der Pflege und Ge sundheitsersorgung Information: Sana Kliniken www.invitepeople.com/events/bbc9b0d625 17. und 18.6. Berlin egistertage 2026 Information: TMF e. V. Tel.: 030/22 00 24 70 www.tmf-ev.de/veranstaltungen/registertage-2026 12. und 13.5. ien dealth 2026 Information: AIT Austrian Institute of Technology Tel.: 050 55 00 www.dhealth.at 1. bis 21.5. München Medonf Information: heise conferences Tel.: 0511/53 52 71 58 www.medconf.de 20. bis 22.5. eidelberg Shift Medical 2026 Information: Shift Medical Tel.: 0511/53 52 71 58 www.shiftmedical.eu 25. bis 2.5. Genoa talien Medical nformatics urope 2026 Information: EFMI Tel.: 039/010 248 57 11 mie2026.efmi.org 25.6. München clinical skills DA Information: Georg Thieme Verlag Tel.: 0711/893 10 www.events.thieme.com/clinical-skills-day 2.6 bis 2.. Bad euenahrAhrweiler Digital ospital ongress Information: Eco System Entscheiderfabrik Tel.: 02182/886 50 66 www.entscheiderfabrik.health/termine JULI 2026 . und 10.. Berlin ealthcare ackathon Information: Universitätsklinikum Schleswig-Holstein Tel.: 0431/50 00 und 0451/50 00 www.healthcarehackathon.de Stand: 24. Februar 2026 JUNI 2026 11. und 13.6. Düsseldorf 51. issenschaftlicher ADKAJahreskongress Information: ADKA–Bundesverband Deutscher Kran- kenhausapotheker e. V. Tel.: 0201/310 14 18 www.adka.de/kongresse WEITERE VERANSTALTUNGEN kmaonline.de/termine Hier finden Sie unseren Veranstaltungska- lender. Dort haben Sie auch die Möglichkeit einen eigenen Termin einzutragen. 31. Jg. | März / April 2026 Klinik Management aktuell © 2026. Thieme. All rights reserved. 23
; m o c . e b o d a . k c o t s / k c i Z y h p © n e m o c . e b o d a . k c o t s e s i e W ; l l m o c . e b o d a . k c o t s / 8 8 z m u t x i p © n e b a W : s e g a m e r K m o c . e b o d a . k c o t s h a n k o T s s i r d n u r G m o c . e b o d a . k c o t s t a m G H i i g n w o l l i o f g n i s u e m e h T y b d e s o p m o c s a w e g a m i e h T Digitale Anwendungen und KI Titelthema ▶ Head des Topthemas Digitale Infrastruktur kma Special Markt und Strategien Markt und Strategien DMEA 2026 Gesundheit digital vernetzen KIS, TIM und die neue Klinik-IT Einmal mehr begleitet kma mit diesem Special die DMEA – Deutschlands größte Messe für Krankenhaus-IT. Kaum ein anderer Ort zeigt so klar, wie stark Digita- lisierung die stationäre Versorgung verändert. Datenräume und IT-Sicherheit Datenräume und IT-Sicherheit Datenräume und IT-Sicherheit Datenräume und IT-Sicherheit Datenräume und IT-Sicherheit Datenräume und IT-Sicherheit Eine der wichtigsten strategischen Entscheidungen für Krankenhausleitungen ist die Wahl des richtigen Krankenhausinformationssystems. Die Abkündigung von SAP IS-H liegt inzwischen mehrere Jahre zurück. Dennoch stehen viele Häuser noch immer vor der Frage, welche Plattform ihre digitale Zukunft tragen soll. Digitale Digitale Digitale Digitale Digitale Digitale Digitale Digitale Digitale Infrastruktur Infrastruktur Infrastruktur Infrastruktur Infrastruktur Vor dem Hintergrund des Europäischen Gesundheitsdatenraums gewinnt diese Entscheidung zusätzliche Brisanz. Es geht längst nicht mehr nur darum, Pati- entendaten für Abrechnung oder elektronische Patientenakten zu verwalten. Um medizinische Versorgung auf höchstem Niveau zu ermöglichen, müssen diese Daten miteinander vernetzt und für Forschung und Innovation nutzbar gemacht werden. Kein Wunder also, dass forschungsstarke Universitätskliniken nach Lösungen suchen, die Daten strukturiert zusammenführen und auswertbar machen. Doch auch in vielen anderen großen und kleinen Häusern geht es um eine grundlegende Neuaufstellung der IT-Architektur. Webbasierte Plattformen, Cloudfähigkeit und Datenstrukturen für KI werden zu zentralen Auswahlkriterien. Digitale Infrastruktur Digitale Infrastruktur Großes Aufsehen – im Positiven wie im Negativen – hat in diesem Jahr die Ent- scheidung der Charité für das US-System Epic ausgelöst. Ob sie zur Blaupause für andere Universitätskliniken wird, bleibt abzuwarten. Denn günstig ist der Schritt nicht: Allein die Einführung wird auf rund 200 Millionen Euro geschätzt und zwingt Politik und Klinikträger zu neuen Finanzierungsmodellen. Parallel entstehen rund um das KIS neue Bausteine für eine vernetzte Versorgung. TI-Messenger sollen künftig eine sichere, sektorenübergreifende Kommunika- tion ermöglichen und damit endlich das Fax aus dem Klinikalltag verdrängen. Gleichzeitig rücken neue KI-Anwendungen, Dateninfrastrukturen und Strategien für mehr IT-Sicherheit in den Fokus. All das zeigt: Digitalisierung im Krankenhaus ist längst kein Einzelprojekt mehr. Sie ist zur strategischen Daueraufgabe geworden und zu einer zentralen Voraus- ▬ setzung für das Krankenhaus der Zukunft. Anna Herrschelmann Datenräume und IT-Sicherheit Datenräume und IT-Sicherheit Datenräume und IT-Sicherheit Datenräume und IT-Sicherheit Datenräume und IT-Sicherheit Datenräume und IT-Sicherheit Datenräume und IT-Sicherheit Datenräume und IT-Sicherheit Datenräume und IT-Sicherheit #DMEA2026 21. bis 23. April Thieme in Halle 4.2, Stand C-106 24 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
Titelthema ▶ Special DMEA 2026 MARKT UND STRATEGIEN KIS-MARKT Drum prüfe, wer sich ewig bindet Noch sind die Auftragsbücher der Industrie gut gefüllt, doch viele Kliniken halten sich bei Ausschreibun- gen von Krankenhausinformationssystemen (KIS) noch zurück. Sie prüfen, welches System zukunftsfest für die digitale Transformation ist. Klar ist: Die klassische Stand-Alone-Variante ist ein Auslaufmodell. Die Geschäfte für Softwarehersteller und IT-Dienstleister im Gesundheitswesen brummen weiterhin, immer noch eilen manche KIS-Anbieter von Rekordjahr zu Rekordjahr. Gleichzeitig beobachten die IT-Hersteller aber eine wachsende Marktzurückhaltung. Die KHZG-Projekte sind überwiegend abgearbeitet – und die IS-H-Alternativen der Hersteller finden ebenfalls zunehmend ihren Weg in den Realbetrieb (siehe S.44). Allerdings sind aus Sicht der Hersteller viele Kranken- häuser intensiv damit beschäftigt, sich IT-mäßig grundsätzlich ganz neu aufzu- stellen. Vielerorts sorgt der Druck, das KIS wechseln zu müssen und gleichfertig zukunftsfit für digitale Transformation und KI-Revolution zu werden, zu grund- sätzlichen Überlegungen, wie die eigene digitale Zukunft aussehen sollte. Das klas- sische KIS hat ausgedient, webbasierte und cloudfähige Systeme – stehen dagegen immer höher im Kurs. Experten rechnen noch in diesem Jahr mit einer Welle von KIS-Ausschreibungen. Gute Aussichten für alle Anbieter, die technologisch an der Spitze vorweg marschieren. Zumal auch der Druck aus Übersee zunimmt. Mit der KIS-Vergabe der Charité an das US-System Epic erscheint ein neues Schwergewicht auf dem deutschen Markt: AMC Bereits seit 2004 ist der Hamburger KIS- Hersteller AMC Holding mit seinem web- basierten KIS Clinixx am Markt vertreten. Das vergangene Jahr war für AMC nach eigenen Angaben wirtschaftlich das bis- lang erfolgreichste Jahr. Sieben weitere Kliniken konnte das Unternehmen als Kunden gewinnen, in allen dieser Kliniken 31. Jg. | März / April 2026 Klinik Management aktuell © 2026. Thieme. All rights reserved. 25
N E I G E T A R T S D N U T K R A M Titelthema ▶ Special DMEA 2026 sind die Systeme bereits im Livebetrieb. Diese Schnelligkeit und Flexibilität würden die AMC-Kunden „ungemein schätzen“, heißt es seitens des Unternehmens. Im Januar 2026 stiegen vier weitere Kliniken auf das KIS der Hamburger um. Stand Februar 2026 betreut der KIS-Anbieter mehr als 70 Kliniken in Deutschland. Für das Geschäftsjahr 2026 prognostiziert AMC ein Umsatzwachstum von 25 Prozent. Für AMC-Geschäftsführer Jörg Reichardt verändert die Ablösung etablierter KIS- Systeme den Markt nachhaltig. „Kran- kenhäuser suchen heute nicht mehr nur eine funktionale Softwarelösung, sondern eine Plattform, die durch Interoperabili- tät und Cloudfähigkeit und zukünftige Investitionssicherheit bietet.“ AVELIOS MEDICAL Avelios Medical ist noch immer ein New- comer in der KIS-Branche, auch wenn das Münchner Unternehmen inzwischen sechs Jahre am Markt agiert. Die Firma entstand ursprünglich 2020 aus einem KI-Forschungsprojekt am LMU Klinikum München. Das junge Unternehmen ging mit einem anderen Systemansatz an den Start. Es setzt auf flexible, skalierbare Ar- chitekturen und einen modularen Aufbau. Krankenhäuser können so ihr altes KIS entweder in einem Schritt ablösen oder einzelne Module schrittweise ausrollen. Zudem ist Künstliche Intelligenz (KI) ein zentraler Bestandteil des KIS, weshalb alle Daten in strukturierter Form erfasst werden müssen. Nach einem Pilotprojekt am LMU Klinikum zählt das junge IT-Unternehmen inzwi- schen 15 Kunden mit insgesamt mehr als 70 Krankenhäusern. Darunter sind laut dem Unternehmen fünf Universitätskli- niken sowie eine große Klinikkette. Bei zwölf dieser Kunden komme ein KIS als umfassende klinische Kernlösung zum Einsatz. Zu den Kunden von Avelios zählen unter anderem die private Klinikkette Sana und die Medizinische Hochschule Hannover (MHH). Um die Projekte umset- zen zu können, hat das Unternehmen die Mit der Abkün- digung von SAP IS-H erlebt der Krankenhaus-IT- Markt einen struk- turellen Umbruch. Für viele Häuser geht es längst nicht mehr um eine rei- ne Systemmigra- tion, sondern um die grundsätzliche Neuaufstellung ihrer IT-Landschaft. Christian Albrecht, CEO Avelios Medical Mitarbeiterzahl 2025 fast verdoppelt und beschäftigt nun knapp 200 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Dennoch berichten Bracheninsider – auch aus den beteiligten Projekten – kma von Umsetzungsproblemen, was seitens von Avelios stets zurückgewiesen wird. „Wir haben Projekte, innerhalb derer wir an anspruchsvollen Uniklinika mit hoher struktureller Komplexität innerhalb von rund einem Jahr über alle klinischen Abteilungen produktiv unsere Software eingeführt haben. Damit sind wir sehr zufrieden“, teilt die Firma mit. Auch in anderen Großprojekten verfolge man das Ziel, eine vollständige KIS-Ablösung innerhalb von rund 18 bis 24 Monaten umzusetzen. „Wir kommen sehr gut vo- ran.“ Konkrete Zahlen zum Umsatz nennt die KIS-Schmiede nicht, es habe ein „sehr starkes Umsatzwachstum“ im vergange- nen Geschäftsjahr gegeben. Ein Coup gelang Avelios im Februar. Zu diesem Zeitpunkt stieg der deutsche IT- Konzern SAP mit einem strategischen Investment in unbekannter Höhe bei Avelios ein. Für Avelios schafft das enor- me Vorteile im Mark. Parallel zu den gut laufenden Geschäften im deutschen Markt will der Münchener KIS-Anbieter nun auch international expandieren. Man befinde sich derzeit unter anderem in Österreich, Spanien und der Schweiz in konkreten Gesprächen mit ersten Kunden. COMPUGROUP MEDICAL Compugroup Medical (CGM) zählt seit der 2020 erfolgten Übernahme der Cerner KIS-Systeme Medico, Soarian Integrated Care und Selene (Spanien) zu den großen Playern im deutschen KIS-Markt. Aktuelle Zahlen zum Stand der installierten KIS- Lösungen in Deutschland veröffentlicht CGM nicht, allerdings hält CGM nach eigenen Angaben knapp 20 Prozent des deutschen KIS-Marktes. Das Unternehmen mit Hauptsitz in Koblenz erwirtschaftete 2025 einen Gesamtumsatz von 1,21 Mil- liarden Euro, nach 1,15 Milliarden im Jahr zuvor. Das Unternehmen unterhält eigene Standorte in 19 Ländern und beschäftigt mehr als 8700 Mitarbeiter. Der Umsatz im Segment Krankenhausinformationssyste- me stieg 2025 laut CGM um zehn Prozent auf 353 Millionen Euro. Damit hat sich das Krankenhausgeschäft (HIS-Segment) zum „Wachstumstreiber“ entwickelt. Dennoch lief nicht alles nach Plan für CGM: Bei der Ausschreibung der Berliner Charité für ein neues KIS zog der Koblenzer Konzern nach kma-Informationen gegenüber dem US-Hersteller Epic den Kürzeren. Nach Plan verlief hingegen im vergange- nen Jahr der Einstieg des Private Equity Unternehmens CVC Capital Partners. Das Luxemburger Finanzunternehmen zählt zu den zehn größten Private Equity Unternehmen der Welt und verwaltet aktuell nach eigenen Angaben Vermö- gensanlagen in Höhe von 205 Milliarden Euro. Die CGM-Gründerfamilie Gotthardt holte sich die finanzkräftigen Investo- ren ins Boot, um mehr in cloudbasierte Softwareprodukte und datengetriebene KI-Technologie investieren zu können. Am 24. Juni 2025 schloss CGM das sogenannte Delistingverfahren ab und nahm das bis dahin im TecDax gelistete Unternehmen von der Frankfurter Wertpapierbörse. Nach Abschluss des Verfahrens behält die Gründerfamilie Gotthardt weiterhin eine 26 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
Titelthema ▶ Special DMEA 2026 Mehrheit von 50,12 Prozent der Anteile, weitere 27,78 Prozent des Grundkapitals und der Stimmrechte hält nun CVC. Technisch liegt derzeit im KIS-Bereich der Fokus von CGM darauf, dass eigene KIS CGM Clinical noch stärker auf durchgän- gige, abteilungsübergreifende Prozesse auszurichten – von der medizinischen Dokumentation über Pflege und Entschei- dungsunterstützung bis hin zu Abrechnung und Kodierung. Gleichzeitig setzten die Koblenzer regulatorische Themen wie ISiK, die Integration der ePA und die Anbindung an die Telematikinfrastruktur um. DEDALUS Dedalus konnte seine Marktposition weiter ausbauen. Seit der Übernahme sämtlicher Healthcare IT-Aktivitäten von Agfa im April 2020 ist das italienische Unternehmen mit Hauptsitz in Mailand der Branchenprimus im deutschen KIS-Markt – und wächst weiter. „Wir hatten 2025 ein Spitzenjahr und einen sehr hohen Auftragseingang “, schwärmte Winfried Post, Dedalus Mana- ging Director für den DACH-Bereich im Gespräch mit kma. So stieg der Umsatz in der gesamten DACH-Region auf rund 460 Millionen Euro, in Deutschland stieg der Umsatz um 11 Prozent auf 420 Mil- lionen Euro. oder bei Cloudlösungen, wo Dedalus mit Amazon Web Services (AWS) zusammen- arbeitet. Bei Pacs schon längst etabliert, bringt Dedalus nun auch die ersten rein webbasierten KIS an den Start. Derzeit wird im St. Willibrord Spital im nordrhein- westfälischen Emmerich noch an der Um- setzung des ersten webbasierten KIS von Dedalus gearbeitet, Betriebsstart soll nach Angaben des Spitals der 1. April sein. Nicht nur der Umsatz nimmt zu, sondern auch die Zahl der deutschen Krankenhäuser, die das Dedalus-KIS Orbis einsetzen. 2025 arbeiteten laut Post 850 Einrichtungen mit Orbis, nach 821 im Jahr zuvor. DACH- weit arbeiten laut der Softwareschmiede insgesamt inzwischen 900 Einrichtungen mit Orbis. Zu der guten Entwicklung trägt Orbis U bei, die neue webbasierte und cloudfähige KIS-Plattform. Das Unterneh- men konzentriert sich immer stärker auf Zukunftsthemen wie den Einsatz von KI Doch nicht alles verlief 2025 nach Plan für das Health IT-Unternehmen. So bestimm- ten viele Monate lang die juristischen Auseinandersetzungen mit der Berliner Charité die Schlagzeilen. Hintergrund war das Ausschreibungsverfahren der Charité für ein neues KIS, wo sich der italienische IT-Anbieter durch die Form der Ausschreibung massiv gegenüber dem später siegreichen US-Hersteller Epic benachteiligt fühlte. Doch weder die Vergabekammer in Berlin noch das Sie übernehmen Verantwortung, KI die Routine. Jetzt Termin vereinbaren und CGM KI-Lösungen kennenlernen. Halle 1.2, Stand E-101 31. Jg. | März / April 2026 Klinik Management aktuell 21. - 23. April 2026 | Berlin Synchronizing Healthcare © 2026. Thieme. All rights reserved. 27
N E I G E T A R T S D N U T K R A M Titelthema ▶ Special DMEA 2026 Berliner Kammergericht wollten der Ar- gumentation des Unternehmens folgen und wiesen Dedalus ab. Letztlich warf das Berliner Uniklinikum den Branchenprimus im vergangenen September wegen eines Formfehlers aus dem Verfahren. Die Schlappe soll nach kma- Informationen für Verstimmungen beim Mehrheitseigner Ardian geführt haben. Das französische Private Equity-Unternehmen zählt zu den größten europäischen Beteiligungsgesell- schaften, engagiert sich seit 2016 bei Deda- lus und hält seit 2023 92 Prozent der Anteile von Dedalus. Immer wieder geisterten in den vergangenen Jahren Gerüchte über einen angeblichen Verkauf von Dedalus durch Ardian durch die Wirtschaftspresse, zuletzt zum Jahresbeginn 2025. Derzeit ist es ruhig, obwohl zehn Jahre Engagement für eine Private Equity Gesellschaft ein ungewöhnlich langer Zeitraum sind. MEIERHOFER Als letzter Inhabergeführter KIS-Hersteller in Deutschland erwirtschaftete Meierhofer im Jahr 2025 einen Umsatz von 41 Millionen Euro, man schließe „mit einem satten Plus ab“, heißt es seitens der Firma. Das M-KIS von Meierhofer ist in Deutschland, Öster- reich und der Schweiz bei rund 260 Kunden im Einsatz, die Zahl hat sich im Vergleich zum Vorjahr nicht verändert. Die Münchner haben inzwischen eine vollständige Alternative für IS-H im Port- folio. Das seit 2024 entwickelte Modul M-KIS Abrechnung ist seit Anfang 2026 nach Unternehmensangaben in mehreren Kliniken produktiv im Einsatz und hat IS-H abgelöst – und ergänzt zudem das etablierte Patientenmanagement, das vollständig SAP-unabhängig und tief in das KIS integriert ist. Auch diese Lösung ist bereits in Kliniken unterschiedlichster Größe produktiv im Einsatz. Technologisch plant der mittelständi- sche IT-Anbieter in diesem Jahr unter anderem die Einführung eine „Kurve für alle – von A wie Anästhesie bis Z wie ZNA.“ Mit der neuen Messwertkurve bringe Wir hatten 2025 ein Spitzenjahr und einen sehr hohen Auftragseingang. Winfried Post, Geschäftsfüh- rer Dedalus Region DACH Seitdem entwickelt Mesalvo HealthCentre kontinuierlich weiter, auch 2026 soll darauf zentral der Fokus liegen. Die Plattform soll es Krankenhäusern ermöglichen, beste- hende IT-Systeme sicher und schrittweise mit Mesalvo-Lösungen zu verbinden. man hochfrequente Messwerte ins KIS und lege damit den Grundstein für ein intensivfähiges KIS, kündigt das Unter- nehmen an. Auch die Medikationslösung im eigenen KIS wurde weiterentwickelt, damit „haben wir die Closed Loop Medi- cation im Einsatz.“ MESALVO Mesalvo hat 2025 im dritten Jahr in Folge ein Umsatzwachstum erzielt und dabei im vergangenen Geschäftsjahr laut eigenen Angaben einen „Rekordumsatz und ein positives EBITDA“ erzielt. Treiber für die gute Geschäftsentwicklung waren ein sehr starker Auftragseingang – er stieg um 24 Prozent – sowie der gezielte Ausbau des Produktportfolios des Unternehmens. Nach dem Rekordjahr 2024, wo Mesal- vo den Umsatz auf 49,4 Millionen Euro (2023: 43 Millionen Euro) gesteigert hatte, gelang es dem Unternehmen demnach, diesen Wert 2025 noch einmal deutlich zu übertreffen. Genaue Geschäftszahlen für 2025 will Mesalvo im Lauf der ersten Jahreshälfte 2026 vorstellen. Mesalvo konnte 2025 insgesamt 48 Groß- projekte gewinnen. Zu den bedeutendsten zählt das Unternehmen ein Großprojekt mit Helse Vest IKT in Norwegen, einem der größten öffentlichen Gesundheitsver- bünde des Landes mit rund 8000 Betten. Aktuell ist das Mesalvo KIS in rund 150 Krankenhäusern in Deutschland installiert. Das Unternehmen war 2021 durch den Zusammenschluss von i-Solutions Health, Datapec, Meona und E.care hervorgegan- gen. Im selben Jahr startete die cloud- fähige Technologieplattform Mesalvo HealthCentre, die das Unternehmen für den Umstieg von IS-H/i.s.h.med nutzt. NEXUS Auch bei Nexus läuft das Geschäft wei- terhin sehr gut. Im Jahresbericht 2025 vermeldete das Unternehmen (rund 2000 Beschäftigte) einen Anstieg des Umsatzes um 10,4 Prozent auf 288,6 Millionen (2024: 261,5 Millionen Euro). Im KIS-Geschäft konnte Nexus – wie schon im Geschäftsjahr zuvor – erneut viele Kunden hinzugewinnen. „Wir haben viele Neuaufträge umgesetzt und große Projekte für Erweiterungen realisiert“, so Nexus-CEO Dr. Ingo Behrendt gegenüber kma. Der modulare, interoperable Auf- bau des eigenen KIS und die Einbindung „unserer diagnostischen Module findet bei innovativen Häusern großen Anklang. Im vergangenen Jahr hat Nexus nach eige- nen Angaben elf weitere Krankenhäuser auf Nexus umgestellt, davon allein sieben in Berlin. Aktuell ist das KIS der Firma in 326 deutschen Kliniken installiert. Ins- gesamt nutzen derzeit mehr als 10.000 Kunden aus 70 Ländern die Produkte der baden-württembergischen IT-Schmiede mit Hauptsitz in Donaueschingen. Im KIS-Bereich ist Nexus vor allem in Kran- kenhäusern mittlerer Bettengröße (400 bis 800) vertreten. Besonder s „stolz sind wir auf die Integration unser KI-Komponenten, sowohl in der Abrechnung als auch in den medizinischen Workflows und in der Spracherkennung“, sagt Behrendt. Dazu hat Nexus – neben weiteren Unterneh- men – auch den Berliner KI-Spezialisten Medical AI Information & Analytics übernommen. Für das laufende Jahr 2026 liegt der Fokus der Firma zudem auf der breiten Integration von KI-Assistenten nicht nur ins KIS, sondern auch auf weitere Systeme wie das PDMS, bei der klinischen Entscheidungsunterstützung 28 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
(CDSS) sowie auf der stabilen, sicheren Skalierung im professionellen Rechen- zentrumsbetrieb. Wie andere KIS-Hersteller hat sich Nexus einen strategischen Investor ins Boot geholt, die Firma Project Neptune Bidco, die vom Private Equity Unternehmen TA Associates verwaltet wird. Schon im vergangenen Sommer vermeldete das Unternehmen, dass Neptune Bido rund 95 Prozent des Grundkapitals übernommen habe und einen „Squeeze out“ der verbliebenen Aktionäre anstrebe. Dieses Vorhaben galt als Vor- aussetzung für das folgende Delisting von Nexus, also den Abschied von der Börse. Im November 2025 wurde der Börsenrückzug abgeschlossen. ORACLE HEALTH Nachdem SAP IS-H die Unterstützung entzogen hat, suchen viele Krankenhäuser auch Ersatz für i.s.h.med. Zusammen mit IS-H bildet es bislang ein vollwertiges KIS. Es gehörte zum Portfolio des großen US-IT-Anbieters Cerner, den Oracle Ende 2021 für die stolze Summe von 28,3 Milli- arden US-Dollar übernommen hatte. Das Problem: IS-H ist eine Branchenlösung des deutschen IT-Herstellers SAP – und SAP gilt als harter Konkurrent von Oracle. Bei- de Firmen setzen inzwischen auf eigene Cloudlösungen. Diese Entwicklung und der SAP-Abschied von IS-H zwingt Oracle Health dazu, ein komplett neues und 43 Prozent von rund 600 befragten Klinik- leitungen gaben an, für 2026 eine Ausschreibung für ein neues KIS vorzubereiten. Quelle: Roland Berger, IT-Monitor 2025 cloudbasiertes KIS zu entwickeln, was nur für den DACH-Markt ein kostspieliges Un- terfangen wäre. Deshalb entwickelt das Unternehmen eine Gesundheitsplattform auf Basis der Oracle Cloud Infrastructure (OCI), die mit Hilfe künstlicher Intelligenz klinische Arbeitsabläufe unterstützen und Prozesse automatisieren soll. Schon im vergangenen Jahr hatte der US-IT-Riese davon gesprochen, der erfolg- reiche Launch der EHR (Electronic Health Rekord, hier: einrichtungsübergreifende elektronische Patientenakte) im US-Markt sei erfolgt, nun werde der Eintritt in den DACH-Markt vorbereitet. Ein Jahr später spricht Oracle erneut davon, dass die EHR die regulatorische Zulassung in den US erhalten habe und derzeit von ambu- lanten Anbietern übernommen werde. Man arbeite daran, die Integration der Plattform nach spezifischen regionalen Vorgaben des DACH-Marktes „sicher- zustellen“. Dazu sei man im Austausch mit Käufern und Partnern. Wenn der konkrete Rollout anstehe, werde man Titelthema ▶ Special DMEA 2026 Partner und Öffentlichkeit informieren, teilte das Unternehmen mit. Aufgrund der Verzögerungen hat Oracle Health bisherigen i.s.h.med Kunden zugesichert, den Support für das System bis 2035 zu verlängern. Für die Ablösung von IS-H arbeitet das Unternehmen nach eigenen Angaben an einem „klaren Übergangs- prozess” (clear transition path) auf die neue OCI-basierte Gesundheitsplatt- form, die auch Komponenten für die Patientenadministration und Abrechnung anbieten soll. Spannend wird allerdings, ob es dazu tat- sächlich kommt. In den USA kursieren seit Ende Januar Medienberichte, dass Oracle angeblich notgedrungen über einen Ver- kauf von Cerner nachdenke. So soll laut der US-Ausgabe des IT-Wirtschaftsmagazins CIO der geplante Ausbau der KI-Infrastruk- tur mit Rechenzentren die Finanzen des IT-Riesen erheblich belasten. Das Blatt beruft sich auf einen nicht öffentlichen Report der Investmentbank TD Cowen. So hat der texanische IT-Gigant einen Mega-Deal mit dem KI-Anbieter Open AI (ChatGPT) über 300 Milliarden US- Dollar geschlossen, worin sich Oracle auch zum Bau von riesigen Rechenzentren bis 2032 verpflichtet. Zur Umsetzung nimmt Oracle derzeit verstärkt Kredite auf, was Anteilseigner und Schuldner laut TD Cowen offenbar zunehmend nervös mache. Aus diesem Grund würde Oracle ID Information und Dokumentation im Gesundheitswesen 31. Jg. | März / April 2026 Klinik Management aktuell © 2026. Thieme. All rights reserved. 29 N E I G E T A R T S D N U T K R A M
Titelthema ▶ Special DMEA 2026 INTERVIEW „Ganzheitlicher Ansatz ist unsere hance“ e T e h c s t u e D © l m o k e Uwe Heckert ist seit Januar 2026 Chief Uwe Heckert ist seit Januar 2026 Chief perating cer () der Health- perating cer () der Health- careSparte der Deutschen Telekom. careSparte der Deutschen Telekom. Damit liegt das operative Geschäft nun Damit liegt das operative Geschäft in seinen Händen. kma verriet er wo nun in seinen Händen. er in diesem ahr seine Schwerpunkte im HealthITGeschäft gegen will. Herr Heckert, worauf wird Ihr Hauptau- genmerk in diesem Jahr liegen? Uwe Heckert: Unsere Mission ist es, Herr Heckert, worauf wird Ihr Hauptau- die Kliniken und alle weiteren Akteu- genmerk in den kommenden Monaten re im Gesundheitswesen dabei zu liegen? Uwe Heckert: Unsere Mission ist es, unterstützen, den aktuell enormen die Kliniken und alle weiteren Akteure Druck zu bewältigen. Der Fachkräf- im Gesundheitswesen dabei zu unter- temangel erschöpft die Mitarbeiten- stützen, den aktuell enormen Druck den, viele IT-Systeme sind veraltet, zu bewältigen. Der Fachkräftemangel Interoperabilität und Cybersecurity erschöpft die Mitarbeitenden, viele werden zur täglichen Herausforderung. Gleichzeitig eröffnen KI, Cloud und IT-Systeme sind veraltet, Interopera- bilität und Cybersecurity werden zur datenbasierte Medizin neue Chan- täglichen Herausforderung. Gleichzeitig cen. Was mich dabei antreibt: Hinter eröffnen KI, Cloud und datenbasier- jeder digitalen Maßnahme stehen te Medizin neue Chancen. Was mich Menschen – medizinisches Personal dabei antreibt: Hinter jeder digitalen und die Patienten. Digitalisierung darf Maßnahme stehen Menschen – medi- kein technisches Selbstzweckprojekt zinisches Personal und auch die Patienten. Digitalisierung darf kein sein. Sie muss spürbar entlasten, Abläufe vereinfachen und bessere technisches Selbstzweckprojekt sein. Sie muss spürbar entlasten, Versorgung ermöglichen. Das ist heute alles möglich. Abläufe vereinfachen und bessere Versorgung ermöglichen. Das Uwe Heckert (57) ist seit Mitte Januar 2026 Chief Operating Officer der Telekom Healthcare. Heckert war zuvor bei Philips, wo er Vorsitzen- der der Geschäftsführung für die DACH-Märkte sowie Leiter des Healthcare Informatics- Geschäfts für Europa war. Der gebürtige Thüringer ist dreifacher Familien- vater und promovierter Wirtschaftsinformatiker. © Deutsche Telekom N E I G E T A R T S D N U T K R A M ist heute alles möglich. Viele Krankenhäuser wollen ihr KIS erneuern. Welche Chancen sehen Viele Krankenhäuser wollen ihr KIS erneuern. Welche Chancen sehen Sie für die Telekom? Unsere Chance liegt nicht nur in einem modernen KIS, sondern Sie für die Telekom? Unsere Chance liegt nicht nur in einem modernen KIS, sondern insbesondere in einem ganzheitlichen Ansatz: Infrastruktur, insbesondere in einem ganzheitlichen Ansatz: Infrastruktur, Datenräume, klinische Prozesse, KI-gestützte Anwendungen, Datenräume, klinische Prozesse, KI gestützte Anwendungen, Netzwerke, Security – alles muss zusammenpassen. Viele Häuser Netzwerke, Security – alles muss zusammenpassen. Viele Häuser wünschen sich genau das: Orientierung, Stabilität und einen wünschen sich genau das: Orientierung, Stabilität und einen Partner, der langfristig Verantwortung übernimmt. Dafür steht die Partner, der langfristig Verantwortung übernimmt. Dafür steht die Telekom. Mit der Industrial AI Cloud haben wir einen Meilenstein geschaffen, von der auch das Gesundheitswesen profitieren wird. Telekom. Und mit der Industrial AI Cloud haben wir einen Meilenstein geschaffen, von auch das Gesundheitswesen profitieren wird. Welche eigenen Produkte möchten Sie besonders in den Vorder- Welche Produkte möchten Sie besonders in den Vordergrund rücken? grund rücken? In den kommenden Monaten haben wir folgende Aspekte im Fokus: In den kommenden Monaten haben wir folgende Aspekte im Fokus: Ein wichtiges Thema wird Data- und Infrastrukturtransformation Ein wichtiges Thema wird für uns die Data- und Infrastrukturtrans- sein. Moderne Kliniken brauchen sichere, skalierbare Datenplatt- formation sein. Moderne Kliniken brauchen sichere, skalierbare formen, Cloud Architekturen und FHIR basierte Interoperabilität. Datenplattformen, Cloud Architekturen und FHIR-basierte Inter- Die Modellregion Lausitz zeigt, wie eine hybride, KI fähige Infra- operabilität. Die Modellregion Lausitz mit der Uniklinik in Cottbus struktur konkret aussehen kann. Immer wichtiger werden sek- zeigt, wie eine hybride, KI-fähige Infrastruktur konkret aussehen torübergreifende Lösungen wie Telemedizin, Medical Command kann. Immer wichtiger werden sektorübergreifende Lösungen Center, TI Messenger oder KI Assistenzen – ergänzt durch unsere wie Telemedizin, Medical Command Center, TI Messenger oder KI starken Cybersecurity und Cloud Services. Spannend ist zudem Assistenzen – ergänzt durch unsere starken Cybersecurity und Cloud unser Projekt KI-Schockraum, das wir gemeinsam mit Fraunhofer Services. Spannend ist zudem unser Projekt KI-Schockraum, das wir IAIS und den Kliniken Köln entwickeln. Eine Lösung, die Teams in gemeinsam mit Fraunhofer IAIS und den Kliniken Köln entwickeln. kritischsten Momenten unterstützt und Fehler reduziert – lokal Eine Lösung, die Teams in kritischsten Momenten unterstützt und ▬ oder souverän in der T-Cloud. Fehler reduziert – lokal oder souverän in der T-Cloud. ▬ nicht nur über den Abbau von mehreren zehntausend Jobs nachdenken, sondern auch über einen Verkauf von Cerner. Oracle selbst hat sich bis zum Redakti- onsschluss dieser Ausgabe zu den Spe- kulationen nicht geäußert. TELEKOM Als börsennotiertes Unternehmen gibt die Telekom keine detaillierten Geschäfts- zahlen für einzelne Bereiche bekannt. So auch nicht für ihre Healthcare-Sparte, die zur Konzerntochter T-Systems gehört. Die Geschäftszahlen 2025 für den Gesamt- konzern hat die Telekom Ende Februar veröffentlicht. Danach stieg der Umsatz von T-Systems 2025 um 2,5 Prozent auf 4,1 Milliarden Euro. Das Unternehmen ist in mehr als 300 Kran- kenhäusern IT-Dienstleister, die Anzahl der installierten firmeneigenen KIS iMedOne in deutschen Krankenhäusern liegt nahezu unverändert bei 260 Systemen. Bewegung gibt es allerdings dennoch im Health-IT-Segment der Telekom-Tochter. Die Übernahme des österreichischen IT- Spezialisten Synedra/Akedis innovations ist aus Sicht des Unternehmens „einer der wichtigsten Schritte für die Deutsche Telekom im europäischen Gesundheits- markt der letzten Jahre.“ Die beiden Fir- men betreuen nun mehr als 260 Kliniken, dabei liefert Synedra eine skalierbare, modulare Plattform, die medizinische Daten wie radiologische Bilddaten, Laborwerte, Genomdaten oder Videos „erfassen, speichern, visualisieren und austauschen“ kann. Ziel sei es, auch mit Hilfe von Synedra und des Einsatzes von Künstlicher Intelligenz eine souveräne, interoperable, KI-basierte europäische Cloud-Plattform für Kliniken aufzubauen, teilte der Konzern mit. Veränderungen gibt es auch in der Geschäftsführung der Healthcare-Sparte der Telekom. Als neuer Chief Operation Officer (COO) hat Uwe Heckert das ope- rative Geschäft der Sparte übernommen. Er berichtet an Gottfried Ludewig, der das gesamte Gesundheitsgeschäft der Telekom leitet und zudem das Geschäft mit Kunden der öffentlichen Hand. ▬ Guntram Doelfs 30 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
Titelthema ▶ Special DMEA 2026 IS-H-NACHFOLGER Die Zeit zum Umstieg wird knapp Das nahe Ende von SAP IS-H und i.s.h.med stellt eine große Herausforderung für viele Krankenhäuser dar. Die Suche nach einem Ersatz ist oft mit einer strategischen Neuausrichtung verbunden, die gut überlegt sein will. Hinzu kommen Zeit- und Kostendruck. N E I G E T A R T S D N U T K R A M Die Zeit läuft. Im Oktober 2022 hatte SAP angekündigt, die Branchenlösung IS-H bis 2027 einzustellen und den Support für das ERP-System maximal bis 2030 zu verlängern – dann aber kostenpflichtig. Der deutsche IT-Riese will sich zukünftig auf die Plattform S/4HANA und Cloud- Services konzentrieren. Das bringt viele Krankenhäuser und KIS-Anbieter seit der Ankündigung unter Zugzwang. Kliniken müssen sich nach einem Nachfolger für die Branchenlösung zur Patientenver- waltung und -abrechnung umschauen. Und die Hersteller müssen schnell eigene Alternativen zu IS-H anbieten. Die Situation wird zusätzlich erschwert, weil durch die Abkündigung von IS-H auch das klinische Arbeitsplatzsystem i.s.h.med von Oracle Cerner nicht mehr weiterentwi- ckelt wird. In Kombination mit IS-H stellen beide Lösungen ein vollwertiges Kranken- hausinformationssystem (KIS) dar – eine Konfiguration, die bislang von sehr vielen Krankenhäusern im DACH-Raum genutzt wird. So stehen viele Kliniken vor der grund- sätzlichen Entscheidung, mit welchem KIS sie die zukünftigen digitalen Anforderungen noch erfüllen können. Inzwischen haben jedoch nahezu alle KIS-Anbieter Alternati- ven zu IS-H entwickelt. kma wollte wissen, wie der aktuelle Stand ist. Krankenhäuser zögern noch Das drohende Ende von IS-H und i.s.h.med bringt viel Bewegung in den Markt. Auch wenn die Geschäfte für die KIS-Herstel- ler in den vergangenen Jahren aufgrund vieler KHZG-Projekte gut liefen, plagt sowohl Krankenhäuser wie auch die KIS- Anbieter ein grundsätzliches Problem: Es fehlt schlicht das Personal für die Masse . l e d o m a y b d e s o P . o t o h P k c o t S – m o c . e b o d a . k c o t s / s n o i t c u d o r P a d y S © an betroffenen Krankenhäuser, um bis 2030 auf eine neue Software umzustellen. „Selbst wenn sich alle Hersteller zusam- menschließen würden, wäre es nicht zu leisten“, stellt Michael Pfeil fest, Sprecher des Arbeitskreises Healthcare der Deutsch- sprachigen SAP-Anwendergruppe (DSAG). Pfeil ist als IT-Abteilungsleiter SAP / Betriebs- wirtschaftliche Applikationen am Uni- versitätsklinikum Bonn ebenfalls vom Aus für IS-H betroffen. Er schätzt, dass die Umstellung von IS-H auf eine neue Abrechnungslösung – von der Vergabe bis zur Inbetriebnahme – zwei Jahre dau- ert. Wenn ein neues KIS angeschafft wird, verdoppelt sich nach seiner Einschätzung dieser Zeitrahmen. Dass es eng wird bis zum Jahr 2030, liegt aber auch an den Krankenhäusern. „Ich habe den Eindruck, dass viele noch auf eine Lösung warten, die den Funktionsumfang von IS-H und darüber hinaus bietet, mit Innovationen und Datenbanktechnologien, die für S/4HANA relevant sind“, sagt der IT-Manager. Hinzu kommt die grundsätzliche stra- tegische Entscheidung zwischen einer All-in-one-Lösung oder einem Best-of- Breed-Ansatz. Auch durch Aussagen von Softwareherstellern zögern Kranken- häuser weiterhin bei der Entscheidung. „Insbesondere SAP sendet Signale, die bei Unternehmen den Eindruck erwecken können, dass das Unternehmen doch weitermacht und es Lösungen für andere Szenarien geben wird“, urteilt Pfeil. IS-H-Nachfolger für SAP S/4HANA Für die IS-H-Ablösung wurden zwei Nachfolger entwickelt. Das Hamburger SAP Systemhaus GTIG hat mit GS-H eine 32 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
Titelthema ▶ Special DMEA 2026 IS-H-Nachfolgelösung entwickelt, die auf S/4HANA installiert wird. Aktuell läuft am LMU Klinikum in München das Pilotpro- jekt. „Der Produktivstart ist für Anfang 2027 geplant“, sagt GTIG-Vorstand Dr. Oliver Dammann. Einerseits verzeichnet er eine wachsende Nachfrage nach GS-H, andererseits beobachtet auch er ein Zö- gern bei einigen Kliniken. „Diese Häuser müssen oft noch die Umstellung auf SAP S/4HANA vollziehen“, so Dammann. „Für welche Lösung sie sich auch entschei- den, sie müssen jetzt handeln. Bei allen Anbietern und Dienstleistern werden die Ressourcen zum Fristende hin knapp.“ GTIG hat sich daher mit Accenture und EY zwei Implementierungspartner ins Boot geholt. „Wir können das nicht allein stemmen“, so Dammann. Viele Kranken- häuser seien gerade in der Ausschrei- bungsphase. „Wir gehen davon aus, dass wir in diesem Jahr deutlich mehr Kunden hinzugewinnen und auch Einführungen starten werden.“ Die zweite IS-H-Nachfolgelösung, S4.health von ATSP und RZV, wird zurzeit in einem Pilotprojekt am Universitäts- klinikum Tübingen implementiert und eingeführt. Zuvor hat die Einrichtung von SAP R/3 auf SAP S/4HANA umge- stellt. Kliniken, die IS-H in Kombination mit i.s.h.med verwenden, verschaffen sich Zeit bis 2035, um sich nach einem neuen KIS umzuschauen. SAP stellt die Weichen neu Hier kommt erneut SAP ins Spiel. Die Abkündigung von IS-H markiert einen strukturellen Wendepunkt im Kranken- haus-IT-Markt. Für viele Häuser geht es dabei nicht nur um eine Systemablösung, sondern um die grundsätzliche Frage, wie ihre IT-Architektur der Zukunft aussehen soll. Die Walldorfer Software-Schmiede ist im vergangenen Jahr eine Technolo- giepartnerschaft mit Avelios Medical eingegangen. Dessen cloudnatives KIS hat das Interesse des Software-Riesen geweckt, der inzwischen auch ein strate- gisches Investment in unbekannter Höhe in das Start-up bekannt gegeben hat. Das Avelios-KIS soll künftig auf der SAP Für welche Lösung sich Kranken- häuser auch entscheiden, sie müssen jetzt loslegen. Bei allen Anbietern und Dienstleistern werden die Ressourcen zum Fristende hin knapp. Dr. Oliver Dammann, Vorstand GTIG Wir haben eine echte, praxis-erprobte und technologisch zukunftssichere Alternative zu SAP IS-H im Ange bot. Dafür haben wir frühzeitig und strategisch gehandelt. Meierhofer Business Technology Platform betrieben werden und auch auf der SAP-Cloud- Infrastruktur laufen. Für Avelios ist das finanzielle Engagement von SAP nicht nur dazu gedacht, IS-H zu ersetzen, sondern auch um gemeinsam den Schritt in eine neue Technologie- generation zu gehen, teilte das Unter- nehmen auf Nachfrage von kma mit. Die Beteiligung eröffne dem Start-up Zugang zum globalen SAP-Ökosystem – inklusive Technologieplattform, Imple- mentierungspartnern und umfassender Expertise in komplexen Enterprise-Trans- formationen. Die Arbeitsteilung ist ersichtlich: Kliniken, die auf das Avelios-KIS umsteigen, erhal- ten nicht nur ein KI-gestütztes KIS mit IS-H-Ersatz, sondern einen Zugang zum SAP-Kosmos mit Enterprise-Integration und Transformationsunterstützung. Mit einer offenen Plattform, Skalierbarkeit und Stabilität versucht SAP, bei den Kliniken zu punkten, die nach einer langfristigen Lösung suchen. Ob die Rechnung aufgeht, wird sich zeigen. IS-H-Alternativen der KIS-Anbieter Auch die etablierten KIS-Anbieter haben Abrechnungsmodule entwickelt, die als Ersatz für IS-H zum Einsatz kommen sol- len. CGM Medical etwa bietet mit CGM CLINICAL RCM eine IS-H-Nachfolgelösung an, die sowohl mit dem KIS CGM Clinical als auch als eigenständiges Abrechnungs- modul mit einem bestehenden klinischen Arbeitsplatzsystem (KAS) verwendet werden kann. Dedalus arbeitet in meh- reren Einrichtungen wie etwa der Univer- sitätsklinik Erlangen an einer Ablösung von IS-H durch das Abrechnungsmodul Orbis Ibil. „Die modulare Architektur sorgt für eine hohe Interoperabilität, und die bewährte Anbindung an SAP- Systeme ermöglicht eine effiziente und sichere Datenverarbeitung – selbst bei sehr großen Datenmengen“, teilt das Unternehmen mit. Ein weiteres Beispiel ist Meierhofer. Der Münchner KIS-Hersteller hat ebenfalls eine „echte, praxiserprobte und tech- nologisch zukunftssichere Alternative zu SAP IS-H“ im Angebot. „Dafür haben wir frühzeitig und strategisch gehandelt“, berichtet das Unternehmen gegenüber kma. Der Software-Anbieter hat eine vollständig SAP-unabhängige und tief in das KIS integrierte Patientenverwal- tung im Portfolio, die bereits in Kliniken unterschiedlichster Größe produktiv im Einsatz ist. Und hinzu kommt eine Abrechnungslösung, die, wie alle neuen Entwicklungen bei Meierhofer, „cloud ready“ ist. ▬ Dr. Michael Lang Freier Journalist 31. Jg. | März / April 2026 Klinik Management aktuell © 2026. Thieme. All rights reserved. 33 N E I G E T A R T S D N U T K R A M
Titelthema ▶ Special DMEA 2026 KIS-FINANZIERUNG Charité darf für Epic Schulden machen Die Berliner Charité darf nach einer Gesetzesnovelle bis 2035 selbstständig Kredite bis zu 400 Millionen Euro aufnehmen. Das Geld soll auch zur Finanzierung für das neue KIS von Epic eingesetzt werden. Bis Redaktionsschluss war unklar, wer für Tilgung und Zinsen aufkommt. N E I G E T A R T S D N U T K R A M Das Berliner Abgeordnetenhaus hat Anfang Februar mit der Mehrheit der schwarz-roten Koalition eine Änderung des Universitätsmedizingesetzes des Landes Berlin beschlossen. Mit diesem Schritt will die Landesregierung die bislang ungeklärte Finanzierungsfrage für das geplante neue Krankenhausinformationssystem (KIS) von Epic lösen. Die Charité hatte sich nach einem langen Vergabeverfahren im Dezember 2025 für das Angebot des ame- rikanischen Health-IT-Riesen entschieden. Die Investitionskosten sollen laut dem Uniklinikum 200 Millionen Euro betragen. Neue Schulden bis 2035 befristet Bislang war es der landeseigenen Uniklinik laut Berliner Hochschulgesetz nur erlaubt, Investitionen von maximal 20 Millionen Euro für die Anschaffung von abschrei- bungsfähigen Großgeräten zu tätigen. Mit der jetzt erfolgten Novelle des Uni- versitätsmedizingesetzes kann laut Be- schlussvorlage „die Charité mit Ausnah- me des Translationsforschungsbereichs bis zum Ende des Jahres 2035 Kredite und Sonderfinanzierungen für investive Beschaffungen, insbesondere Großgeräte oder der Digitalisierung dienende Maß- nahmen, in Höhe von insgesamt bis zu 400 Millionen Euro aufnehmen“. Die Finanzierung des Krankenhausinforma- tionssystems ist in der aktuell angespann- ten Berliner Haushaltslage ein schwieriger Drahtseilakt. Der jüngst beschlossene Re- kordhaushalt 2026/27 sieht Ausgaben von mehr als 45 Milliarden Euro für 2026 vor, bei geplanten Einnahmen von rund 38 Mil- liarden Euro. Die Schulden der Hauptstadt liegen inzwischen bei mehr als 60 Milliar- den Euro und wachsen weiter. Das bringt é t i r a h C / z t i e P e k b e W © i Bettenhaus des Campus Berlin-Mitte der Charité. © Wiebke Peitz / Charité 200 Mio. Euro soll die Einführung von Epic kosten. Quelle: Charité die Stadt in gefährliche Schieflage zu den Vorgaben der Schuldenbremse. Aus diesem Grund versucht die Koalition offenbar, offi- ziell möglichst keine neuen Ausgaben aus dem eigenen Etat vorzunehmen. Der jetzt gefundene Dreh mit einer Än- derung des Universitätsmedizingesetzes mittels Stimmen der Koalitionäre dürfte der Charité dennoch Bauchschmerzen bereiten. Denn in der geänderten Passage heißt es weiter, dass „die Wirtschaft- lichkeit der Maßnahmen“ zu belegen sei und der Schuldendienst „aus den durch Kreditaufnahme oder Sonderfinanzierung finanzierten Maßnahmen erwirtschaftet“ werden muss. Was das konkret bedeutet, hat kma die zuständige SPD-geführte Senatsverwal- tung für Wissenschaft, Gesundheit und Pflege gefragt. Doch die Antwort fällt schmallippig aus. Die Senatsverwaltung „behandele das Vorhaben mit hoher Prio- rität und der gebotenen Sorgfalt“, heißt es dort. Im Anschluss an die jetzt beschlos- sene Gesetzesnovelle werde man „die Finanzierung in enger Abstimmung mit der Charité und den zuständigen Stellen in die notwendigen Entscheidungen über- führen. Weitere Fragen werden gerade senatsintern beraten“. 34 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
Charité-Chef mahnt den Senat Charité-Chef Heyo Kroemer ist sich der Risiken dieser Tilgungsvorgabe durchaus bewusst. In der Sitzung des Wissenchafts- ausschusses Anfang Dezember 2025 hatte der Krankenhauschef eindringlich dafür plädiert, dass das Land Berlin not- wendige Investitionen in einer solchen Größenordnung eigentlich finanzieren müsste. Dennoch begrüße die Charité „ausdrücklich“, die gefundene Möglich- keit zur Kreditaufnahme für investive Zwecke zu schaffen. „Sie ist nicht nur sinnvoll, sondern angesichts der Rah- menbedingungen absolut notwendig“, sagte Kroemer laut Wortprotokoll der Ausschusssitzung. Allerdings war auch nach der Novellierung bis Redaktionsschluss nicht eindeutig ge- klärt, wer die Kosten für die Kredittilgung übernimmt. Im Ausschuss hatte Kroemer eingeräumt, dass es „relativ klar“ sei, dass bei einem KIS „Zins und Tilgung faktisch nicht möglich ist. Das ist so, als würden Sie Wasser und Strom so einsetzen, dass dabei am Ende Geld herauskommt“, sagte er laut Protokoll. Für ihn wäre das ein Fall, wo die Charité den Kredit zwar aufneh- men, Zins und Tilgung aber durch das Land erfolgen würde. harit schreibt hohe Dezite Nicht nur die Landesfinanzen sind ange- spannt, sondern auch die der Charité. 2024 hatte das Uniklinikum mit einem Defizit von 87,4 Millionen Euro abgeschlossen. Für 2025 soll das Defizit laut „Tagesspie- gel“ bei rund 70 Millionen Euro liegen, die offizielle Bilanz steht noch aus. Die schwierige Situation beeinflusst natur- gemäß auch die geplanten Vorhaben. Charité-Sprecher Markus Heggen teilte am 12. Februar auf kma-Anfrage mit, dass die Charité „die Investitionsmittel nicht aus dem eigenen Haushalt aufbringen kann. Daher ist der Vorstand in Gesprächen mit der Landesregierung zur künftigen Finanzierung, sie verlaufen konstruktiv.“ Bei einem KIS ist Zins und Tilgung faktisch nicht möglich. Das ist so, als würden Sie Wasser und Strom so einsetzen, dass dabei am Ende Geld herauskommt. Prof. Heyo Kroemer, Charité-Chef Zeitplan für Epic-Einführung: Im Dezember 2025 hat die Berliner Charité in einem Vergabeverfah- ren für ein neues KIS für Epic ent- schieden. Bis zum Redaktionsschluss dieser Ausgabe war der Auftrag an Epic wegen ungeklärter Finan- zierungsfragen noch nicht erteilt. Diese soll im Laufe des Jahres erfol- gen. Nach dem Startschuss ist eine neunmonatige Vorbereitungspha- se geplant, bis Ende 2029 soll die zentrale Umsetzungsphase dauern, Ende des Jahres 2029 soll gleichzei- tig der Go Live auf den vier Campi des Berliner Universitätsklinikums erfolgen. Charité, in der aktuellen Ausgabe der Fachzeitschrift f&w. Balzer erweckt in dem Interview indirekt den Eindruck, als ob die geplante Investition von 200 Millio- nen Euro für die Anschaffung des Epic-KIS kein Problem für die Charité darstelle. „In Relation zu unserem Jahresumsatz von zwei Milliarden Euro reden wir also über rund ein Prozent“, so der CMIO. Vor diesem Hintergrund überrascht eine Aussage von Prof. Marc Balzer, Chief Medical Information Officer (CMIO) der Aus Balzers Aussagen in dem Interview geht auch hervor, dass in dem Epic-Paket kein Abrechnungsmodul für das deutsche Titelthema ▶ Special DMEA 2026 DRG-System enthalten ist. Deswegen will die Charit offenbar zunächst die bereits abgekündigte Branchenlösung IS-H weiternutzen. „Die Ablösung von IS-H erfolgt etwas später in einem eigenen Verfahren“, so Balzer. Die Charité will also in einer weiteren Ausschreibung ein Abrechnungsmodul finden und dann an Epic andocken. Was Balzer nicht sagt: Für dieses Modul werden nach Aussagen von kma befragten Branchenexperten noch einmal Kosten in voraussichtlicher zweistelliger Millionenhöhe fällig. Opposition befürchtet Verschul- dung der Charité Die Berliner Oppositionsparteien Grüne, Linke und AfD sehen das Vorgehen der Koalitionäre kritisch. „Die Finanzierungs- frage hätte im Aufsichtsrat im Dezember geklärt sein müssen“, sagt Silke Gebel (Grüne), Vorsitzende des Ausschusses für Gesundheit und Pflege. Sie hält es für einen Fehler, „dass der schwarz-rote Senat keine Vorsorge für das KIS getroffen hat. Es ist seit Jahren klar, dass es eine Lösung für die Charité braucht.“ Das Uniklinikum braucht in der Finanzierungsfrage schnell Klarheit, denn die Auftragsvergabe an Epic und der Beginn der Einführung soll noch in diesem Jahr erfolgen. Üblicher- weise sind Angebote eines Unternehmens in einem Vergabeverfahren zeitlich nicht unbegrenzt gültig, auch wenn Epic nach kma-Informationen der Charité eine länger als üblich geltende Zusicherung gegeben haben soll. Einen alternativen Plan B hat die Charité nach eigenen Aussagen jedoch nicht, das geplante Projekt muss klappen. „Ein schwieriges Szenario wäre, wenn die Charité den Auftrag an Epic erteilt und dann mit der Finanzierung allein gelas- sen wird. Diese Kosten würden dann das Defizit weiter erhöhen und müssten trotzdem vom Land getragen werden“, urteilt Tobias Schulze, Fraktionsvorsit- zender und wissenschaftspolitischer Sprecher der Linksfraktion im Berliner Abgeordnetenhaus. ▬ Guntram Doelfs 31. Jg. | März / April 2026 Klinik Management aktuell © 2026. Thieme. All rights reserved. 35 N E I G E T A R T S D N U T K R A M
N E I G E T A R T S D N U T K R A M Titelthema ▶ Special DMEA 2026 INSEL GRUPPE BERN „Der Nutzen von Epic ist immens“ Die Schweizer Insel Gruppe nutzt seit 2024 die amerikanische KIS-Lösung Epic. kma sprach mit dem Ärzt- lichen Direktor Prof. Martin Fiedler und dem Innovationschef Pascal Schär über die problemlose Einfüh- rung, Vor- und Nachteile des Systems – und warum manche Ärzte Epic zu Beginn nicht mögen. Die Charité hat sich – wie zuvor die Inselgruppe Bern – für Epic als neues Krankenhausinformationsystem (KIS) entschieden. Ist das US-KIS aus Ihrer Sicht eine gute Wahl? Martin Fiedler: Ja, absolut. Ohne jedes Zögern. Die Charité ist ein komplexes Universitätsklinikum mit großen, sehr unterschiedlichen Standorten und einer entsprechend vielfältigen Kultur. Wenn man so ein Haus digital neu ausrichten will, braucht man einen Partner, der Großpro- jekte dieser Dimension schon mehrfach erfolgreich umgesetzt hat. Epic hat diese Erfahrung, und wir haben selbst gese- hen, wie stark diese Umsetzungskraft ist. Trotz Covid, trotz Bauprojekten und trotz schwieriger Rahmenbedingungen haben wir unser Epic Projekt termingerecht und innerhalb des Budgets abgeschlossen. Das ist keine Selbstverständlichkeit, sondern Ausdruck einer enormen Professionalität. Pascal Schär: Und wichtig ist auch: Epic funktioniert nicht als isolierter Hersteller. Es gibt eine weltweite Community, die sich gegenseitig unterstützt. Bei uns waren zeitweise rund 100 Mitarbeitende aus anderen Epic Häusern vor Ort – aus den Niederlanden, Dänemark, der Schweiz. Diese Community Struktur ist ein ent- scheidender Erfolgsfaktor. Dasselbe wird auch der Charité zugutekommen. Der Go Live in Bern erfolgte an fünf Standorten gleichzeitig. Wie lief das ab? Fiedler: Wir hatten ein zweijähriges Vorprojekt, in dem wir intensiv Prozesse harmonisiert, Mitarbeitende geschult und technische Vorbereitungen getrof- fen haben. Der eigentliche Umstellungs- moment war dann radikal: Am 2. März e p p u r G l e s n I © Spitalgruppe in Bern Die Insel Gruppe (2023: 899 Bet- ten) ist eine Krankenhausgruppe im Schweizer Kanton Bern. Die Insel Gruppe bildet zusammen mit der Uniklinik Inselspital Bern, dem Berner Reha Zentrum und den drei Landspi- tälern Aarberg, Belp und Riggisberg nach eigenen Angaben eines der größten medizinischen Vollversor- gungssysteme der Schweiz. Die Insel Gruppe AG gehört zu 99,1 Prozent der Inselspital-Stiftung (eine gemein- nützige privatrechtliche Stiftung) und zu 0,9 Prozent dem Kanton Bern. Die Insel Gruppe AG beschäftigt derzeit nach eigenen Angaben rund 11.000 Menschen und behandelt jährlich rund 55.000 Patienten stationär. 2024 wurde innerhalb einer Minute von den alten Systemen auf Epic umgeschal- tet. Labor, Radiologie, Intensivmedizin, Das Inselspital in Bern zählt zu den wichtigsten Universitätskliniken der Schweiz. © Insel Gruppe Stationen – alles ging zugleich live. Dass das möglich war, hat selbst uns rückblickend beeindruckt. Doch es zeigt, wie viel eine stringente Vorbereitung bewirken kann. Herr Prof. Fiedler, Sie galten früher eher als skeptisch gegenüber Epic. Was hat Ihre Sicht geändert? Fiedler: Skeptisch war ich weniger aus fachlichen Gründen, sondern aus einem politisch gesellschaftlichen Kontext he- raus. Um 2018/19 stellte sich die Frage: Warum brauchen wir ein amerikanisches System? Gibt es keine europäische Alter- native? Heute muss ich sagen: Die Reife, die Stabilität und die Umsetzungskraft, die wir mit Epic erlebt haben, hätte uns kein anderes System bieten können. Epic ist weit mehr als Software. Es ist ein Transformationsinstrument, das Silos auf- bricht, Prozesse vereinheitlicht und eine 36 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
e p p u r G l e s n I © Die Reife, die Stabi- lität und die Umset- zungskraft, die wir mit Epic erlebt haben, hätte uns kein anderes Sys- tem bieten können. Martin Fiedler, Ärztlicher Direk- tor der Berner Insel Gruppe pic ernet neue Möglichkeiten: Wir können als uni- versitäres Spital endlich datenge- triebene Medizin in großem Stil denken. Pascal Schär, Direktor Technologie und Innovation bei der Insel Gruppe patientenorientierte Sicht auf den ge- samten Behandlungspfad ermöglicht. Die Art, wie wir heute im medizinischen Kernbereich arbeiten, unterscheidet sich deutlich von der Zeit vor Epic. Was hat sich durch Epic organisatorisch verändert? Schär: Wir haben mehr als 50 Altsysteme abgelöst. Das allein schon erzeugt eine enorme Klarheit im Betrieb. Aber vor allem eröffnet Epic neue Möglichkeiten: Wir können als universitäres Spital endlich datengetriebene Medizin in großem Stil denken. Patienten nutzen bei uns die App MyInsel, über die sie Termine verwalten, Laborwerte einsehen und mit der Orga- nisation interagieren können… … also wie ein Patientenportal? Ja. Ebenso wichtig ist das Zuweiserportal InselLink, über das inzwischen hunderte niedergelassene Ärztinnen und Ärzte direkt an unsere Informationsflüsse ange- bunden sind. Dadurch entstehen erstmals echte, digitale Versorgungsketten – nicht nur innerhalb, sondern auch außerhalb des Spitals. Kritiker sagen, Epic sei technologisch bereits veraltet. Wie stehen Sie dazu? Schär: Dieses Argument hört man oft, aber es greift viel zu kurz. Epic mag alt sein im Sinne seiner Existenz, aber eben nicht im Sinne seiner Architektur oder Weiterentwicklung. Das System wird permanent erneuert. Und es gibt etwas, das kaum ein anderer Anbieter bietet: Epic verpflichtet sich über viele Jahre hin- weg, neue Funktionen ohne zusätzliche Lizenzkosten bereitzustellen. Diese lang- fristige Stabilität ist ein enormer Vorteil. Im IT Bereich ist Reife oft wertvoller als vermeintliche Modernität. anche rztinnen und rzte efinden Epic mehr als Disziplinierungswerkzeug, das Mediziner gängelt... Fiedler: Diese Wahrnehmung existiert, ja. Strukturierte Datenerfassung kostet Titelthema ▶ Special DMEA 2026 Zu den Personen Prof. Martin Fiedler (l.) ist Ärztli- cher Direktor der Insel Gruppe in der schweizerischen Bundesstadt Bern. Fiedler hat in Göttingen Humanme- dizin studiert und 1992 dort im Fach Medizin promoviert. 2010 schloss der Facharzt für Innere Medizin und Nephrologie sowie Laboratoriums- medizin an der Universität Bayreuth ein Studium in „Health Care Ma- nagement“ mit einem Master of Business Administration (MBA) ab. Bis 2011 war er leitender Oberarzt und ärztlicher Stellvertreter des Direktors (ab 2004) am Institut für Laboratoriumsmedizin am Universi- tätsklinikum Leipzig. 2011 wechselt er als Direktor und Chefarzt des Universitätsinstitutes für Klinische Chemie ans Inselspital Bern, seit 2017 ist er dort Ärztlicher Direktor der Insel Gruppe. Pascal Schär (r.) ist seit August 2020 Direktor Technologie und Innovation bei der Insel Gruppe. Er ist Mitglied der Geschäftsleitung und verantwortet die IT-Strategie sowie den operativen Betrieb. Davor war er Leiter ICT am Kantonsspital Winterthur. Schär ist gelernter Diplom-Ingenieur (Informatik) und hat zudem Ökonomie an der Univer- sität Zürich (lic.oec.publ.) studiert. zunächst Zeit und schafft Transparenz. Manche empfinden das als Kontrolle. Aber wenn man ehrlich ist: Strukturierte Dokumentation ist essenziell für Patien- tensicherheit, verlässliche Prozesse und Forschungsqualität. Früher wurden viele Informationen mehrfach oder gar nicht erfasst. Heute steht alles standortübergrei- fend zur Verfügung. Das ist ein enormer Fortschritt. Natürlich bedeutet das eine Kulturveränderung. Wer früh eingestiegen 31. Jg. | März / April 2026 Klinik Management aktuell © 2026. Thieme. All rights reserved. 37 N E I G E T A R T S D N U T K R A M
N E I G E T A R T S D N U T K R A M Titelthema ▶ Special DMEA 2026 ist und Schulungen ernst genommen hat, hat sich leicht getan. Wer abgewartet hat, tut sich bis heute schwerer. der Epic Spitäler groß genug ist, um die Investition zu tragen. Technisch ist die Integration heute bereits tief und stabil. Schär: Und man darf nicht vergessen: Viele Leistungen müssen heute formal verordnet werden, etwa Therapien, Diagnostik, pflegerische Maßnahmen. Das liegt nicht an Epic, sondern an moderner Medizin. Epic macht diese Notwendig- keit sichtbar. Das empfinden manche als zusätzlichen Aufwand. Führt das anfangs nicht zu einem erhöhten Dokumentationsaufwand und Leistungsrückgang? Fiedler: Ein gewisser Einbruch ist völlig normal. Bei uns dauerte die Lernphase ungefähr zwölf Monate. Danach stabilisier- te sich die Arbeit. Mittlerweile erbringen wir mit weniger Personal mehr Leistung als vor Epic – sowohl ambulant als auch stationär. Das ist ein deutlicher Hinweis darauf, dass sich der Aufwand der Trans- formation lohnt. Digitalisierte Medizin ist ohne Künstli- che Intelligenz nicht mehr denkbar. Wie gut ist Epic auf moderne KI-Anwendun- gen vorbereitet? Schär: Sehr gut. Epic verfügt über rund 180 KI-Anwendungsfälle, die direkt in klinische Workflows integriert sind: Risikoabschätzungen, Entscheidungs- unterstützung, Prozessoptimierungen. Das System ist technisch absolut bereit. Das eigentliche Hindernis liegt eher in ge- sellschaftlichen Debatten. Wir sprechen ständig über Datenschutz, aber kaum über das Potenzial für schwer kranke, mul- timorbide Menschen, die massiv von KI Unterstützung profitieren könnten. Wir brauchen hier eine sachlichere Diskussion. Epic als amerikanisches System verfügt von Haus aus über kein europäisches Abrechnungsmodul. Wie funktioniert in Ihrem Epic-Setup die Abrechnung? Schär: Die Endfakturation läuft bislang weiterhin in IS-H, das aber eng mit Epic verzahnt ist. Für die Schweiz wird Epic perspektivisch ein eigenes Abrechnungs- modul entwickeln, sobald die Anzahl Die Projektkosten für die Einführung von Epic sorgen in der Schweiz für Debatten. Liegen die Kritiker falsch? Fiedler: Ein großes Problem ist, dass Investitions und Betriebskosten oft zu- sammengeworfen werden. Wenn man Kosten über einen Zeitraum von elf Jahren addiert, entstehen zwangsläufig große Summen. Aber das sagt nichts über die tatsächliche Belastung pro Jahr aus – und noch weniger über den Nutzen. Wir haben transparent dargestellt, welche Kosten reine Epic-Kosten sind und welche Teile im Rahmen einer allgemeinen Digitalisierung anfallen, etwa Geräte, Infrastruktur oder Modernisierung der IT Landschaft. Vieles davon wäre ohnehin angefallen. Schär: Und die Charité hat das, soweit wir sehen, ähnlich kommuniziert: Sie spricht ebenfalls über einen Zehnjahres- zeitraum. Trotzdem sollte man bei der Interpretation solcher Zahlen vorsichtig sein. Ein intertemporaler Sachverhalt lässt sich schwer in eine einzige Zahl pressen. Wichtig ist doch, dass wir unsere jährli- chen ICT-Kosten stabil halten konnten. Sie betrugen in den vergangenen fünf Jahren jeweils rund sieben Prozent des klinischen Ertrages. Auch in Deutschland dreht sich die Epic- Debatte um Kosten und Datenschutz... Fiedler: Die Diskussion ist wichtig, aber oft einseitig. Wir reden fast ausschließlich über Risiken, kaum aber über Chancen. Die Inselgruppe investiert jährlich 2-4 Prozent ihres Jahresumsatzes in die Di- gitalisierung. Das ist keine übermäßige Summe – es ist eine notwendige Inves- tition, um die Versorgung zukunftsfähig zu halten. Europa hat bei Digitalisierung und KI bereits mehrere Züge verpasst. Wenn wir jetzt nicht mutig investieren, wird der Rückstand irreversibel. Welchen Rat geben Sie der Charité? Fiedler: Mut, Zuversicht und Durch- haltewillen. Epic ist ein großes Projekt, Epic bei der Insel Gruppe Die Insel Gruppe Bern hat im März 2024 Epic in seinen Häusern ein- geführt. Die Projektphase betrug insgesamt vier Jahre, die eigentliche Inbetriebnahme verlief laut Prof. Fiedler komplikationslos innerhalb weniger Tage. Epic löste bei der Insel Gruppe mehr als 50 bestehende kli- nische Systeme ab. Die Einführung erfolgte parallel zu einem umfassen- den digitalen Umbau der „gesamten Spitalorganisation“. Im Februar 2026 veröffentlichte die Insel Gruppe Zah- len zu den Kosten der Digitalisierung und der Einführung von Epic. Danach betrugen die Kosten für das neue Kli- nikinformations- und Steuersystem für zehn Jahre rund 104.2 Millionen Franken (114 Millionen Euro). Darin enthalten sind Lizenzkosten und zusätzlich auch Betriebs- und War- tungskosten bis 2032 im Umfang von insgesamt rund 45 Millionen Franken. Hinzu kommen 52.5 Milli- onen Franken (57,5 Millionen Euro) Personalkosten für interne Mitar- beitende aus IT und medizinischen Bereichen für die Epic-Einführung. Weitere 70,8 Millionen Franken flos- sen in die digitale Transformation, darin enthalten sind u.a. Beistellleis- tungen für die Modernisierung der IT-Infrastruktur, Projektkosten für externe Projektmitarbeitende und Schulungen, auch für die Epic. aber der Nutzen ist immens. Und die Community unterstützt Sie. Wir werden die Charité gerne unterstützen, so wie andere Häuser uns unterstützt haben. Am Ende geht es darum, eine moder- ne, sichere, integrierte digitale Medizin aufzubauen – das gelingt nur, wenn man entschlossen vorangeht. ▬ Das Interview führte Guntram Doelfs 38 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
Titelthema ▶ Special DMEA 2026 ANZEIGE ANZEIGE ID GMBH & CO. KGAA ID MEDICS® als Schlüssel für sichere Arzneimitteltherapie Medikationsübersicht in ID MEDICS®. © ID Berlin Digitale Medikation neu gedacht: Die Arzneimitteltherapie ist ein zentraler Bestandteil nahezu jedes Krankenhausauf- enthalts – und zugleich ein hochkomplexer Prozess mit zahlreichen Schnittstellen, Risiken und Dokumentationsanforderungen. Mit der Medikationssoftware ID MEDICS® bietet ID eine ganzheitliche, digitale Lösung, die ÄrztInnen, Pflegende und ApothekerInnen entlang des gesamten Medikationsprozesses unterstützt – von der Aufnahme bis zur Entlassung. ID MEDICS verfolgt einen konsequent interdiszip- linären Ansatz und bildet alle medikationsrelevan- ten Arbeitsschritte vollständig digital ab. Als tief integrierte Fachanwendung ergänzt die Software bestehende Krankenhausinformationssysteme (KIS) und fungiert als Medikations-Backbone mit einheitlichen Stammdaten, Services und Benutzeroberflächen. Dadurch wird ein Closed Loop Medication Management ermöglicht, das Transparenz, Nachvollziehbarkeit und Patienten- sicherheit nachhaltig erhöht. Ein zentrales Element von ID MEDICS® ist die KI-basierte Entscheidungsunterstützung ID PHARMA CHECK®. Mithilfe hochmoderner Algorithmen werden Verordnungen in diesem intelligenten Clinical Decision Support System kontinuierlich mit Patientendaten, Laborwer- ten und aktuellen Arzneimittelinformationen abgeglichen. Hinweise zu Interaktionen, Kon- traindikationen, Maximaldosierungen oder unerwünschten Arzneimittelwirkungen werden präzise priorisiert und grafisch aufbereitet dargestellt. Die Handlungshoheit bleibt da- bei stets beim Anwender, der fundierte Ent- scheidungen auf Basis valider Informationen treffen kann. Auch nach dem Abschluss der KHZG-Förder phase bleibt ID MEDICS® das Fundament moderner Digitalstrategien. Die Software realisiert die geforderten digitalen Kernprozesse dauer- haft, reduziert doppelte Datenerfassung durch umfassende Schnittstellen zu KIS, LIS, PDMS und Materialwirtschaft und verbessert nach- weislich die Arzneimitteltherapiesicherheit (AMTS). Funktionen wie das strukturierte Ent- lassmanagement oder Unit-Dose-Anbindungen sichern die langfristige Einhaltung gesetzter Digitalisierungsziele. Ergänzt wird das System durch spezialisierte Module wie ID PHARMA APO oder ID PHARMA MOBIL, das die patientenbezogene Medika- tionsdokumentation direkt am Krankenbett ermöglicht. So stehen alle relevanten Infor- mationen jederzeit dort zur Verfügung, wo sie benötigt werden – mobil, aktuell und sicher. Als Medizinprodukt der Klasse IIa nach EU- MDR unterliegt ID MEDICS® regulatorischen und qualitativen Anforderungen. Die Software zeigt eindrucksvoll, wie innovative KI-Lösungen, intelligente Entscheidungsunterstützung und strategische Weitsicht zusammenwirken, um die Medikation im Krankenhaus auch ohne Subventionen sicherer, effizienter und zukunftsfähig zu gestalten. ▬ Unternehmensnachricht von ID Information und Dokumentation im Gesundheitswesen GmbH & Co. KGaA Platz vor dem Neuen Tor 2 10115 Berlin info@id-berlin.de www.id-berlin.de Tel.: +49 (0)30/246 26-0 31. Jg. | März / April 2026 Klinik Management aktuell 31. Jg. | März / April 2026 Klinik Management aktuell © 2026. Thieme. All rights reserved. © 2026. Thieme. All rights reserved. 39 39
m o c . e b o d a . k c o t s / k c o h o m m © r Titelthema ▶ Special DMEA 2026 DIGITALE INFRASTRUKTUR TIM Mehr als nur ein Kommunikationstool TI-Messenger sollen die Kommunikation im Gesundheitswesen sicher und sektorenübergreifend digita- lisieren. Doch wie weit sind die Lösungen tatsächlich entwickelt und was leisten sie im Klinikalltag? kma hat zentrale Anbieter, Funktionen und Preismodelle im Markt unter die Lupe genommen. Der Einsatz von TI-Messengern (TIM) nimmt in Gesundheitseinrichtungen spürbar zu. Doch wie ist der aktuelle Stand bei Entwicklung und Zulassung, was bieten die Produkte? kma hat sich bei diversen Anbietern umgehört und gezielt nach Entwicklungsstand, Einsatz- gebiet und Funktionen gefragt. Weitere wichtige Aspekte waren Interoperabili- tät, die Schnittstellenanbindung sowie Rollen und Rechtekonzepte. Ebenso interessierte uns die für viele Klinikma- nager wichtige Frage, welche Preismo- delle die Anbieter verfolgen und wie sich die Lösungen in bestehende IT-Struktu- ren integrieren lassen. Bei unserer Recherche zu diesem nicht repräsentativen Marktüberblick zeig- te sich, dass die Messenger neben den grundlegenden Funktionen, die durch die Spezifikationen der Gematik vorgegeben sind, sich durch Zusatzfunktionen und die verwendeten Standards und Schnitt- stellen unterscheiden. Die nachfolgenden Informationen ermöglichen nur einen ersten Eindruck. Da die Bedürfnisse und Voraussetzungen der Kliniken unter- schiedlich sind, sollten sie vor einer Ent- scheidung alle technischen Daten prüfen. Ein wichtiger Hinweis darf nicht fehlen: Die nachfolgende Aufzählung erfolgt rein alphabetisch, die Reihenfolge stellt keine Wertung seitens der kma-Redaktion dar. Akquinet Das Unternehmen Akquinet hat die kon- trollierte Inbetriebnahme seines Messen- gers Lifetime Professional abgeschlossen. Dabei profitierte das Unternehmen von den Erfahrungen bei der Entwicklung des TI-Messengers für die AOK, den das 40 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
Titelthema ▶ Special DMEA 2026 Leading European Exhibition for the Development and Manufacture of Medical Technology Wir ermöglichen den sicheren, schnellen Austausch zwischen Behandlungsteams, ohne Medienbrüche und ohne Kom- promisse beim Datenschutz. Compugroup Unternehmen gemeinsam mit EY und Hep- taSphere realisiert hat. Der TI-Messenger von Akquinet richtet sich grundsätzlich an alle Leistungserbringer im Gesund- heitswesen, die sicher kommunizieren möchten: Ärzte, Kliniken, Praxen, MVZs, Gesundheitsämter, Reha-Einrichtungen, Pflegedienste, Therapeuten sowie Heil- und Hilfsmittelerbringer. Lifetime Professional kann auch als Stand- alone-Lösung eingerichtet werden. Das ist für kleinere Einrichtungen interessant, die den Messenger erst einmal testen möchten, bevor sie ihn in ihr Primärsystem integrieren. Neben den grundlegenden Funktionen, die von der Gematik vorge- geben sind, lässt sich der Messenger von Akquinet mit mehreren Accounts betrei- ben. Das ermöglicht etwa in einer Arztpra- xis die Anmeldung mit einem persönlichen Account oder einen Funktionsaccount für den Empfang. Bilder und PDF-Dokumente werden direkt im TI-Messenger angezeigt. Die Integration in das KIS erfolgt über eine Programmierschnittstelle, die alle gängigen Plattformen (mobil, Web und Desktop) unterstützt. Der Zugriff auf den TI-Messenger lässt sich direkt im Active Directory mit allen darin verfügbaren Rollenmodellen konfigurieren. Aquinet plant, als weitere Funktionalitä- ten Audio- und Video-Calls einzubinden. Außerdem soll LifeTime Professional auf Basis von Matrix Spaces weiterentwickelt werden. Mit Spaces lassen sich Räume und Personen gruppieren. Compugroup Medical (CGM) Der CGM TI-Messenger wird bereits in niedergelassenen Praxen, medizinischen Versorgungszentren (MVZ), Kliniken und Pflegeeinrichtungen eingesetzt. 5.–7. MAI 2026 YOUR GATEWAY TO THE MEDTECH SUPPLY INDUSTRY Wer die Zukunft der Medizintechnik gestalten will, kommt an der MedtecLIVE 2026 nicht vorbei. Treffen Sie Europas führenden medizintechnischen Zulieferbereich entlang der gesamten Wertschöpfungs- kette – und entdecken Sie Ideen, Technologien und Partner, die Innovation möglich machen. Erleben Sie echten Austausch – auf der Plattform, die Visionen verbindet und die Medizintechnik von morgen formt. Mehr entdecken und Ticket sichern! medteclive.com Ideelle Träger 31. Jg. | März / April 2026 Klinik Management aktuell © 2026. Thieme. All rights reserved. 41
R U T K U R T S A R F N I E L A T I G I D Titelthema ▶ Special DMEA 2026 „Wir ermöglichen den sicheren, schnellen Austausch zwischen Behandlungsteams, ohne Medienbrüche und ohne Kompro- misse beim Datenschutz. Ob Befundüber- mittlung, Konsil-Anfrage oder Entlassma- nagement – der CGM TI-Messenger macht Schluss mit Fax und Rückrufschleifen”, sagt Jan Wemmel, Area Vice President Connectivity bei CompuGroup Medical. Der CGM TI-Messenger lässt sich tief in die CGM-Primärsysteme einbinden, damit Kommunikationsprozesse direkt aus dem KIS heraus angestoßen werden können. Dabei setzt der Anbieter auf etablierte Technologien und Standards. Die Einbin- dung einzelner grafischer Oberflächen wie etwa eines einzelnen Chatraums erfolgt über eine Programmierschnittstelle (SDK/ API) für eine nahtlose Integration in beste- hende Anwendungen. Der TI-Messenger ist plattform- und geräteunabhängig nutzbar. Single Sign-on ermöglicht einen komfortablen, einheitlichen Login. Die meisten Anbieter rechnen Lizenzen pro Nutzer ab, bei CGM sind die Lizenzen monatlich kündbar. Für größere Einrich- tungen werden individuelle Konditionen ausgehandelt. Bei der Weiterentwicklung plant das Unternehmen, die Kommunikati- onsformen zu erweitern, die strukturierte Informations- und Datenerfassung auszu- bauen oder auch eine Weiterentwicklung von Assistenzfunktionen. Cherry Der TI-Messenger Pro ist bereits in Arzt- praxen, Krankenhäusern und Gesund- heitsämtern im Einsatz. Der Messenger ist von der Gematik zugelassen und hat die kontrollierte Inbetriebnahme erfolgreich abgeschlossen. „Der TI-Messenger ist für Cherry Health Digital ein zentraler Baustein unserer Produktstrategie. Als Lösungsan- bieter für das Gesundheitswesen sehen wir darin den künftigen Standard für sicheren Datenaustausch“, sagt Dr. Philip Groth, Geschäftsführer Cherry Digital Health. Cherry bietet sowohl den Eins-zu-Eins-Chat als auch Gruppenchats für den Austausch von Text-, Sprach- oder Videonachrichten sowie Videoanrufen. Strukturierte For- mulare, beispielsweise für Patienten oder Ready for sale für Kranken- häuser, Kliniken und große Pflegeeinrichtungen ind wir ab Mitte April 2026. Telekom Healthcare 140 Tsd. Nutzer in mehr als 150 Einrichtungen kom- munizieren bereits mit Famedly. Quelle: Famedly Abrechnungen, können direkt im Messen- ger Cherry TIM Pro ausgefüllt und sicher verschickt werden. Daneben bietet der Messenger noch einen KI-Assistenten für unterschiedliche Aufgaben. Auf der Agenda von Cherry stehen der deutschlandweite Roll-out, der Messenger TIM Connect, die Weiterentwicklung der mobilen Apps und die Integration eines ePA-Viewers in den TIM-Client für Leistungserbringer. Geplant ist ferner die Dicom-Integration für den Versand und die Ansicht von Bilddaten im Dicom-Format. Concat Wie der Cherry Messenger ist auch der TI-Messenger Pro von Concat bereits von der Gematik zugelassen und hat die kontrollierte Inbetriebnahme abgeschlos- sen. Der Messenger ermöglicht unter anderem automatisiertes Onboarding und eine Active-Directory-Anbindung für die Nutzerverwaltung. Als Standards werden eine REST-Schnittstelle und FHIR verwendet. Wie sieht die Interoperabilität in der Praxis aus? „100 Prozent interope- rabel mit allen TI-Messenger-Anbietern“, meldet Concat. Für die nähere Zukunft plant das Unternehmen unter anderem die Integration des Messengers in Digi- tale Gesundheitsanwendungen (DiGA). Famedly Das erst 2019 gegründete deutsche Unternehmen war vor zwei Jahren der erste Anbieter, dessen TI-Messenger eine Zertifizierung der Gematik erhielt. Inzwi- schen befindet sich der Messengerdienst der Berliner Firma, die von den jungen Medizinern Dr. Philipp Kurtz und Dr. Niklas Zender gegründet wurde, bereits im regulären Produktivbetrieb. Er wird sowohl innerhalb von Einrichtungen als auch sektorenübergreifend eingesetzt. Großflächige Rollouts gab es an Univer- sitätskliniken mit mehreren Tausend Mit- arbeitern wie der Universitätsmedizin Frankfurt und der Berliner Charité. Die App ist in verschiedenen Ausprägungen bereits bei über 140.000 Nutzern in mehr als 150 Einrichtungen sowie in einem Netzwerk von mehr als 13.000 Apothe- ken im Einsatz. Da auch Krankenkassen den Famedly- TI-Messenger einsetzen, erweitert sich der potenzielle Nutzerkreis um 15 Millionen gesetzlich Versicherte. Inzwischen wird der Messenger nicht nur zum Chatten eingesetzt, sondern auch zunehmend in Versorgungsprozesse eingebunden; beispielsweise in klinische Informationssysteme, bei der automati- sierten Archivierung von Nachrichten zur Dokumentation oder bei der Anbindung an organisatorische und klinische Workflows. Beim Famedly-Messenger kommen die standardisierten Schnittstellen der KIS- Anbieter zum Einsatz. Der Dienst kann direkt aus dem KIS heraus aufgerufen werden. Nachrichten werden regelbasiert und virusgeprüft in klinische Dokumen- tations- und Archivsysteme überführt. Famedly hat seinen TI-Messenger in den vergangenen Monaten so weiterentwi- ckelt, dass er die verschiedenen Rollen auch aus bestehenden Nutzerverwal- tungen automatisch übernehmen kann. „Wir können sagen, dass es zwischen den unterschiedlichen TI-Messenger- Pro-Anbietern noch nicht zu Problemen gekommen ist“, heißt es seitens der Firma. 42 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
Schwierigkeiten gebe es aber manchmal bei der Kommunikation mit Patienten, also zwischen TI-Messenger und ePA- Nutzern. Das räumt famedly offen ein. Wie eigentlich alle Anbieter setzt auch Famedly auf ein Lizenz-pro-Person- Modell, wobei sich der genaue Preis aus den bestellten Funktionen, dem gewünsch- ten Support-Level und dem Grad der Abweichung vom Standard-Setup zu- sammensetzt. „In der Regel liegen unsere Kunden damit im Bereich von einem bis fünf Euro pro Benutzer und Monat“, so das Unternehmen. Damit liegt Famedly in einer Größenordnung, die auch CGM angibt. Für die Zukunft hat das junge Unterneh- men viel vor. Der Messengerdienst soll zu einer Plattform für klinische Zusammen- arbeit weiterentwickelt werden. Dazu soll unter anderem eine Anbindung an zentrale klinische Anwendungen wie KIS und PACS Wir sind 100 Pro- zent interoperabel mit allen TI-Mes- senger-Anbietern. Concat erfolgen, um die Kommunikation direkt im Versorgungskontext verfügbar zu machen. Telekom Health Der TI-Messenger Pro von Telekom Healthcare hat 2025 die Zulassung der Gematik erhalten. „Ready for sale für Krankenhäuser, Kliniken und große Pflegeeinrichtungen sind wir ab Mitte April 2026“, teilt das Unternehmen mit. Telekom Healthcare hat seinen TI-Mes- senger 2025 bei Krankenversicherungen eingeführt und konzentriert sich jetzt auf Krankenhäuser, Kliniken und große Pflegeeinrichtungen. „Der TI-Messenger ist für uns weit mehr als ein neues Pro- Titelthema ▶ Special DMEA 2026 dukt. Er ist ein zentraler Knotenpunkt der digitalen Gesundheitsversorgung“, sagt Uwe Heckert, COO Health T-Systems. „Er vernetzt alle Akteure sicher, interope- rabel und in Echtzeit und schafft damit die Grundlage für einen reibungslosen Informationsfluss im gesamten System.“ Der Telekom-Messenger bietet die KIS- Anbindung über ein von der Gematik zugelassenes Integrationsmodul sowie sektorübergreifende Gruppenräume, in denen Praxen, Kliniken und Pflegeein- richtungen miteinander kommunizieren können. Angeboten wird ein Basispaket für 100 Nutzer. „Zusätzliche Nutzer kön- nen bei Bedarf bestellt werden.“ Auf der Roadmap des Unternehmens steht ganz oben TIM-Connect mit dem Fokus auf Mehranwendungen und Integration in Drittsysteme. ▬ Dr. Michael Lang Freier Journalist ANZEIGE X-TENTION INFORMATIONSTECHNOLOGIE GMBH Zukunftssichere IT-Gesamtlösungen für das Gesundheitswesen Als einer der führenden Gesamtlösungs- anbieter im Healthcare-IT-Markt gestaltet x-tention seit 25 Jahren die digitale Zukunft des Gesundheitswesens. Mit tief verwurzelter Healthcare-DNA, innovativen Technologien und höchster Liefertreue entwickeln wir nachhaltige Lösungen, um eine interopera- ble und zukunftssichere IT-Architektur zu gewährleisten. Unsere Lösungen verbessern die Patientenversorgung, steigern die Effizienz von Prozessen und sorgen für die sichere digitale Kommunikation zwischen den Akteuren im Gesundheitswesen. Erfahren Sie mehr über unsere innovativen Lösungen auf der DMEA 2026: Clinical Data Platform: digitale Gesund- heitsplattform für ein modernes, daten- getriebenes Krankenhaus Cybersecurity – Healthcare-Native: umfassende Cybersecurity-Lösungen für den Schutz in jeder Phase eines Cyber- angriffs Interoperability Platform: Lösungen für eine reibungslose, sektorenübergreifende Interoperabilität Managed Services: Bereitstellung von IT-Lösungen und Gewährleistung eines zuverlässigen Betriebs Patient & Provider Portal: der Schlüs- sel zur digitalen Patientenbetreuung und Optimierung der Abläufe im Krankenhaus- alltag TI-Messenger: für die sichere Echtzeit- Kommunikation – integriert in Ihre IT Unternehmensnachricht von x-tention Informationstechnologie GmbH www.x-tention.com officex-tention.de Tel.: +49 6221/360 55 0 31. Jg. | März / April 2026 Klinik Management aktuell © 2026. Thieme. All rights reserved. 43
Titelthema ▶ Special DMEA 2026 DIGITALE ANWENDUNGEN UND KI . l Die KI übersetzte die CT-Befunde der im Schnitt 64-jährigen Probanden in allge- mein verständliche Sprache. fizkes stock.adobe. com – Stock Photo. Posed by a model. e d o m a y b d e s o P . o t o h P k c o t S – m o c . e b o d a . k c o t s s e k z fi TECHNISCHE UNIVERSITÄT MÜNCHEN KI bringt Licht ins Befunddunkel Eine Studie zeigt, dass große Sprachmodelle CT-Befunde von Krebspa tien ten vereinfachen können. Die Betroffenen können die erstellten Texte schneller lesen und besser verstehen als das Original. Der Arzt muss nur noch sicherstellen, dass die Inhalte fehlerfrei sind. Pa tien ten sind heute stärker in ihre Be- handlung eingebunden als früher und werden auch ausführlicher informiert. Aus gutem Grund: Studien haben gezeigt, dass Krebspa tien ten mit einer schlechten Gesundheitskompetenz eine erhöhte Sterblichkeit haben. Jede medizinische Information wie zum Beispiel ein Arztbrief oder ein Befund hilft dem Pa tien ten bei einer Entscheidung oder Einwilligung. Allerdings strotzen viele medizinische Berichte vor lateinischen Fachbegriffen, Abkürzungen und Messwerten. Viele Pa tien ten haben deshalb Schwierigkeiten, ihren Befund zu verstehen. Fachperso- nal wiederum fehlt oft die Zeit, um die individuellen Befunde manuell in allge- mein verständliche Texte zu übersetzen. Forscher der Technischen Universität München (TUM) haben daher untersucht, ob sich große Sprachmodelle (LLMs) zur automatisierten Vereinfachung von radiologischen Befunden von Krebspa- tien ten eignen. Im Unterschied zu frühe- ren Studien wurde hier ein LLM erstmals an einer größeren Gruppe angewendet und auch subjektive Einschätzungen der Krebspa tien ten wurden abgefragt, die ihre eigenen onkologischen CT-Befunde im Original oder in einer vereinfachten Version zu lesen bekamen. An der prospektiven Studie haben 200 Krebspa tien ten teilgenommen, die im Durchschnitt rund 64 Jahre alt waren und bereits eine CT-Routineuntersuchung hinter sich hatten. Die Teilnehmer wurden in zwei gleich große Gruppen unterteilt. Während die Pa tien ten der Kontrollgruppe jeweils ihren individuellen Originalbe- fund lesen sollten, erhielt die Interventi- onsgruppe den vom LLM vereinfachten 44 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
Titelthema ▶ Special DMEA 2026 LLMs können komplexe CT- Befunde messbar verständlicher aufbereiten. Dr. Felix Busch, Institut für diagnostische und interven- tionelle Radiologie des TUM Klinikums Rechts der Isar Befund. Für die Vereinfachung verwende- ten die Radiologen das generative Sprach- modell Llama der Firma Meta (Facebook, Instagram, Whatsapp). Diese KI bietet einen höheren Datenschutz, weil sie lokal betrieben werden kann und die Daten für die Verarbeitung nicht die IT-Infrastruktur des Uniklinikums verlassen müssen. Da Llama als Open Source erhältlich ist, fal- len keine Lizenzkosten an. Die Forscher haben für die Studie bewusst kein kleines Spezialmodell gewählt, das mit medizi- nischem Fachwissen trainiert wurde. „Je größer das Modell und die Datenbasis, desto robuster generalisiert es auf neue und unbekannte Aufgaben“, erklärt Dr. Felix Busch, Assistenzarzt am Institut für diagnostische und interventionelle Radiologie des TUM Klinikums Rechts der Isar und Co-Seniorautor der Studie. Kein Prompt-Engineering Die Forscher versetzten sich in die Lage eines Pa tien ten und forderten die KI mit einer einzeiligen Anweisung auf, den an- gehängten CT-Befund verständlich zu erklären. „Mit komplexen Befehlsketten hätten wir keine reale Situation abbil- den können“, so Busch. Jeder Teilnehmer der Interventionsgruppe erhielt seinen individuellen CT-Befund, der von Llama mit demselben Prompt vereinfacht wurde. Die Vereinfachung war direkt messbar. So verkürzte sich die Lesezeit gegenüber dem Originalbefund von sieben auf zwei Minuten. Die vereinfachten onkologischen CT-Befunde waren nicht nur kürzer als das jeweilige Original, auch die Lesbarkeit verbesserte sich deutlich. Zur Beurteilung der Lesbarkeit verwendeten die Münchner Forscher verschiedene Methoden, dar- unter die Flesch-Kincaid-Methode. Mit dieser konnten die Forscher aus Satz- und Wortlänge einen Lesbarkeitswert ermit- teln. Diese Methode, ursprünglich beim US-Militär für technische Handbücher verwendet, orientiert sich am amerika- nischen Bildungsniveau, das erforderlich ist, um einen Text beim ersten Lesen zu verstehen. Nach dieser Berechnung hat- ten die mit Llama vereinfachten Texte das Niveau der 9. Klasse. Zum Vergleich: 1/2 Seite quer, rechte Seite 210x136 zzgl. 3mm Beschnitt rechts und unten Patientenreise ohne Umwege. Kunde: XXX offen Mehr Effizienz für alle dank Doctolib Enterprise mit smarter Patientensteuerung. Weil morgen bereits heute ist. Sind Sie bereit für die digitale Transformation? Besuchen Sie uns in Halle 2.2 am Stand A-102! 31. Jg. | März / April 2026 Klinik Management aktuell © 2026. Thieme. All rights reserved. 45 Mehr Infos hier: doctolib.info/dmea2026
I K D N U N E G N U D N E W N A E L A T I G I D Titelthema ▶ Special DMEA 2026 In den USA liest ein durchschnittlicher Erwachsener auf dem Niveau der 8. Klasse, weshalb dort die Empfehlung gilt, dass medizinische Texte für Pa tien ten auf dem Niveau der 6. Klasse erstellt werden soll- ten. Davon sind radiologische Befunde weit entfernt. Diese bewegen sich üb- licherweise auf dem Niveau der 11. bis 13. Klasse, wie eine Untersuchung von rund 97.000 radiologischen Befunden ergab; auf dem Niveau der 8. Klasse waren nur vier Prozent dieser Befunde. Subjektive Bewertungen Krebspa tien ten stehen unter starker psy- chischer Belastung. Die meisten haben Angst, ihren eigenen Befund zu lesen. Eine Befragung der Studienteilnehmer ergab, dass sich die mentale Belastung beim Lesen des Befunds durch die KI- basierte Vereinfachung von 56 Prozent auf 19 Prozent verringerte. Das Lesen eines Befunds kann auch frustrierend sein: Die Pa tien ten fühlen sich entmutigt, verunsichert, verwirrt und gestresst. Diese Frustration wurde durch die Ver- einfachung mit der generativen KI fast halbiert (von 47 auf 25 Prozent). Bereits das Lesen des vereinfachten Befunds wird als weit weniger anstrengend empfunden (11 Prozent) als das Lesen des Original- befunds (74 Prozent). Weitere deutliche Unterschiede zwischen den KI-generierten CT-Befunden und den Originalen: Die vereinfachten Befunde wurden als kla- rer und lesbarer bewertet, und auch als verständlicher und hilfreicher eingestuft. Lediglich bei der Vertrauenswürdigkeit Leichter lernen & leichter lehren – mit der via medici Campuslizenz Mehr erfahren viamedici-testen.thieme.de/ institutionelle-nutzung Die hohe Fehlerrate zeigt uns aber auch, dass Radiologen die Texte zwingend überprüfen müssen, bevor sie einem Pa tien ten übergeben werden. Dr. Felix Busch, Institut für dia- gnostische und interventionelle Radiologie des TUM Klini- kums Rechts der Isar 90 Prozent der mit generativer KI vereinfachten CT-Befunde hatte Radiologen zufolge eine gute bis ausgezeichnete Qualität. Quelle: RSNA Publications Online (2025), A prospective controlled trial of large language model–based simplification of oncologic CT reports for patients with cancer lagen der Originalbefund und die verein- fachte Version eng beieinander, wobei letztere etwas besser bewertet wurde. Die Vereinfachung von CT-Befunden mit- tels generativer KI ist kein Selbstläufer. Beim Umformulieren können sich Fehler einschleichen. Zwei Radiologen haben daher alle KI-generierten Befunde der Stu- die überprüft und in sechs Prozent der Fälle sachliche Fehler entdeckt, darunter vier schwere Fehler. Außerdem vermissten sie in sieben Prozent der Fälle Inhalte, die wohl im Zuge der Verarbeitung verloren gingen und in den vereinfachten Befunden nicht mehr auftauchten. Dafür kamen unangemessene Ergänzungen hinzu. Etwa 70 Prozent der KI-generierten CT-Befunde stuften die beiden Radiologen als klinisch nützlich und relevant ein, 90 Prozent bescheinigten sie eine gute bis ausgezeichnete Qualität. „Große Sprachmodelle eignen sich sehr gut zur technischen Vereinfachung von CT-Befunden und onkologische Pa tien ten nehmen diese Befunde sehr positiv auf“, resümiert Busch. „Die hohe Fehlerrate zeigt uns aber auch, dass Radiologen die Texte zwingend überprüfen müssen, bevor sie einem Pa tien ten übergeben werden.“ Schwächen Die Untersuchung erfolgte nicht mit einem Einheitsbefund. Jeder Teilnehmer erhielt seinen individuellen onkologischen CT- Befund und konnte erkennen, ob er das Original oder eine vereinfachte Fassung zu lesen bekam. Insofern schloss das Studien- design eine Verblindung aus. Die Verständ- nisfragen wurden zu jedem onkologischen CT-Befund individuell gestellt und basier- ten daher auf subjektiven Einschätzungen und nicht auf objektiven Messungen. Dieses Manko soll in einer neuen Studie beseitigt werden. Geplant ist, den Pa tien- ten synthetische CT-Befunde vorzulegen und dann mit einheitlichen Fragen zu messen, ob sie nach dem Lesen mehr Wissen haben als nach der Lektüre des Originalbefunds. „Auch diese Untersu- chung hat ihre Schwächen“, gibt Busch zu bedenken. „Für Pa tien ten ist solch eine Situation natürlich sehr viel abstrakter, als wenn es um ihren persönlichen Befund geht.“ Die grundlegende Erkenntnis der Studie bleibt davon jedoch unberührt: LLMs können komplexe CT-Befunde mess- bar verständlicher aufbereiten. ▬ Dr. Michael Lang Freier Journalist 46 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
Titelthema ▶ Special DMEA 2026 DIGITALE ANWENDUNGEN UND KI CELLWHISPERER Wenn Forscher mit Zellen chatten Wiener Bioinformatiker haben ein großes Sprachmodell entwickelt, mit dem Forscher in natürlicher Sprache chatten können. Sie verwenden das KI-System für die Auswertung riesiger Datenmengen aus der Einzelzellforschung. . s l e d o m y b d e s o p – o t o h p k c o t S Die medizinische For schung wird zunehmend komplexer. Der Trend geht zur Einzelzellforschung (siehe Kasten). Biologen und Mediziner analysieren keine Gewebe mehr, sondern werfen einen Blick in jede einzelne Zelle. Durch sogenannte Einzelzell-Sequenzierung erhalten sie Informationen über die Genaktivität, die ihnen nicht nur Auskunft über die biologische Funktion jeder individuellen Zelle gibt, sondern auch, ob diese krank oder gesund ist, oder in welcher Entwick- lungsphase sie sich befindet. Mit diesen Informationen können Mediziner zum Beispiel Krankheiten im frühen Stadium aufspüren. Allerdings fallen bei dieser Art der Untersuchung riesige Datenmengen an, deren Auswertung anspruchsvoll ist. Bei Prof. Christoph Bock, Bioinformati- ker am CeMM-Forschungszentrum für Molekulare Medizin der Österreichischen Akademie der Wissenschaften, mussten deshalb alle neuen Doktoranden vor ihrer eigentlichen Arbeit einen zweiwöchigen Programmierkurs absolvieren. Das ist heute nicht mehr nötig. Bock hat mit seinem Team eine multimodale KI entwi- ckelt, mit der Forscherinnen und Forscher mittels Sprachkonversation die Daten einer Einzelzell-RNA-Sequenzierung auch ohne umfassende Programmierkenntnisse analysieren können. Trainingsdatensatz mit einer Million Proben Für die Entwicklung ihres KI-Chatbots Cellwhisperer benötigten die Wiener For- scher einen riesigen Trainingsdatensatz. Hierzu nutzten sie öffentlich verfügbare Datenbanken wie zum Beispiel Geo (Gene Expression Omnibus) und Arrayexpress, . m o c . e b o d a . k c o t s / o r P o t o h P k c o t S © Einzelzellforschung wird immer populärer. © StockPhotoPro / stock.adobe.com. Stock photo – posed by models. Mit Cellwhisperer kann ich jederzeit um weitere Details und Erklärungen bitten, was ein wenig so ist, als würde man sich die Daten gemein- sam mit einem sachkundigen Kol- legen ansehen. Prof. Christoph Bock, Bioinfor- matiker der Österreichischen Akademie der Wissenschaften in denen sogenannte Genexpressionsda- ten gespeichert sind. Dieser Datensatz enthielt etwas über eine Million Proben – Sequenzierungsprofile mit textlichen Einzelzelldaten Einzelzelldaten sind extrem komplex und normalerweise nur mit viel Bio- informatik-Wissen analysierbar. Die Einzelzell-Forschung (oft Single-Cell Research genannt) untersucht nicht mehr ganze Gewebe, sondern jede einzelne Zelle für sich. Das klingt einfach, ist aber kompliziert. Anstatt viele Zellen auf einmal zu messen und Durchschnittswerte zu erhalten, schauen die Forscher in jeder einzel- nen Zelle nach, welche Gene aktiv sind, wie sie sich unterscheiden und wie sie miteinander kommunizieren. Warum sind die Forscher zu diesem Verfahren übergegangen? Weil es keine identischen Zellen gibt. Auch zwei Zellen aus demselben Gewe- be können unterschiedlich arbei- ten. Krankheiten beginnen jedoch häufig in wenigen Zellen. Mit der Einzelzell-Forschung können Forscher diese frühen Veränderungen, zum Beispiel bei der Tumorentstehung, besser erkennen. 31. Jg. | März / April 2026 Klinik Management aktuell © 2026. Thieme. All rights reserved. 47
Titelthema ▶ Special DMEA 2026 M M e C / r e f ä h c S z t i r o M © I K D N U N E G N U D N E W N A E L A T I G I D Ein Cellwhisperer-Dialog in englischer Sprache. © Moritz Schäfer / CeMM 100 Tsd. Dialoge wurden erzeugt, damit das KI-Modell spricht wie ein Bio- informatiker. Beschreibungen von verschiedenen Geweben wie Tumoren oder entzünde- ten Organen. Da die Beschreibungen oft inkonsistent waren, mussten die Daten annotiert werden. Dazu verwendeten die Forscher ein großes Sprachmodell. Die Annotationen enthielten detaillierte Beschreibungen wie Zelltypen, Organe, Gewebe, Krankheiten, experimentelle Methoden und wissenschaftliche Projekt- zusammenfassungen. So erhielt jedes Genmuster eine exakte Beschreibung wie zum Beispiel „Immunzelle aus entzünde- tem Darm bei Autoimmunerkrankung“. Die Forscher trainierten ihr multimoda- les Sprachmodell mit allen biologischen Daten und Texten. Um mit dem System in natürlicher Spra- che zu kommunizieren, kam ein weiteres großes Sprachmodell (von Mistral) zum Einsatz. Damit wurden 100.000 Dialoge erzeugt, die ein Bioinformatiker führen würde. Dadurch wurde Cellwhisperer so trainiert, dass es redet wie ein Bioinfor- matiker und zugleich die Genexpressi- onsdaten versteht. „Mit Cellwhisperer kann ich jederzeit um weitere Details und Erklärungen bitten, was ein wenig so ist, als würde man sich die Daten gemeinsam mit einem sachkundigen Kollegen anse- hen“, so Bock. Wichtige Ergebnisse hinterfragen Wie jedes KI-System besteht auch bei Cellwhisperer das Risiko zu Halluzinatio- nen. Das passiert den Forschern zufolge dann, wenn es nach Sachverhalten gefragt werde, auf die es nicht trainiert wurde. Oder wenn es Daten, die besonders häufig in den Trainingsdaten auftreten, zu sehr beachtet. Das ist den Forschern zufolge bei den Altersangaben der Fall. Die Folge: Cellwhisperer möchte es besonders gut machen und liefert zu genaue Altersan- gaben zum Genexpressionsprofil eines Patienten, die aus den vorliegenden Daten nicht ersichtlich sind. Die Forscher weisen auf das Risiko hin, dass falsche Antworten des „Zellflüste- rers“ unentdeckt bleiben. Das könnte zu einer unkritischen Übernahme von Falschinformationen führen. Sie sehen deshalb in Cellwhisperer ein Werkzeug Forscher im Dialog mit Cellwhisperer Cellwhisperer: In deinem Daten- satz erkenne ich mehrere klar unterscheidbare Zellpopulationen. Die größten Gruppen sind: T-Zellen, B-Zellen, Monozyten/Makrophagen, Endothelzellen, Fibroblasten. Die T-Zellen teilen sich zusätzlich in CD4- und CD8-Subtypen auf. Forscher: Welche Gene sind typisch für die CD8-T-Zellen? Cellwhisperer: Die CD8-T-Zellen zeigen eine starke Expression von Ge- nen wie CD8A, CD8B, GZMB, NKG7 und PRF1. Diese Gene sind typisch für zytotoxische T-Zellen, die an der Abwehr infizierter oder entarteter Zellen beteiligt sind. Forscher: Gibt es Hinweise auf eine Entzündungsreaktion? Cellwhisperer: Ja, mehrere Zell- typen zeigen erhöhte Expression von Entzündungsmarkern. Beson- ders auffällig sind: IL1B und TNF in Monozyten, CXCL10 in Endothelzel- len, aktivierte T-Zellen mit erhöhtem IFNG. Das Muster spricht für eine aktive Immunantwort. Quelle: KI-generierter Dialog für die explorative Datenanalyse, das „mit kritischem Verstand“ verwendet werden sollte. Sie empfehlen, wichtige Ergebnisse mit alternativen Methoden zu validieren. Bock betrachtet die aktuelle Version von Cellwhisperer als Proof-of-Concept. Seiner Meinung nach ist noch viel Arbeit nötig, bevor „Bioinformatik-KI-Assistenten“ Wissenschaftler umfassender bei der bio- medizinischen Datenanalyse unterstützen können. ▬ Dr. Michael Lang Freier Journalist 48 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
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I K D N U N E G N U D N E W N A E L A T I G I D Titelthema ▶ Special DMEA 2026 ELISABETHENSTIFT DARMSTADT KI als verlässlicher Partner in der Notaufnahme Was passiert, wenn kein Radiologe mehr im Haus ist, aber die Diagnostik trotzdem zuverlässig funktio- nieren muss? Das Elisabethenstift Darmstadt zeigt, wie eine KI-Lösung Frakturen erkennt, Unsicherheiten auffängt und Ärzte souveräner entscheiden lässt. Fazit nach einem Jahr Praxistest. Die bildgebende Diagnostik spielt in der Notaufnahme des Agaplesion Elisabe- thenstifts Darmstadt eine zentrale Rolle. Rund um die Uhr müssen medizinische Entscheidungen unter hohem Zeitdruck und oft auf Grundlage unvollständiger Informationen getroffen werden. Rönt- genaufnahmen sind schnell verfügbar, breit einsetzbar und entscheidend für unmittelbare Therapieentscheidungen. Allerdings sind im Elisabethenstift nach 17 Uhr keine Radiologen mehr vor Ort. Für CT-Untersuchungen besteht zwar eine teleradiologische Anbindung, kon- ventionelle Röntgenaufnahmen müssen jedoch von den diensthabenden Ärz- ten selbst beurteilt werden. Seit März 2025 wird deshalb künstliche Intelligenz (KI) eingesetzt. Durch das KI-Programm AZmed werden Prozesse beschleunigt, die diagnostische Sicherheit wird erhöht und ärztliches Personal gezielt entlastet. Das Fazit fällt nach einem Jahr Praxistest durchweg positiv aus. „In unserer gemischten Notaufnahme arbeiten sowohl Unfallchirurgen als auch Viszeral- und Allgemeinchirurgen. Die Kompetenz zur Interpretation von Rönt- genbildern wird jedoch nur begrenzt im Medizinstudium vermittelt“, erklärt die Funktionsoberärztin Dr. Sabine Geck. „Wir kommen nach sechs Jahren Studi- um ohne echte radiologische Ausbildung in den klinischen Alltag“, beschreibt sie die Ausgangslage. Entsprechend groß sei die Unsicherheit, vor allem bei subtilen Befunden. Besonders hilfreich bei Grenzfällen Insbesondere bei Grenzfällen wäre die Expertise eines Radiologen sinnvoll. Die KI kann ein- schätzen, was für ein bestimmtes Alter normal ist und wo ein Verletzungs- verdacht besteht. „Haarrisse, nicht verschobene Frakturen oder sehr diskrete Veränderungen werden im hektischen Alltag leicht übersehen“, betont Geck. Besonders anspruchsvoll seien Röntgenaufnahmen bei Kindern. „Offene Wachstumsfugen sind altersab- hängig unterschiedlich ausgeprägt und für unerfahrene Ärzte schwer von Frak- turen zu unterscheiden. Ob ein Abstand zwischen Knochenanteilen noch physio- logisch ist oder bereits pathologisch, lässt sich ohne umfangreiche Erfahrung kaum sicher beurteilen“, macht sie das Problem deutlich. AZmed kann hier auf eine sehr große Zahl bereits trainierter Referenzbilder zurück- greifen und durch eine automatisierte Bildanalyse unterstützen. „Die KI kann einschätzen, was für ein bestimmtes Alter normal ist und wo ein Verletzungsverdacht besteht“, zeigt sich die Funktionsoberärz- tin der Klinik für Unfallchirurgie, Ortho- pädie und Sportmedizin begeistert. Bei klinisch unklaren Konstellationen – etwa bei fehlender Schwellung, fehlendem Hämatom und nur geringen Schmerzen – hilft die KI zudem, die eigene Entschei- dung zu vertreten. „Wenn man selbst unsicher ist, der klinische Befund eigentlich unauffällig ist und die KI ebenfalls keinen Hinweis auf eine Fraktur gibt, hilft das bei der begründeten Entscheidung gegen weitere diagnostische oder therapeutische Maßnahmen“, erklärt Geck. Visuelles Ampelsystem AZmed analysiert die Röntgenbilder im Hintergrund und markiert potenziell re- levante Befunde direkt im Bild. Ein visu- elles Ampelsystem zeigt an, wie hoch die Wahrscheinlichkeit einer Fraktur oder einer anderen Pathologie eingeschätzt wird. Diese Darstellung hilft den behandelnden Ärzten, ihre eigene Beobachtung zu re- flektieren und mit dem klinischen Befund abzugleichen. Gerade in Nachtdiensten lassen Konzentration und Aufmerksamkeit oft nach. KI funktioniert hier wie eine zu- sätzliche Kontrollinstanz und weist gezielt auf Stellen hin, die sonst möglicherwei- se übersehen würden. „Die endgültige Entscheidung bleibt jedoch stets beim Menschen“, betont Geck. „Die KI ersetzt keine ärztliche Expertise, sondern ergänzt sie.“ Die diagnostische Sicherheit werde dadurch deutlich erhöht. Geck und ihre Kollegen konnten fest- stellen, dass ein hoher KI-Verdacht in der Regel tatsächlich mit einer Fraktur oder einer relevanten Pathologie einhergeht. Bei niedrigem Verdacht dient die KI als zusätzliche Absicherung, insbesondere wenn auch der klinische Befund unauffällig ist. Umgekehrt fordert ein KI-Hinweis dazu auf, noch einmal genauer hinzuschau- en, wenn Unsicherheit besteht. Dieses Zusammenspiel verbessert nicht nur die Qualität der Befundung, sondern auch das Vertrauen der Ärzte in ihre Entscheidung. Zudem reduziert sich der Bedarf, externe Kollegen oder Hintergrunddienste zur Zweitmeinung hinzuzuziehen. 50 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
Titelthema ▶ Special DMEA 2026 n o i s e l p a g A © Aktuell wird AZmed im Elisabethenstift ausschließlich für konventionelles Röntgen eingesetzt, insbesondere für Extremitä- ten und Thorax. Die Software ist jedoch grundsätzlich auch für CT-Anwendungen ausgelegt. Diese werden im Haus bisher jedoch nicht genutzt. „Der Fokus liegt bewusst auf der Notaufnahme, da hier der größte Nutzen besteht. Die Befundung erfolgt schneller, Wartezeiten verkür- zen sich und Patienten können zügiger weiterbehandelt oder entlassen werden. Gleichzeitig sinkt der Bedarf an telefo- nischen Rückfragen oder Zweitmeinun- gen im Hintergrunddienst“, fasst Geck den Mehrwert zusammen. Wichtig ist ihr jedoch zu betonen, dass die KI keine ärztlichen Stellen ersetzt. „Sie dient viel mehr als Unterstützung in einem ohnehin angespannten System.“ Die Akzeptanz im ärztlichen Team ent- wickelte sich unterschiedlich: Während ältere Kollegen anfangs skeptisch waren, wurde das System von jüngeren Ärzten schnell als große Hilfe angenommen. „Die einfache Bedienung, die transpa- rente Darstellung der Ergebnisse und die Wahrung der ärztlichen Entscheidungs- hoheit trugen maßgeblich zur Akzeptanz in allen Altersklassen bei“, erinnert sich Geck. Heute ist AZmed fester Bestandteil des Alltags. Strategisch fügt sich der KI-Einsatz in eine umfassende Digitalisierungsstrategie des Elisabethenstifts und des Agaplesion- Konzerns ein. In anderen Häusern kommen bereits KI-Anwendungen zur sprachba- sierten Pflegedokumentation oder zur automatisierten Anamneseerhebung zum Einsatz. Ziel ist es, administrative Aufgaben zu reduzieren, dem Fachkräftemangel zu begegnen und medizinisches Personal zu entlasten. Vor diesem Hintergrund ist AZmed im Elisabethenstift nicht als iso- lierte Einzellösung zu verstehen, sondern als Baustein einer langfristig angelegten Digitalstrategie, die den klinischen Alltag nachhaltig unterstützen soll. ▬ Autor Sonja Buske Freie Journalistin Ein rotes Kästchen auf der Röntgenaufnahme zeigt Dr. Sabine Geck, wo die KI eine Fraktur erkannt hat. © Agaplesion Mehrwert bei internistischen Auf- nahmen Neben Frakturen identifiziert die KI auch Luxationen, Fehlstellungen und Gelen- kergüsse. Im Thoraxbereich erkennt das System Pneumothoraxe, Pleuraergüsse, Infiltrate, Fremdkörper, Hinweise auf eine Kardiomegalie oder Stauungszeichen. Gerade für chirurgisch tätige Ärzte, die internistische Thoraxaufnahmen be- urteilen müssen, ist dies relevant. Das kommt oft bei älteren Patienten vor operativen Eingriffen vor. Eine Pneu- monie oder ein Pneumothorax können so frühzeitig erkannt und therapeutische Konsequenzen eingeleitet werden. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Unterscheidung zwischen frischen und alten Frakturen, insbesondere an der Wirbelsäule. „Viele ältere Patienten wei- sen bereits multiple Höhenminderungen oder degenerative Veränderungen auf. Ob es sich um eine akute Verletzung oder einen alten Befund handelt, ist auf dem Röntgenbild oft schwer zu beurteilen“, berichtet Geck. AZmed erkennt anhand typischer Umbauprozesse, ob eine Fraktur älter ist, und kennzeichnet diese entspre- chend. „Diese Einschätzung deckt sich in der Regel mit der weiterführenden CT-Diagnostik.“ Auch aus didaktischer Sicht hat der KI-Einsatz einen positiven Nebeneffekt: Durch den regelmäßigen Abgleich zwischen eigener Einschätzung, KI-Befund und radiologischer Nachbe- fundung entwickeln insbesondere junge Ärzte schneller ein besseres Gespür für typische radiologische Muster. Die KI fungiert damit indirekt auch als Lernin- strument im klinischen Alltag. Die Zuverlässigkeit der KI wird im Elisa- bethenstift kontinuierlich überprüft. Alle nachts angefertigten Röntgenaufnahmen werden am Folgetag regulär durch die Radiologie nachbefundet. Die Radiologen sehen dabei sowohl die Originalbilder als auch die KI-Markierungen. Abweichungen werden direkt rückgemeldet. Gerade in der Einführungsphase war dieses Feed- back entscheidend. „Anfangs kam es im Thoraxbereich zu einer erhöhten Zahl falsch-positiver Befunde, zum Beispiel an Knorpel-Knochen-Grenzen. Durch systematische Rückmeldungen aus der klinischen Praxis konnten diese reduziert werden. Umgekehrt wurde die Sensitivi- tät bei Gelenkergüssen gezielt erhöht. Inzwischen gilt die Übereinstimmung zwischen KI-Befund und radiologischer Bewertung als sehr hoch“, so Geck. Einfache technische Anbindung Die technische Integration von AZmed verlief laut der Funktionsoberärztin prob- lemlos. Es war keine zusätzliche Hardware erforderlich und die Röntgenbilder werden wie gewohnt im PACS erzeugt und von dort aus in die AZmed-Cloud exportiert. Die Übertragung erfolgt anonymisiert und verschlüsselt. Personenbezogene Daten werden nicht verarbeitet. Nach der Analyse werden die KI-Befunde automatisch in das klinikeigene System zurückgespielt und erscheinen ohne zusätzlichen manuellen Arbeitsschritt im PACS. Der Mehraufwand für die Anwender beschränkt sich dem- nach lediglich auf wenige Klicks. 31. Jg. | März / April 2026 Klinik Management aktuell © 2026. Thieme. All rights reserved. 51 I K D N U N E G N U D N E W N A E L A T I G I D
Schnupper- Schnupper- WOCHEN 10 0 % W i s s e n Fachzeitschriften einfach testen kostenlos ganz in Ruhe mit automatischer Erinnerung Wir wollen Ihnen jetzt nicht erzählen, was das Besondere an unseren Fachzeitschriften ist. Probieren Sie es einfach aus. Welche Zeitschriften möchten Sie kostenlos kennenlernen? Wählen Sie Ihre Favoriten aus und lehnen Sie sich entspannt zurück. Wir erinnern Sie rechtzeitig an das Ende des Lesetests. Besser fortbilden, besser versorgen: thieme.com/schnupperwochen m o c . e b o d a . k c o t s . 9 9 4 3 A R H , t r a g t t u t S : r e t s i g e r s l e d n a H d n u z t i S , G K g a l r e V e m e h T g r o e G i . n e t l a h e b r o v r e m r ü t r r I d n u n e g n u r e d n ä s i e r P
Titelthema ▶ Special DMEA 2026 MACHT DER DATEN Kliniken bündeln ihr KI-Know-how Die rasante Entwicklung der Künstlichen Intelligenz in der Medizin hat dazu geführt, dass Krankenhäuser zentrale Stellen für ihre KI-Kompetenzen schaffen. KI-Anwendungen sollen so schneller in die Versorgung gebracht werden, wie Beispiele aus München und Berlin zeigen. Künstliche Intelligenz (KI) ist aus dem Arbeitsalltag vieler Ärztinnen und Ärzte nicht mehr wegzudenken. Einer Unter- suchung im Auftrag des Digitalverbands Bitkom zufolge hat sich der Einsatz von KI in den deutschen Krankenhäusern zwischen 2022 und 2025 verdoppelt. Zum Zeitpunkt der Erhebung verwendeten bereits 18 Pro- zent der Krankenhausärztinnen und -ärzte KI, beispielsweise in der Bilddiagnostik. Das mögliche Einsatzgebiet von KI umfasst das gesamte Krankenhaus und erstreckt sich über alle klinischen Bereiche bis hin zur Ver- waltung. KI wirkt sich beispielsweise auf die Arbeitsorganisation und das Personal aus: Einerseits lassen sich Routineaufgaben und die Dokumentation mit KI automatisieren, andererseits entstehen neue Anforderun- gen, etwa im Umgang mit KI-Systemen. Die Krankenhäuser sind gefordert, in den Ausbau ihrer IT-Infrastruktur zu inves- tieren, oder Governance-Strukturen für den Umgang mit KI zu etablieren. Diesen vielen Herausforderungen begegnen sie mit einer Vielzahl von Aktivitäten wie der Integration von KI in ihre Klinikstrategie, der Gründung von Innovationshubs oder KI-Zentren. Zu den Vorreitern dieser Entwicklung zählt das Universitätsklinikum Essen, das bereits vor dem großen KI-Boom im Jahr 2019 ein „Institut für KI in der Medizin“, kurz IKIM, gegründet hat. Inzwischen haben andere Krankenhäuser, darunter viele Universitätskliniken, nachgezogen. 2025 kamen die Berliner Charité und das LMU Klinikum München hinzu. Obwohl beide Einrichtungen unterschiedlich orga nisiert sind und unterschiedliche Rahmenbedin- gungen haben, zeigen beide gegründeten KI-Institute beispielhaft, wie sich ein IKIM m o c . e b o d a . k c o t s / o y i r u S © I K D N U N E G N U D N E W N A E L A T I G I D Es handelt sich um Forschung, die operativ in der Klinik wirkt. Prof. Alexander Meyer, Leiter IKIM der Charité in ein Krankenhaus integrieren lässt, wel- che Aufgaben und Schwerpunkte es haben kann. Forschung und Vernetzung am LMU Klinikum Das IKIM am LMU Klinikum ist am 1. Oktober 2025 an den Start gegan- gen. Institutsleiter ist Prof. Björn Eskofier, der vor seinem Wechsel nach München Inhaber des Lehrstuhls für Maschinelles Lernen und Datenanalytik an der Friedrich- Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg (FAU) war. Der KI-Forscher leitet am IKIM eine eigene Arbeitsgruppe – geplant ist ein 25-köpfiges Team. Vorgesehen ist auch eine zweite Professur, ebenfalls mit einer Arbeitsgruppe, für einen stellvertretenden Institutsleiter. Die beiden Arbeitsgruppen bilden den Kern des IKIM. Zusätzlich zur Forschung hat das Institut den Auftrag, alle Arbeitsgruppen des Klinikums und der Medizinischen Fakultät zu vernetzen. „Diese Arbeitsgruppen, etwa in der Radio- logie oder Kardiologie, betreiben KI in den verschiedensten Facetten“, sagt Eskofier. Das IKIM soll als virtuelles Institut genutzt werden, zum Beispiel für gemeinsame Aktivitäten oder um Konferenzen aus- zurichten. Aktuell umfasst der KI-Hub an der LMU Medizin mehr als 15 Professoren. Zur Vernetzung und zum Informationsaus- tausch dient ein monatlich stattfindendes Seminar, in dem Mitarbeiter des Klinikums und der Medizinischen Fakultät besonders interessante Forschungsansätze vorstellen. Darüber hinaus soll das IKIM der Klini- kumsleitung beratend zur Seite stehen. Eskofier muss sich deshalb auch einen Überblick über die vielen KI-Aktivitäten am LMU Klinikum verschaffen. Was nicht zu den Aufgaben des IKIM in München gehört, ist die Begleitung von KI- Entwicklungen zu marktreifen Produkten. Obwohl Eskofier durchaus Erfahrung auf diesem Gebiet hat. An der FAU hat er nicht nur das Profilzentrum Medizintechnik ge- leitet, sondern auch ein Start-up gegrün- det, das ein KI-basiertes Medizinprodukt in die Versorgung gebracht hat. „Das IKIM ist nicht dazu da, eine KI-Entwicklung in 31. Jg. | März / April 2026 Klinik Management aktuell © 2026. Thieme. All rights reserved. 53
Titelthema ▶ Special DMEA 2026 m u k n i i l K U M L / r e l k c ü G n l I K D N U N E G N U D N E W N A E L A T I G I D i r t a K © Das IKIM ist nicht dazu da, eine KI-Entwicklung in den Verkehr zu bringen. Prof. Björn Eskofier, Leiter IKIM am LMU Klinikum ein Produkt zu gießen und in Verkehr zu bringen“, erklärt er. „Das liegt in der Kompetenz der einzelnen Arbeitsgruppen. In meinem Kompetenzgebiet stehe ich natürlich beratend zur Seite“ Forschung wiederum gehört zu den Auf- gaben des IKIM. Eskofier legt Wert darauf, dass seine Doktoranden regelmäßig Zeit in der Klinik verbringen, damit sie die Ab- läufe verstehen und Lösungen entwickeln können, die dem Klinikbetrieb helfen. Er selbst hat im Bereich Künstliche Intelligenz in der Biomechanik promoviert und sich mit Anwendungen für die Bewegungs- analyse auf Basis von maschinellem Ler- nen beschäftigt. Aktuell forscht er an der Messung von Bewegungseinschränkungen und neurodegenerativen Erkrankungen. „Wir beschäftigen uns vorwiegend mit Zeitreihen“, so Eskofier. am IKIM des LMU Klinikums beschäftigt sich damit, die Datenbasis für KI-Modelle zu vergrößern. Das geschieht zum Beispiel dadurch, die an Kliniken üblicherwei- se verwendeten Daten aus klinischen Studien um Daten aus dem normalen Versorgungsalltag („Real World“) oder um Echtzeitinformationen zu erweitern. Im konkreten Projekt „dAIbetes“ nut- zen die Forscher Daten verschiedener Universitätsklinika mittels föderierten Lernens, um ein KI-Modell zu entwickeln, das den Therapieerfolg bei Diabetes Typ 2 vorhersagen kann. Charité soll AI-ready werden Auch die Berliner Charité bündelt ihre KI-Aktivitäten in einem Institut für KI in der Medizin, das im vergangenen Okto- ber an den Start gegangen ist. Das am Deutschen Herzzentrum der Charité angesiedelte IKIM soll „KI-Lösungen verlässlich in die Versorgung bringen, ihren Nutzen evidenzbasiert nachweisen und im Klinikalltag verankern“, so die Pressemitteilung anlässlich der Insti- tutsgründung. Gründungsdirektor ist Prof. Alexander Meyer, Facharzt für Herzchirurgie mit der Zusatzbezeichnung Medizininformatik. Seit 2023 ist er Chief Medical Information Officer (CMIO) am Deutschen Herzzent- rum der Charité (DHZC) und seit 1. Mai 2025 Professor für künstliche Intelligenz in der Medizin an der Charité und am DHZC. Und wie in München gibt es auch am Berliner IKIM eine zweite Professur: Grégoire Montavon wurde auf die erste BIFOLD-Charité-Professur für Explainable AI in der Medizin berufen. B Z H D / r e k ü K p p l i l i h P © In Deutschland und in Europa wird bereits sehr viel an KI geforscht. Davon kommt aber zu wenig in den Kliniken an. Prof. Alexander Meyer, Leiter IKIM der Charité Das Kernteam in Berlin besteht aktuell aus 15 Mitarbeitern. Organisatorisch steht das IKIM auf zwei Säulen: Die erste Säule ist die klassische Forschung und Lehre, die zweite die Transformationssäule. Diese besteht aus einem Team, das KI unter Berücksichtigung der KI-Strategie der Charité in die Krankenversorgung und darüber hinaus in das gesamte Uniklinkum bringen soll. Meyer möchte zusammen mit seinem Team die Charité „AI-ready“ machen. Im Vordergrund steht Clinical Intelligence: Mit tiefgreifender Prozess- analytik mit Echtzeit-Qualitätssicherung sollen Kliniken besser gesteuert und die Pa tien tensicherheit erhöht werden. „Es handelt sich um Forschung, die operativ in der Klinik wirkt“, so Meyer. Zu Zeitreihen gehören alle Messungen, die über einen bestimmten Zeitverlauf stattfinden. Das können zum Beispiel Daten sein, die mit einem tragbaren Beschleunigungssensor oder einem tragbaren EKG aufgenommen wurden. Zu Zeitreihen gehören aber auch Daten aus einer elektronischen Pa tien tenakte, die in unregelmäßigen Abständen, bei- spielsweise beim Arztbesuch, gemessen wurden. Ein weiteres Forschungsprojekt Das BIFOLD (Berlin Institute for the Found- ations of Learning and Data an der TU Ber- lin) ist eines von fünf KI-Kompetenzzentren in Deutschland und ein universitätsüber- greifendes Zentralinstitut der TU Berlin und der Charité. „Wir freuen uns sehr, dass wir eine BIFOLD-Professur bei uns am Institut haben“, erklärt Meyer. „Das gibt uns die Chance, mit Mathematikern und Informatikern zusammen an Lösungen zu arbeiten.“ Auch am IKIM der Charité hat Beratung einen hohen Stellenwert. Meyer plant eine KI-Sprechstunde nach dem Vorbild der Biostatistik-Sprechstunde, wie sie an Universitätskliniken für forschende Mediziner angeboten wird. Bereits im nächsten Quartal soll es losgehen. Dann ist das gesamte IKIM-Team gefordert. „KI ist ein Querschnittsfeld und wir wissen nicht, welche Fragen uns erwarten“, stellt der Institutsleiter fest. Die Fragen, die 54 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
sich auf konkrete KI-Projekte beziehen, können technischer, organisatorischer oder juristischer Natur sein. „Wir haben einen hohen regulatorischen Druck durch die Datenschutz-Grundverordnung, die KI-Verordnung und die Medical Device Regulation“, ergänzt er. Um von Anfang an eine kompetente Beratung zu bieten, arbeitet sein Team eng mit dem Geschäfts- bereich IT und dem Geschäftsbereich Governance, Compliance und Datenschutz zusammen. Zeitreihenanalysen haben Potenzial Der Forschungsschwerpunkt am IKIM der Charité liegt auf der Echtzeit-Risikostra- tifizierung mittels longitudinaler, multi- modaler Zeitreihenanalytik: KI-Systeme analysieren Pa tien tendaten, die beispiels- weise im Verlauf eines Aufenthalts auf der Intensivstation gemessen werden, kombinieren diese Information mit den Daten anderer Modalitäten, etwa aus 18 Prozent der Krankenhausärzte verwenden KI. Quelle: Bitkom Research 2025 der Bildgebung oder der elektronischen Pa tien tenkurve, und sagen dann in Echt- zeit sich entwickelnde Komplikationen voraus. Die Forscher arbeiten dabei mit sehr großen KI-Modellen, die stark gene- ralisieren („Foundation Models“), und mit KI-Systemen, die mit Software-Werkzeu- gen umgehen und dadurch bis zu einem gewissen Grad eigenständig handeln können („Agentic AI“). Auch im Projekt Automotive Health, einer Kooperation mit BMW, steht die longitudinale multimo- dale Zeitreihenanalytik im Vordergrund. Die Forscher wollen im Auto fortlaufend verschiedenste Gesundheitsparameter Titelthema ▶ Special DMEA 2026 erfassen, ohne den Fahrer dabei zu stören oder abzulenken. Ein KI-System analysiert die Messwerte, um Abweichungen zu erkennen, die auf eine Erkrankung im frühesten Stadium hindeuten. Das Ziel: Noch bevor der Patient die drohende Erkrankung wahrnimmt und eine Dia g- no se gestellt wird, soll eine präventive Intervention erfolgen können. In einem gemeinsamen Projekt mit BIFOLD und der TU Berlin wird das IKIM der Charité das Stream Processing erforschen. Bei diesem aus der Industrie 4.0 bekannten Verfahren verarbeiten und analysieren KI-Systeme Daten direkt nach ihrer Erzeugung nahezu in Echtzeit. „In Deutschland und in Europa wird bereits sehr viel an KI geforscht“, resümiert Meyer. „Davon kommt aber zu wenig in den Kliniken an.“ Das soll sich mit dem IKIM ändern. ▬ Dr. Michael Lang Freier Journalist ANZEIGE DI GI TA LE KRANKEN HAUSVERWALTUNG : Was macht das Klinikum Landshut? i n B e r l l A p r i 2 1 . – 2 3 . C o n n e c t i n g D i g i t a l 2 0 2 6 H e a l t h Während medizinische Prozesse oft digitalisiert sind, bremsen Papier-Workflows in der Klinikverwaltung häufig die Effizienz. Verträge, Personalunterlagen und Beschaffungsprozesse er- fordern verbindliche Unterschriften, die bisher zeitaufwändige Medienbrüche verursachten. Das Klinikum Landshut schließt diese Lücke mit der Lösung digiSeal®web. Effiziente Klinikverwaltung mit E-Signatur ohne Papier. Der Webservice ermöglicht das Signieren, Siegeln und Zeit- stempeln von Dokumenten direkt im Browser. Für die Verwal- tung bedeutet dies eine massive Beschleunigung: Dokumente müssen nicht mehr ausgedruckt, händisch unterschrieben und eingescannt werden. Die qualifizierte elektronische Signatur (QES) bietet höchste Rechtskraft gemäß eIDAS-Verordnung und interne Freigaben erfolgen komfortabel mit einer ein- fachen Signatur. Die Lösung integriert sich nahtlos in be- stehende Workflows und macht die Verwaltung zum digitalen Schrittmacher des Krankenhauses. Case Study erhalten: E-Mail an sales@secrypt.de mit “Klinikum Landshut” im Betreff. M e h r e r f a h r e n u n d D M E A - T e r m i n v e r e i n b a r e n : S t a n d D - 1 0 3 l e 3 . 2 i n - B r a n d e n b u r g P a v i H a l ( B e r l l | l o n ) 31. Jg. | März / April 2026 Klinik Management aktuell www.secrypt.de © 2026. Thieme. All rights reserved. 55
Titelthema ▶ Special DMEA 2026 DATENRÄUME UND IT-SICHERHEIT . l e d o m a y b d e s o P . o t o h P k c o t S – m o c . e b o d a . k c o t s ff o k n e d o r o G Datenintegrations- zentren machen Versorgungsdaten für die medizinische Forschung nutzbar und verbinden dabei zentrale und lokale Strukturen der Medizininformatik- Initiative. Gorodenkoff stock. adobe.com – Stock Photo. Posed by a model. DATENINTEGRATIONSZENTREN Das Rückgrat der datenbasierten Forschung Datenintegrationszentren sollen Versorgungsdaten für die klinische Forschung nutzbar machen. Ein- gebettet in die Medizininformatik-Initiative ist eine föderative Struktur mit zentralen und dezentralen Komponenten entstanden. Kliniken stehen vor der Herausforde- rung, die Versorgungsqualität, Effizienz und Innovationsfähigkeit gleichzeitig zu steigern – unter wachsender regula- torischer Komplexität und begrenzten Ressourcen. Täglich entstehen enorme Mengen an Versorgungsdaten, Bilddaten, Omics-Informationen (Analyse von zum Beispiel Genen und Proteinen in einem Organismus) und pa tien tenberichteten Outcomes. Diese Daten müssen struk- turiert integriert, standardisiert und sicher nutzbar gemacht werden. Andern- falls bleiben sie isoliert – und ihr wissen- schaftliches wie versorgungspraktisches Potenzial bleibt ungenutzt. Um den medizinischen Datenschatz stand- ortübergreifend zu heben, wurden Da- tenintegrationszentren (DIZ) gegründet. Sie schaffen die technische, semantische und organisatorische Infrastruktur, um klinische Daten interoperabel, quali- tätsgesichert und datenschutzkonform für Sekundärnutzungen in Forschung und Versorgung bereitzustellen. Damit bilden sie das operative Fundament eines lernenden Gesundheitssystems: Forschungsergebnisse können systema- tisch und beschleunigt in die klinische Praxis zurückgeführt werden – evidenz- basiert, standortübergreifend und ska- lierbar. DIZ sind daher keine IT-Projekte im engeren Sinne. Sie sind strategische Investitionen in Wettbewerbsfähigkeit, Drittmittelstärke, regulatorische Zukunfts- sicherheit und Versorgungsqualität. Aufgaben der Datenintegrations- zentren Grundlage für die Datenintegrations- zentren war eine Förderrichtlinie des 56 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
An allen Standorten der deut- schen Universitätsmedizin har- monisieren, standardisieren und qualitätssichern inzwi- schen Datenintegrations zentren medizinische Versorgungsdaten. Bundesministeriums für Bildung und Forschung (heute BMFTR), aus dem Jahr 2017 zur Erweiterung der Medizininfor- matik-Initiative, der sich alle deutschen Universitätskliniken angeschlossen hatten (s. u.). An allen Standorten der deut- schen Universitätsmedizin harmonisieren, standardisieren und qualitätssichern inzwischen DIZ medizinische Versor- gungsdaten. Diese Daten werden so für Forschungsprojekte, operative Zwecke und die Entwicklung innovativer Versor- gungsmodelle nutzbar gemacht. Je nach lokalem Auftrag stellen die DIZ unter- schiedliche Werkzeuge zur Verfügung. Damit lassen sich beispielsweise Daten analysieren, visualisieren, austauschen und archivieren, aber auch die Performance überwachen oder Prozesse steuern. DIZ entwickeln sich damit zunehmend zu Serviceplattformen für datengetriebene Innovation. Sie stellen einen Baustein in der Gesamtinfrastruktur der standort- übergreifenden Datennutzung dar. Dezentrale Komponenten Im Rahmen der bisherigen Förderphasen der Medizininformatik-Initiative (MII) und des Netzwerk Universitätsmedi- zin (NUM) wurden an den Standorten Datenintegrationszentren aufgebaut, die es den jeweiligen Universitätskliniken ermöglichen, mit ihren Datenbestän- den sowohl lokale standortbezogene als auch deutschlandweite und interna- tionale Projekte zu unterstützen. Durch die Anschubfinanzierung konnten die organisatorischen und technischen Grund- strukturen erfolgreich umgesetzt werden. Die DIZ haben ihre IT-Infrastrukturen, Services, Prozesse, Regularien und Gre- Titelthema ▶ Special DMEA 2026 mien am Standort auf der Grundlage der Vereinbarungen zwischen der MII und des Nationalen Steuerungsgremiums der MII (MII-NSG) aufgestellt. Sie sind damit zu den übergeordneten MII-Strukturen interoperabel. Dadurch konnten alle DIZ an das Forschungsdatenportal für Gesundheit (FDPG) angeschlossen wer- den. Diese zentrale Plattform ermöglicht Forschern den standortübergreifenden Zugriff auf Gesundheitsdaten und Bio- proben der Universitätskliniken. Bereits jetzt können standortübergrei- fende Machbarkeitsabfragen automati- siert und nahezu in Echtzeit beantwortet werden. Mit Machbarkeitsfragen können Forscher überprüfen, ob geeignete For- schungsdaten für ein geplantes Projekt verfügbar sind. Dazu reichen sie Anträge zur Nutzung von Pa tien tendaten, Bio- proben, Analysemethoden und -routi- nen für die DIZ-Standorte ein, die durch lokale Freigabegremien (Use and Access Committee, UAC) geprüft werden. Zu den vorgelegten Unterlagen gehören auch Ethikvoten und Datenschutzfrei- gaben. Bei ihren Entscheidungen ver- treten die UAC insbesondere die Inte- ressen der datengebenden Pa tien ten und Kliniken. T I E H R E H C I S - T I D N U E M U Ä R N E T A D BATTERIEGESUNDHEIT IMMER IM BLICK Current Lock Wireless – die transparente All-in-one- Lösung für funkvernetzte Schrankanlagen. Wartungsarm, zeitsparend und dank BLE besonders energieeffi zient. sag-schlagbaum.com 31. Jg. | März / April 2026 Klinik Management aktuell © 2026. Thieme. All rights reserved. 57
T I E H R E H C I S - T I D N U E M U Ä R N E T A D Titelthema ▶ Special DMEA 2026 Forschungsdatenportal für Gesundheit (FDPG) Das Portal ist die zentrale Anlaufstelle für die Beantragung von Gesundheits- daten und Bioproben der deutschen Universitätsmedizin. Es dient als Schnittstelle zwischen Forschenden und den Datenintegrationszentren (DIZ) der Kliniken. Ihren Ursprung hat das FDPG in der Medizininformatik- Initiative (MII). Im Rahmen dieser Initiative wurde das Portal mit Mitteln des Bundesforschungsministeriums entwickelt und im September 2022 offiziell veröffentlicht. Seit Mai 2023 steht das Portal Forschenden in Deutschland für wissenschaftliche Untersuchungen offen. Betrieben wird das FDPG von der Koordinations- stelle der Medizininformatik-Initiative bei der TMF e. V. (Technologie- und Methodenplattform für die vernetzte medizinische Forschung) in Berlin. Damit sind die DIZ der deutschen Uni- versitätsmedizin schon jetzt ein unver- zichtbarer Serviceerbringer in lokalen und standortübergreifenden Datennut- zungsprojekten. Geplant ist die Kon- vergenz der DIZ mit Infrastrukturen wie dem NSN (NUM-Studiennetzwerk, NUM-Studiennetzwerk, eine zentrale Forschungsinfrastruktur für klinische und klinisch-epidemiologische Studien an deutschen Universitätskliniken), RACOON (Radiological Cooperative Network, eine deutschlandweite Forschungsplattform für medizinische Bilddaten des NUM) und NUKLEUS (NUM Klinische Epidemio- logie- und Studienplattform im Netz- werk Universitätsmedizin, eine zentrale Forschungsinfrastruktur der deutschen Universitätskliniken für klinische und epidemiologische Studien), sowie der wei- tere Ausbau der in NUM-DIZ verfügbaren Kerndatensatzmodule. Dadurch wird das Serviceangebot für Forschungsprojekte konsequent weiterentwickelt. Datenintegrationszentren sind das infrastrukturelle Rückgrat einer lernenden Gesundheits- versorgung in Deutschland. Zentrale Komponenten Als zentraler Zugangspunkt für Forscherin- nen und Forscher fungiert das Forschungs- datenportal für Gesundheit (FDPG). Es bündelt mehrere Kernfunktionen: 1. Machbarkeitsportal: Eine technische Lösung für deutschlandweite Mach- barkeitsabfragen, die als Indikator für die Durchführbarkeit von klinischen und / oder Beobachtungsstudien dienen. 2. Datenselektion und Datenextrakti- on: Auf Basis der Machbarkeitsanfra- gen können benötigte Datenelemente von Forscherinnen und Forschern aus einem standardisierten Katalog aus- gewählt und in den Nutzungsantrag übernommen werden. Gleichzeitig wird mit der damit verbundenen Funktion zur Datenextraktion den DIZ ein Werkzeug zur Verfügung ge- stellt, das ihnen eine automatisierte Extraktion der beantragten und selek- tierten Datenelemente ermöglicht. 3. Transparenzportal: Pa tien tinnen und Pa tien ten können sich über die Forschungsprojekte informieren. Der Datenaustausch und die Erfüllung von Machbarkeitsabfragen werden über eine Kommunikationskomponente realisiert. Ein essenzieller Bestandteil des FDPG ist der zentrale Terminologie-Service. Er dient der standortübergreifenden Harmonisierung von Daten und ermög- licht Abfragen trotz standortspezifischer Kodierungen. Vier Datenmanagement- stellen verantworten die standortüber- greifende Zusammenführung von Daten (bei zentralen Analysen) beziehungs- weise von Ergebnissen (bei verteilten Analysen). Dies soll die Prozesse der übergreifenden Datennutzung für die DIZ vereinfachen, beschleunigen und gleichzeitig Forscherinnen und Forschern eine qualitätsgesicherte Datenbasis sowie einen Anlaufpunkt für Rückfragen zu den Daten bereitstellen. Trotz wettbewerblicher Rahmenbe- dingungen lebt die DIZ-Community ein kooperatives Modell. Gemeinsame technische Entwicklungen, geteilte Lösungsansätze und kontinuierlicher Erfahrungsaustausch schaffen Synergien, die kein Standort allein realisieren könn- te. Der Community-Gedanke ist dabei kein weiches Kulturthema, sondern ein Effizienzfaktor: Entwicklungsaufwände werden geteilt, Standards gemeinsam definiert und Innovationen beschleunigt implementiert. Regionale Knotenpunkte im EHDS Integrale Bestandteile der DIZ-Architektur sind Datenschutz und IT-Sicherheit. Kli- nische Routinedaten müssen auf Grund- lage der Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) rechtssicher pseudonymisiert, zweckgebunden verarbeitet und revi- sionssicher zugänglich gemacht wer- den. Bei Datenausleitungen erfolgt eine mehrstufige Pseudonymisierung über unabhängige Treuhandstellen. Ergänzend kommen rollenbasierte Zugriffskonzepte, Multi-Faktor-Authentifizierung, durch- gängige Verschlüsselung, Netzwerk- segmentierung und kontinuierliches Monitoring zum Einsatz. Mit Blick auf den European Health Data Space (EHDS) schaffen die DIZ schon jetzt wesentliche Voraussetzungen für die Ausgestaltung eines europäischen Gesundheitsdaten- raums. Datenschutz und IT-Sicherheit entwickeln sich damit vom regulato- rischen Erfordernis zum strategischen 58 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
Titelthema ▶ Special DMEA 2026 Differenzierungsmerkmal für die mit DIZ ausgestatteten Kliniken. Diese können sich perspektivisch zu regionalen Infra- strukturdienstleistern entwickeln, die über die Universitätsmedizin hinaus als strukturierende Knotenpunkte des EHDS fungieren können. Durch ihre etablierten Governance- Strukturen, föderierte Architektur und standardisierten Schnittstellen sind sie prädestiniert, sektorenübergreifende Datenflüsse zwischen Klinik, ambulanter Versorgung, Registern und Forschung kontrolliert zu ermöglichen. So entsteht ein strategischer Hebel: Standorte, die ihre DIZ frühzeitig als regionale Daten- knoten positionieren, stärken ihre Rolle im entstehenden EHDS, erhöhen ihre Attraktivität für Verbundforschung und Industriekooperationen und sichern sich langfristig Zugang zu innovativen Versorgungs- und Finanzierungsmodel- len. DIZ werden damit nicht nur operative Serviceeinheiten, sondern infrastruk- turelle Schlüsselakteure regionaler und europäischer Gesundheitsökosysteme. Fazit Datenintegrationszentren sind das infra- strukturelle Rückgrat einer lernenden Gesundheitsversorgung in Deutschland. Sie verbinden Forschung und Versorgung systematisch, skalierbar und regulato- risch tragfähig. Sie bilden die Basis für die zukünftige europäische Infrastruktur und ermöglichen damit Mehrwerte für Pa tien ten, Forschende und die Kliniken an sich. Für Klinikvorstände bedeutet das: Wer DIZ strategisch denkt und nachhaltig stärkt, investiert nicht nur in IT – sondern auch in die Zukunftsfähigkeit des Unter- nehmens. ▬ Prof. Thomas Ganslandt, ist Sprecher der Arbeitsgruppe Interoperabilität der Medizininformatik- Initivative der Friedrich-Alexander- Universität Erlangen-Nürnberg. Weitere Autoren dieses Beitrages sind Dr. Franziska Bathelt, Leiterin des Datenintegrationszentrums der Medizinischen Universität Lausitz – Carl Thiem, Michaela Hardt (PhD), Leiterin des Medizinischen Datenin- tegrationszentrums der Uniklinik Tübingen und Dr. Thomas Wendt, Leiter des Datenintegrationszent- rums an der Uniklinik Leipzig. © Daniel Schreiber Wir machen WWWWWWiiiiirrrr mmmmmmaaacccchhhhheeeen KommenSiemit unsinsGespräch Gesundheitsdaten GGGGGeeeeesssssuuuunnnnddddhhhheeeitsd –zumBeispielan unseremStand wirksam. wiirkskk am aufderDMEA! it ungen r Datenbereitstellung nnnggg klinische Unterstützung und Abrechnung cchhnnuunnnggggggggg unterttt dur Künstliche Intelligenz lllliigggeeennnnzzz 31. Jg. | März / April 2026 Klinik Management aktuell Standprogramm & mmmm &&& &&& baruuuunnnngggg Terminvereinbarung © 2026. Thieme. All rights reserved. 59
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Titelthema ▶ Special DMEA 2026 CYBERSICHERHEIT Die „Phisher“ haben noch immer leichtes Spiel Cyberkriminelle attackieren kontinuierlich die IT von Krankenhäusern, um Schaden zu verursachen oder die Häuser zu erpressen. Eine Studie hat jetzt untersucht, wie sich die E-Mail als Einfallstor für Angriffe besser verschließen lässt. Die Lage der IT-Sicherheit in Deutschland bleibt weiterhin „auf angespanntem Niveau“. So formuliert es das BSI (Bun- desamt für Sicherheit in der Informations- technik) in seinem aktuellen Lagebericht. Nach den USA und Großbritannien ist die Bundesrepublik „Zielland Nummer drei“ für Cybercrime-Gruppen. Von allen Sek- toren ist danach das Gesundheitswesen am stärksten betroffen. 155 Störungen meldeten die Betreiber von kritischer Infrastruktur im vergange- nen Jahr. Größere Krankenhäuser leiden stärker unter den Angriffen als kleine- re. Das geht aus der neuesten Studie „Cybersicherheit im Krankenhaus“ der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (BDO) und des Deutschen Krankenhausinstituts (DKI) hervor. Danach waren nur 10 Pro- zent der Häuser unter 300 Betten, aber 30 Prozent der größeren Häuser Opfer von Cyberkriminalität betroffen. Im- merhin: Bei 63 Prozent der betroffenen Einrichtungen führte der letzte Angriff auf die IT-Sicherheit nicht zu einer Beein- trächtigung des Krankenhausbetriebs. Ausbau der technischen Schutzmaß- nahmen kommt voran Zum Schutz ihrer IT-Infrastruktur setzen die Gesundheitseinrichtungen vor allem auf technische Vorkehrungen. Obliga- torisch sind der Studie zufolge Antivi- rensoftware (99 Prozent) und Firewalls (97 Prozent), ebenso wie der zentrale m o c . e b o d a . k c o t s / v e n t a g o R © T I E H R E H C I S - T I D N U E M U Ä R N E T A D Das „Abfischen“ von Informationen durch manipulierte E-Mails zählt zu den häufigsten Formen bei Cyberattacken. © Rogatnev / stock.adobe.com E-Mail-Scan (92 Prozent). Auch sichere VPN-Zugänge (92 Prozent) sind heute Standard. Endgeräte werden kontinuierlich mit Endpoint Detection und Response- Systemen (81 Prozent) überwacht. Im Kommen sind Intrusion Detection Systeme zur frühzeitigen Erkennung von Bedrohun- gen und Intrusion Prevention Systeme, die den Netzwerkverkehr permanent überwachen und bei bösartigen Aktivi- täten automatisch blockieren. Erstere werden bereits von 68 Prozent der Häuser eingesetzt und von weiteren 15 Prozent gerade implementiert. Letztere haben 64 Prozent der Häuser eingeführt und weitere 23 Prozent bauen sie gerade auf. Auch die Segmentierung der Netze – die Unterteilung des Krankenhaus-Netzwerks in kleinere, stark geschützte Abschnitte, kommt voran. 53 Prozent der Häuser haben die Segmentierung bereits abge- schlossen, weitere 29 Prozent arbeiten noch daran. Größte Schwachstelle bei der Cyber- abwehr bleibt der Mensch Cyberkriminelle loten aber nicht nur permanent technische Schwachstellen der Krankenhausnetze aus. Auch die Mitarbeiter sind Zielscheibe ständi- ger Angriffe. Mit Phishing-Mails sollen sie dazu verleitet werden, durch das Anklicken eines Links auf eine manipu- lierte Seite zu geraten, auf der sie ihre 31. Jg. | März / April 2026 Klinik Management aktuell © 2026. Thieme. All rights reserved. 61
T I E H R E H C I S - T I D N U E M U Ä R N E T A D Titelthema ▶ Special DMEA 2026 Zugangsdaten preisgeben und damit einem Angreifer Tür und Tor öffnen. 72 Prozent der Krankenhäuser sensibilisieren ihre Mitarbeiter mit Schulungen zum Thema Datenschutz und IT-Sicherheit auch für Phishing. Dennoch kommt es immer wieder vor, dass Mitarbeiter einen Link anklicken, wodurch eine Interaktion mit dem Angreifer ausgelöst wird. Um den Ursachen auf den Grund zu gehen, haben Forscher eine Studie mit zwei großen Phishing-Simulationen an einem deutschen Universitätsklinikum mit 7044 E-Mail-Konten durchgeführt. Untersucht wurden Unterschiede zwi- schen verschiedenen Berufsgruppen sowie Faktoren wie der Einfluss konkreter E-Mail-Merkmale oder die Wirksamkeit von technischen Gegenmaßnahmen. In der ersten Studie wurden zwölf unter- schiedliche Phishing-Mails an vier Berufs- gruppen gesendet: Medizinischer Dienst, Pflege und Funktionsdienst, Verwaltung und IT, Sonstige Dienste (zum Beispiel technische Dienste, Reinigung, Küche oder Wäscherei). Beobachtet wurden Timing, Kontext und Darstellung der Phishing-Mail. Schon wenige Phishing-Mails reichen aus Fast ein Drittel der Mitarbeiter klickte auf den Link in der Phishing-Mail, der zu einer Login-Maske führte. Die überwiegende Mehrheit (80 bis 90 Prozent) interagierte mit der Login-Maske. Mit anderen Worten: Wer klickt, gibt mit großer Wahrschein- lichkeit auch Daten ein. Die Berufsgruppe Pflege und Funktionsdienst war etwas anfälliger als die anderen Berufsgruppen. Rechnerisch reichen den Forschern zufolge bereits 45 Phishing-Mails aus, damit es mit 95-prozentiger Wahrscheinlichkeit zu einem Login kommt. Die zeitliche Untersuchung ergab Folgen- des: Innerhalb der ersten zwölf Stunden war das Risiko am größten, dass ein Mit- arbeiter eine riskante Aktion ausführ- te. Dieses Risiko hielt auch am zweiten und dritten Arbeitstag noch an. Deshalb sollten Phishing-Mails, so die Forscher, Gruppen Pflege und Funktionsdienst und Verwaltung und IT hatte die Tageszeit des E-Mail-Empfangs dagegen keinen Einfluss auf das Verhalten. Untersucht wurden auch der Einfluss von Kontext und Darstellung der E-Mails. Verlustangst („Ihr E-Mail-Konto wird de- aktiviert“) führte vor allem bei den nicht- medizinischen Berufen zu einem riskanten Verhalten. Hatte die Phishing-Mail einen inhaltlichen Bezug zur Gehaltsabrech- nung, stieg das Risiko bei den Gruppen Medizinisches Personal und Sonstiges Personal. Bei diesen beiden Gruppen stieg auch die Gefahr, wenn sie E-Mails im Klartext-Format anstatt im HTML- Format erhielten. Offenbar wähnten sie sich in Sicherheit, weil sie diese E-Mails als typisch intern wahrnahmen. Die An- fälligkeit für eine Phishing-Mail hängt offenbar auch bis zu einem gewissen Grad von der Rolle des Mitarbeiters im Unternehmen und dem E-Mail-Design ab. In einem großen Krankenhaus kann das Hunderte zusätzliche riskante Inter- aktionen bedeuten. Nicht alle Anti-Phishing-Vorgaben haben den gleichen Erfolg Im zweiten Teil der Studie wurde die Wirksamkeit von technischen Anti- Phishing-Maßnahmen untersucht. Spamfilter und Phishing-Warnbanner senkten das Risiko eines Anmeldever- suchs deutlich – bei den Berufsgruppen Medizinisches Personal und Verwaltung und IT sogar auf Null Prozent! Reibungs- basierte Maßnahmen wie das Ablegen von Phishing-Mails im Spamordner, die Deaktivierung von Links oder eine aktive Warnseite nach dem Klick erwiesen sich bei den verschiedenen Berufsgruppen als unterschiedlich erfolgreich. Die weit- verbreitete generische Kennzeichnung externer Mails mit [EXTERNAL] zeigt nur bei der Berufsgruppe „Sonstiges Personal“ einen Effekt. Bei den anderen Gruppen erwies sich diese Maßnahme als vernachlässigbar. ▬ Dr. Michael Lang Freier Journalist 12 Stunden Innerhalb der ersten 12 Stunden war das Risiko am größten, dass ein Mitarbeiter eine riskante Aktion ausführte. 68 Prozent der Krankenhäuser setzen inzwischen Intrusion Detection Systeme ein. Wer klickt, gibt mit großer Wahr- scheinlichkeit auch Daten ein. bereits am ersten Tag nach dem Erkennen entfernt oder markiert werden. Der Wochentag spielte nur bei der Gruppe Pflege und Funktionsdienst eine Rolle: Bei diesen Mitarbeitern zeigte sich ein signi- fikanter Wochentagseffekt: Am Freitag war das Risiko für einen riskanten Umgang mit E-Mails gegenüber einem Montag um sechs Prozent erhöht. Da diese Phishing- Mail am darauffolgenden Montag eine „zweite Welle“ verursachen könnte (siehe oben), empfehlen die Studienautoren den Kliniken, gegen Ende der Woche und an den Wochenenden das Support-Personal zu verstärken. Bei zwei Gruppen (Medizi- nisches Personal und Sonstiges Personal) stieg das Risiko deutlich an, wenn die Phishing-Mails am Vormittag statt am Nachmittag versendet wurden. Für die 62 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
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Politik und Recht G M B / s l u a P n a J © Zur Person Nina Warken wurde am 15. Mai 1979 in Bad Mergentheim, im fränkisch geprägten Baden-Württemberg, geboren. Seit dem Jahr 2000 ist sie Mitglied der CDU und seit 2013 – mit einer kurzen Unterbrechung – Mitglied des Deutschen Bundes- tags. Zu den politischen Stationen der Rechtsanwältin zählen unter anderem die Tätigkeit als Obfrau im NSA Untersuchungsausschuss, verschiedene Funktionen in der CDU/ CSU-Bundestagsfraktion – unter anderem im Parlamentarischen Begleitgremium Covid-19-Pande- mie – sowie die Präsidentschaft der THW-Landesvereinigung Baden- Württemberg. Seit Mai 2025 ist sie Bundesministerin für Gesundheit. 64 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
Politik und Recht BILANZ NACH EINEM JAHR Nina Warken – Verwalterin statt Gestalterin Das Gesundheitssystem schreit nach Stabilität, doch Bundesgesundheitsministerin Nina Warken agiert bisher eher als Verwalterin, denn als Gestalterin. Ein Jahr nach Amtsantritt fehlen Lösungen für das Finanz- loch, während der Druck der Länder wieder wächst. Im Mai 2025 übernahm Nina Warken (CDU) – für viele überraschend – das Gesundheitsressort der schwarz-roten Koalition unter Friedrich Merz. Die Herausforderungen waren groß, doch ihr Vorgänger Karl Lauterbach (SPD) hatte Vorarbeit geleistet: die Krankenhausre- form, ein Entwurf für die Notfallreform, einer für das Pflegekompetenzgesetz (PKG) und einer für ein ANP-Gesetz. Ein Jahr später sieht ihre Bilanz eher ernüchternd aus: Das Krankenhausre- formanpassungsgesetz (KHAG) ist nach langem Hin und Her endlich verabschiedet, das PKG wurde verwässert und als Omni- busgesetz genutzt, was die Gesetzgebung kurzzeitig ins Stocken brachte. Das ANP- Gesetz steht aus und die Notfallreform verharrt im Entwurfsstadium. Weitere Baustellen drängen. Das GKV-Finanzloch sowie die Pflegereform könnten zur Zer- reißprobe werden. Erfolge und Rückschläge Warken trat an, um nach den turbulenten Lauterbach-Jahren wieder Verlässlichkeit ins Gesundheitssystem zu bringen und die Kommunikation zwischen den einzelnen Akteuren zu verbessern. Sie suchte den Dialog mit der Pharmaindustrie und den Verbänden im Gesundheitswesen. Ihre ersten Monate waren vor allem durch einen Politikstil des Zuhörens geprägt. Ihr gelang es, festgefahrene Konflikte mit den Bundesländern bei der Kran- kenhausreform durch das sogenannte KHAG zu entschärfen. Sie wollte das Mammutprojekt Krankenhausreform, wie sie selbst immer wieder betonte, „praxistauglicher“ machen. Doch ihr Vor- stoß, vor allem Ausnahmeregelungen für die Grundversorgung im ländlichen Raum zuzulassen, stößt bis heute nicht überall auf Gegenliebe. Es dauerte, bis der Gesetzentwurf verabschiedet wurde. Ihre ersten Monate waren vor allem durch einen Politikstil des Zu hö rens geprägt. Immerhin ist der Ton in den politischen Debatten sachlicher als noch unter ihrem Vorgänger. Die Probleme sind aber exis- tenzieller geworden. Warken regiert ein finanziell angeschlagenes System und balanciert dabei zwischen Unions-Dogmen und Realpolitik. Die Baden-Württembergische Juristin setzte anfangs schnell Akzente in der Prävention: Das Lachgas-Verbot für Min- derjährige und die Stärkung der Frau- engesundheit durch neue Förderricht- linien im Haushalt 2026 gelten als ihre persönlichen Erfolge. Doch das Thema Frauengesundheit wurde nicht von der Ministerin gesetzt, sie greift auf die Vor- arbeit zahlreicher Initiativen zurück. Geht man von der Frauengesundheit hin zum ganzgesellschaftlichen Thema Prävention, wird dieses für die Deutsche Krankenh- ausgesellschaft (DKG) nicht ausreichend in den derzeitigen politischen Debatten berücksichtigt – auch wenn die Bundes- gesundheitsministerin vor der Wahl in ihrer Heimat Baden-Württemberg nicht müde wurde, über die Bedeutung von Prävention zu sprechen. Bei der Ausge- staltung von Maßnahmen bleibt Warken wie so oft vage. Prof. Henriette Neumeyer, Vizechefin der DKG, schlägt vor, primäre Präventionsfelder wie Tabak, Alkohol, Ernährung und Bewegung viel mehr in den Fokus zu rücken und fordert „eine Priorisierung der Präventionsstratgie“. Sie erklärte gegenüber dem Fernsehsender Phoenix Mitte Februar im Interview: „Jeder Fall, der durch vermeidbare Erkrankungen nicht zu einem Krankenhausfall wird, ist auch Kostendämpfung im System.“ In der Digitalisierung zeigte Warken Bodenhaftung. Im Februar präsentierte sie ihre aktualisierte Digitalisierungsstrategie Gesundheit und Pflege (siehe Meldung S. 6). Doch Neumeyer mahnt auch hier mehr Tempo an: „Eine Stunde Entlastung von Dokumentationstätigkeit macht 77.000 Pflegestellen und 20.000 ärztliche Stellen aus“, erklärte sie gegenüber Phoenix das Potenzial, das durch Entbürokratisierung gehoben werden könnte. Bei der Notfallreform änderte Warken den Kurs. Während Lauterbach auf eine zentralistische Steuerung durch integ- rierte Notfallzentren (INZ) an fast allen Kliniken setzte und damit den Wider- stand der Länder heraufbeschwor, baut Warken auf Kooperation und gibt den Kassenärztlichen Vereinigungen (KVen) mehr Spielraum. Die zentrale Akutleit- stellennummer 116 117 bleibt auch bei ihr ein Steuerungselement der Notfall- versorgung. Der „gemeinsame Tresen“ ist jedoch Streitpunkt – vor allem für die DKG. Bis Redaktionsschluss liegt nur einen Referentenentwurf vor und 31. Jg. | März / April 2026 Klinik Management aktuell © 2026. Thieme. All rights reserved. 65
Politik und Recht die Rettungsdienstreform steckt eben- falls noch in den Kinderschuhen. Die Notfallreform hinkt hinter dem eigenen Zeitplan her – der Kabinettsbeschluss war zuletzt für Ende Februar vorgese- hen – und wird damit zum Symbol von Warkens Amtszeit: Der politische Brand, den Lauterbach hinterließ, ist gelöscht, doch Entscheidungen bleiben aus. Recycling von Gesetzentwürfen Auf der Münchner Sicherheitskonferenz räumte Warken ein, dass das deutsche Gesundheitssystem in seiner derzeitigen Form keine zufriedenstellende Antwort auf die aktuelle Bedrohungslage habe und mahnte: „Ein resilientes Gesundheitswesen ist kein Luxus, sondern eine sicherheits- politische Notwendigkeit.“ Diese Rhe- torik bereitet den Weg für ihr geplantes Gesundheitssicherstellungsgesetz, das die Gesundheitsstrukturen auch für Kriegs- szenarien krisenfest machen soll. Kritiker sehen in dem Tempo, das Warken gerade bei dieser Thematik anmahnt, nur ein Ablenkungsmanöver vor den drängenden Finanzproblemen der GKV und der Pflege- versicherung. Auch dieses Gesetz geht im Übrigen auf ihren Vorgänger zurück, der die Vorlage eines Gesetzentwurfes bereits im Sommer 2024 in Aussicht stellte. Das BMG arbeite derzeit an einem Gesetzent- wurf, der bis zum Sommer 2026 vorliegen solle, hieß es jüngst aus dem Ministerium. Diesen Vorstoß begrüßt der Vorsitzende der Gesundheitsministerkonferenz (GMK) und Niedersachsens Gesundheitsminister, Dr. Andreas Philippi (SPD). Zwei Gesetze im Bereich der Pflege brachte die Bundesgesundheitsministe- rin 2025 ins Kabinett ein. Beide wurden von der vorherigen Ampelregierung auf den Weg gebracht, scheiterten am Ende aber an der Diskontinuität. Das Gesetz zur Harmonisierung der Ausbildung der Pflegefach-assistenz wurde weitgehend unverändert in den Gesetzgebungsprozess gebracht und zügig verabschiedet. Die vormals 27 landesrechtlich geregelten Ausbildungen zu den Pflegeassistenz- berufen sind nun bundesweit vereinheit- licht. Das stößt allerorts auf Zustimmung. k e h t o t o h p / o m I s a m o h T © Ein resilientes Gesundheitswesen ist kein Luxus, son- dern eine sicher- heitspolitische Notwendigkeit. Nina, Warken, Bundesgesundheits- ministerin Etwas schwieriger gestaltete sich der Weg des ehemaligen Pflegekompetenz- gesetzes, das unter Warken zum Gesetz zur Befugniserweiterung und Entbüro- kratisierung in der Pflege (BEEP) wurde. Ähnlich wie ihr Vorgänger ist sie der Mei- nung: „Pflege kann mehr, als sie bislang darf.“ Umso mehr verwunderte es viele, dass sie den Lauterbachschen Gesetz- entwurf in Teilbereichen abschwächte und neu ausrichtete. Während Lauter- bach eine weitergehende Übertragung heilkundlicher Aufgaben (Substitution) vorsah, setzt Warken eher auf Delegation. Ebenfalls nicht auf Gegenliebe stieß ihre Änderung dahingehend, dass die eigen- verantwortliche Übernahme von heil- kundlichen Tätigkeiten durch die Profes- sion Pflege vorerst nur im Rahmen von Modellprojekten durchgeführt werden (o.) Bundesministerin für Gesundheit Nina Warken (CDU) bei ihrer Vereidigung am 6. Mai 2025 durch Bundestagspräsidentin Julia Klöck- ner (CDU). (u.) Ein Blick auf das neu gewählte Bundeskabinett. © Thomas Imo / photothek darf – statt direkt als Standard eingeführt zu werden. Warken hat zwar die Grundzüge der Reform – mehr Kompetenz für die Pflegenden – beibehalten, aber den Spiel- raum für tatsächliche eigenverantwortliche Ausübung von Heilkunde durch stärkere ärztliche Einbindung und Modellprojekte eingeschränkt und bleibt damit weit hinter den Erwartungen zurück. Zudem hat sie in dieses Gesetz über ein Omnibusverfahren fachfremde Ände- rungsanträge (Finanz-Sparpaket) inte- griert, was zum vorläufigen Stopp im Bundesrat führte. Sie zog sich damit vor allem den Unmut der Profession Pfle- ge zu: „Das lässt uns völlig fassungslos zurück. Über die überfällige Pflegekom- petenzerweiterung wird in Deutschland seit Dezember 2023 intensiv gerungen“, reagierte Christine Vogler, Präsidentin des Deutschen Pflegerates (DPR), nach dem Bundesrats-Stopp. Am Ende halfen die Länder, dass Warkens Gesetzentwurf – nach Eingabe einer Überarbeitung – nicht im Bundesrat scheiterte und die Ministerin ihr Gesicht wahren konnte. 66 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
Studie Krankenhaus- reform: Operation Zukunft Die Multiperspektivenstudie zur Krankenhausreform fragte 50 maßgebliche Akteure im Gesund- heitswesen wie Klinikleitungen, Kostenträger, Verbände, Politik und weitere Experten, wie diese die angestoßenen Maßnahmen der Krankenhausreform bewerten. Das Ergebnis: Die Reform wird gene- rell begrüßt – auch hinsichtlich der aktuellen Ausgestaltung einzelner Maßnahmen wie der Förderung der Infrastruktur. Dennoch fehlt den Befragten eine kohärente Ge- samtstrategie. Diese bemerken, dass das sektorübergreifende Denken noch stärker mitgedacht werden ▬ müsse. Infos unter https://nextpractice.net/kranken- hausreform Quelle: Endera Gruppe GmbH und nextpractice GmbH & Co. KG. f r o d e s s ü D e s s e M l / n n a m l l i T e z n a t s n o C © Nina Warken betonte im November 2025 auf der Medica, es werde bei der Klinikreform trotz geplanter Anpassungen keine Abstriche bei den grundlegenden Zielen geben. © Constanze Tillmann / Messe Düsseldorf 3 Prozent betrug der durchschnittliche Zusatzbeitrag Anfang 2026. Dabei hatte Warken versprochen die GKV- Beiträge stabil zu halten. Die Schonfrist ist vorbei: Ein Stuhl im Wanken? Die 46-jährige Juristin musste sich von Be- ginn an gegen den Vorwurf behaupten, ihr fehle Fachwissen und sie sei nur auf- grund parteitaktischer Erwägungen ins Amt gekommen. Zur Erinnerung: Lange Zeit wurde ihr Parteikollege Tino Sorge als Nachfolger von Lauterbach gehandelt. Ein Jahr nach Amtsantritt fehlen ihr weiter- hin Ideen für Strukturreformen und eige- ne Konzepte gegen den Fachkraftmangel sowie für eine stabile GKV-Finanzierung. Das Milliardenloch in der GKV wächst und Warken brach ihr Versprechen, die Beiträge stabil zu halten. Trotz des „kleinen Sparpakets“ Ende 2025, das Ausgabenbremsen für Kliniken und Pharmafirmen vorsah, stieg der durchschnittliche Zusatzbeitrag Anfang 2026 erstmals auf über drei Prozent. Die „Finanzkommission Gesundheit“ soll bis Ende März Vorschläge für eine künftige Finanzierung liefern. Dennoch erblicken momentan beinahe wöchentlich neue Vorschläge von Politikern das Licht der Welt, wie man bei der GKV sparen könne. Das verunsichere die Bevölkerung und zeuge nicht von einem verantwortungsvollen Politikstil, mahnte jüngst Dr. Klaus Reinhardt, Präsident der Bundesärztekammer. Die Bundesgesundheitsministerin verliert an Rückhalt. Kritiker werfen ihr vor, sich hinter einer Expertenkommission zu verste- cken, statt die notwendige Strukturreform der GKV-Finanzierung anzugehen. Kurz nach Einsatz der Kommission kritisierte der gesundheits politische Sprecher der Politik und Recht Grünen-Fraktion, Dr. Janosch Dahmen, dass „bereits viele Vorschläge auf dem Tisch“ lägen, wie man schnell Beitragsstabilität erreichen könnte. Er mahnte an, dass man diese jetzt aufgreifen müsse: „Stattdessen wird auf die Finanzkommission gesetzt, die viel Zeit benötigen wird, um vermut- lich genau diese Vorschläge noch einmal aufzuschreiben.“ Der Grünen-Politiker befürchtete einen Herbst der Kommissi- onen statt eines Herbstes der Reformen. Er behielt Recht, die Zeit wird eng. Warkens größtes Problem scheint derzeit das Vakuum an Visionen. Sowohl die Op- position als auch die Finanzpolitiker der eigenen Koalition fordern Ergebnisse. Blei- ben diese weiter aus, könnte – so munkelt man in Berlin bereits – Warken zum Bau- ernopfer der nächsten Haushaltsdebatte werden und einer Regierungsumbildung zum Opfer fallen. Zumal weitere Baustellen noch völlig brach liegen. Ein weiterer heikler Punkt ist die ange- kündigte und noch ausstehende Pfle- gereform. Während Warken aufgrund des Zwischenberichts der Bund-Länder- Arbeitsgruppe „Zukunftspakt Pflege“ Leistungsanpassungen, einen Pflege- deckel – sprich eine Begrenzung der Eigenanteile für Pflegebedürftige – und Zahlungen der Pflegekosten im Einklang mit der Inflationsrate vorsieht, warnt eine bislang unveröffentlichte Studie des Wis- senschaftlichen Instituts der Privaten Krankenversicherung (PKV) vor diesen enormen Zusatzkosten in Höhe von 102 bis 215 Milliarden Euro bis 2040. Der Fokus liege wieder nur auf einer Finanzreform, statt auf einer Strukturreform, beklagte Florian Reuther, Chef des PKV-Verbandes. Er befürchte neue Spannungen zwischen Jung und Alt, da diese zusätzlichen finan- ziellen Verpflichtungen die Beitragszahler langfristig überfordere. KHAG: Ein Rückschlag nach dem anderen Auch das KHAG, zu dem über 40 Ände- rungsanträge in der Vergangenheit kursierten, führt nicht zu einer Stabili- sierung von Warkens Position. Vielmehr zu 31. Jg. | März / April 2026 Klinik Management aktuell © 2026. Thieme. All rights reserved. 67
Politik und Recht einem weiteren Konfliktfeld der deutschen Gesundheitspolitik. Mit den Änderungs- anträgen versuchte das BMG in letzter Minute, die gröbsten Webfehler des KHAG zu flicken – und so eine hochkomplexe Reform nachzubessern, die bereits vor Inkrafttreten unter massivem Druck stand. Dennoch bleiben die Länder ge- frustet, denn was in Berlin als „praxisnahe Feinjustierung“ und Entgegenkommen bei den Vorhaltekosten verkauft wird, kam bei ihnen nicht gut an. Es brauchte viele Gespräche, um die Kuh vom Eis zu bekommen. Die Länder fühlten sich auch mit Warken zunehmend als Statisten, die vor vollendete Tatsachen gestellt wurden. Sie befürchteten eine Aushöhlung der verfassungsmäßig garantierten Kranken- hausplanungshoheit durch die Hintertür. Die Fronten verhärteten sich zunehmend, bevor das Gesetz nach einer Verschiebung doch noch beschlossen wurde. Das Krankenhausreformanpassungsge- setz wurde letztendlich – trotz heftiger Kritik der Opposition bei der Anhörung im Bundestag – mit den Stimmen der Regierungsfraktionen verabschiedet. Es kann nun, nachdem es Ende März durch den Bundesrat gegangen ist, zum 1. April in Kraft treten. Die Opposition und die Kassen nutzten den Disput zur Generalabrechnung. Der Chef der Techniker Krankenkasse, Jens Baas, sagte gegenüber dem „Spiegel“: „Das aktuell diskutierte KHAG verwässert die Reform und zementiert die überhol- ten Strukturen der Kliniken.“ Prof. Armin Grau, Grünen-Fraktionsberichterstatter für das KHAG, sprach bei der Aussprache im Bundestag von einem „schwarzen Tag für die Gesundheitspolitik in diesem Land“, der „erheblichen Schaden“ anrichte. Die Grünen werfen Warken Führungs- schwäche vor. Aber auch die anderen Oppositionsfraktionen bemängelten das „bürokratische Monstrum“ (AfD), das Kliniken nicht vom Profitdruck befreie (Die Linke). Scheinen die anfänglichen Kritiker recht zu behalten, dass es nicht sinnvoll ist, eine völlig fachfremde Person in dieses Amt zu ernennen? f r o d e s s ü D e s s e M l / n n a m l l i T e z n a t s n o C © Auf einem Messerundgang über die Medica 2025 in Düsseldorf mit Messe-Projektmanager Sebastian Helwig. © Constanze Tillmann / Messe Düsseldorf Die Länder befür chteten eine Aushöhlung der verfassungsmäßig garantierten Krankenhaus- planungshoheit durch die Hintertür. Primärversorgung als Rettungs- anker? Es scheint, als helfe Warken auch ihr Plan nicht, bis 2028 verbindlich das Primärarzt- system einführen zu wollen. Denn auch dieser Systemwechsel stößt auf Wider- stand. Fachärzte und Patienten fürchten eine Einschränkung der freien Arztwahl. Die Profession Pflege hingegen will ein Primärversorgungssystem gedacht wis- sen, das Pflege und Hebammen syste- matisch in die Entwicklung und Ausge- staltung einbindet: „Wir brauchen echte Primärversorgungszentren – multiprofes- sionell, wohnortnah und teamorientiert organisiert. Der erste Kontakt, die Steu- erung und die Versorgung müssen auch pflegefachlich und aus Sicht der Hebam- men gedacht, koordiniert und vergütet werden“, betonte DPR-Präsidentin Vog- ler im Fachdialog mit Warken im BMG. Fazit Nina Warken ist es gelungen, die Scherben, die ihr Vorgänger Karl Lauterbach hinter- lassen hat, zusammenzukehren. Sie hat es geschafft, das Kriegsbeil mit den Ländern und den Ärzteverbänden vorübergehend zu begraben. Ihr moderierender Stil wird dabei fraktionsübergreifend gelobt. Das allein finanziert aber keine Kliniken, keine GKV und keine Pflegeversicherung. Das Versprechen der Beitragsstabilität konnte sie nicht halten. Die Ministerin fordert eine effizientere Versorgung und plant Einsparungen, etwa bei ihrem Notfallre- formgesetz, das gut 1,3 Milliarden Euro bringen soll. Trotz ihrer sicherheitspolitischen Ambi- tionen und dem Versuch, ihrem Ressort eine neue strategische Relevanz zu geben, werfen ihr Kritiker vor, sich vor allem bei der GKV-Finanzierung und der Pflege auf Expertenkommissionen zu verlassen und wichtige Entscheidungen auszulagern. Ihre schnelle Gesetzgebung beim Lach- gas-Verbot und bei der Stärkung der Frauengesundheit, befriedet nicht das politische Berlin. Wenn sie nicht bald über das Verwalten hinauskommt und mutige, eigene Konzepte unter anderem für die GKV-Finanzierung vorlegt, wird ihr Ruf als „solide Juristin“ nicht ausreichen, um sie im Amt zu halten. ▬ Alexandra Heeser Freie Journalistin 68 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
l l e e d d o o m m a a y y b b d d e e s s o o P P . . m m o o c c . . e e b b o o d d a a . . k k c c o o t t s s / / 5 5 m m o o c c . . s s e e g g a a m m e e i i l l p p o o e e p p n n o o s s n n e e r r w w a a L L N N © © Internationale Ärzt*innen Internationale Ärzt*innen schneller zur Approbation. schneller zur Approbation. Mit eRef Kenntnisprüfung qualifizieren Sie internationale Fachkräfte strukturiert und digital. Ohne zusätzlichen Schulungsaufwand: ▶ 40-tägiger Lernplan ▶ Sprachkurs-Kapitel zur medizinischen Fachsprache ▶ Digitales Sprachpaket von Ernst Klett Sprachen Für effiziente Stellenbesetzung, Zeitersparnis beim Onboarding und höhere Versorgungsqualität. Jetzt Beratung anfragen und Ihre achkräfte erfolgreich ualizieren thieme.com/ eref-kenntnispruefung
Organisieren und Führen m o c . e b o d a . k c o t s / w o r t r a b © GEHALTSLANDSCHAFT Zersplittertes System auf dem Prüfstand Die Kliniklandschaft ächzt unter steigenden Personalkosten und gleichzeitigem Fachkräftemangel. kma hat sich die gewachsenen Entlohungsstrukturen von Geschäftsführung bis Servicegesellschaft genauer angeschaut. Im gleichen Gebäude, vielleicht sogar auf derselben Station, arbeiten Menschen Seite an Seite und doch in völlig unterschiedlichen Lohnwelten. Während die OP-Pflegekraft im TVöD-K Anspruch auf Schichtzulagen und tariflich abgesicherte Entwicklungs- stufen hat, erhält die Reinigungskraft aus der ausgegliederten Servicegesellschaft mehrere Urlaubstage weniger und einen deutlich geringeren Lohn. Im Krankenhaus der Nachbarstadt ist die Physiotherapeutin nach einem Haustarif eingruppiert, die Ärztin folgt dem Marburger-Bund-Tarif und die Geschäftsführung hat außertariflich ver- handelt. Ein fragmentiertes System, in dem laut Statistischem Bundesamt (Stand 2024) rund 1,46 Millionen Menschen beschäftigt sind. Ungefähr die Hälfte davon wird über eine tarifliche Vereinbarung entlohnt, die sich vor allem nach Klinikträger und Be- rufsgruppe unterscheidet. Top-Management Die Vergütung von Klinikgeschäftsführun- gen ist laut Svenja Faber, Geschäftsfüh- rerin bei Köhn & Kollegen, überwiegend außertariflich und individuell verhandelt. Zersplitterung gibt es hier eher im Be- reich der Klinikgröße und Trägerart. Der Gehaltsreport von Köhn und Kollegen aus dem Jahr 2024 (s. Abbildung 2) zeigt kla- re Unterschiede auf: „Öffentliche Träger zahlen im Durchschnitt besser“, erklärt Faber. Das liege vor allem an der Größe der Häuser, Komplexität und dem höheren politischen Risiko befristeter Verträge. „Das sind weniger Tariffragen als unterschiedliche Steuerungs- und Vertragswelten.“ Das zeige auch die Vertragsarchitektur. „Öffentliche Träger befristen Geschäftsführer deutlich häufiger, während private Träger über- wiegend unbefristete Verträge nutzen.“ 70 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
Diese Tarifmodelle dominieren heute Abbildung 1 TVöD‑K (kommunale Krankenhäuser, nichtärztliches Personal) TV‑Ärzte / VKA (kommunale Krankenhäuser, ärztlicher Dienst) Arbeitsvertragsrichtlinien (kirchliche Träger, alle Berufsgruppen) TV‑Ärzte / TdL (Universitätskliniken, ärztlicher Dienst) Flächentarifverträge (Tarifverträge großer privater Klinikgruppen, alle Berufsgrup- pen) Haustarifverträge (Tarifverträge kleinerer privater Klinikträger oder einzelner Häu- ser alle Berufsgruppen) Organisieren und Führen Historisch gewachsene Gehalts-Pluralität Die Tarifverträge im deutschen Krankenhauswesen haben sich über Jahrzehnte in mehreren par- allel verlaufenden Strängen entwi- ckelt. Nach der Wiederherstellung der Tarifautonomie im Jahr 1949 entstanden zunächst einheitliche Tarifwerke für den öffentlichen Dienst, aus denen später der Bun- desangestelltentarifvertrag (BAT) und schließlich ab 2005 der TVöD K hervorgingen. Parallel dazu etab- lierten die kirchlichen Träger eigene arbeitsrechtliche Kommissionen im Rahmen des sogenannten „Dritten Weges“, deren Arbeitsvertragsricht- linien (AVR) sich strukturell an den öffentlichen Tarifwerken orientieren. In den 2000er Jahren kam es zu einer deutlichen Ausweitung tariflicher Eigenständigkeit: Der Marburger Bund setzte eigenständige Ärzte- tarifverträge durch, die bis heute getrennt vom nichtärztlichen Dienst verhandelt werden. Hinzu kamen zunehmend Haustarif ver träge großer privater Klinikgruppen, die auf mehr Flexibilität in Vergütung und Arbeitszeitgestaltung setzen. Diese Pluralität bildet die Grundlage der aktuellen Fragmentierung und prägt maßgeblich die Personalpolitik deutscher Krankenhäuser. In einem Engpass- markt steigen die Vergütungen – das gilt für Pflege, Ärztinnen und Ärzte und eben auch für das Top Management. Svenja Faber, Geschäftsfüh- rerin Köhn und Kollegen Quelle: eigene Darstellung Zudem seien in vielen Häusern variable Vergütungsbestandteile rückläufig, da sie hohen Abstimmungsaufwand verur- sachten. Eine Ausnahme bildet hier der private Bereich. „Viele private Träger set- zen bewusst auf klare Zielsysteme, weil sie davon ausgehen, dass das Verhalten, Priori täten und Umsetzungsgeschwin- digkeit stärker steuert“, erklärt Faber. Dadurch, dass private Träger häufiger über sehr ausgeprägte Controlling- und Benchmarkstrukturen verfügen, schaffen die Häuser damit überhaupt die Voraus- setzung, Ziele sauber zu definieren, zu messen und nachzuhalten. Die Erhebungen von Köhn und Kollegen bestätigen zudem, dass sich die Gehälter trotz ökonomischen Drucks weiter erhö- hen: „In einem Engpassmarkt steigen die Vergütungen – das gilt für Pflege, Ärztin- nen und Ärzte und eben auch für das Top Management.“ Durch die gesteigerten Anforderungen an den Job steige auch der Bedarf an Erfahrung und Kompetenz, was entsprechend höhere Gehälter möglich mache. Während das Durchschnittsgehalt eines Klinikgeschäftsführers laut einer DKI-Studie 2019 trägerübergreifend noch bei 172.500 Euro lag, ist dieser Wert 2024 auf 231.441 Euro gestiegen. Medizinisches Personal Die Vergütungen für Ärztinnen und Ärzte in Deutschland haben sich in den letzten fünf Jahren weiterhin nach oben entwi- ckelt. Die Tarifverträge des Marburger Bundes (TV-Ärzte) bleiben der wichtigste Rahmen für die Gehaltsentwicklung im Krankenhaussektor. In den öffentlichen und gemeinnützigen Kliniken wurden unter anderem die Entgeltstufen für Assistenzärzte, Fachärzte und Oberärzte kontinuierlich erhöht. Assistenzärzte bewegen sich nach den zuletzt geltenden Tabellen im Jahr 2025/26 im Bereich von etwa 5500 Euro bis über 7000 Euro brutto 31. Jg. | März / April 2026 Klinik Management aktuell © 2026. Thieme. All rights reserved. 71
Organisieren und Führen Mittleres jährliches Gehalt der Geschäftsführenden nach Träger und Betten Abbildung 2 Größe privat freigemeinnützig öffentlich Gehalt Unter 150 Betten 150 bis 299 Betten 300 bis 499 Betten 500 bis 799 Betten Über 800 Betten ∅ 136.000 € (min. 110.000€) (max. 160.000€) ∅ 176.667 € (min. 110.000€) (max. 295.000€) ∅ 193.000 € (min. 135.000€) (max. 320.000€) ∅ 200.000 € (min. 150.000€) (max. 280.000€) ∅ 303.000 € (min. 220.000€) (max. 420.000€) Quelle: Köhn & Kollegen Gehaltsreport (2024) ∅ 187.500 € (min. 160.000€) (max. 249.000€) ∅ 172.000 € (min. 130.000€) (max. 200.000€) ∅ 213.238 € (min. 150.000€) (max. 275.000€) ∅ 230.375 € (min. 144.000€) (max. 326.000€) ∅ 282.500 € (min. 105.000€) (max. 400.000€) keine Daten vorhanden ∅ 204.000 € (min. 141.000€) (max. 250.000€) ∅ 221.000 € (min. 140.000€) (max. 286.000€) ∅ 228.727 € (min. 160.000€) (max. 330.000€) ∅ 285.833 € (min. 180.000€) (max. 460.000€) ∅ 164.091 € ∅ 180.762 € ∅ 208.596 € ∅ 224.304 € ∅ 292.300 € pro Monat, Fachärzte zwischen rund 7400 Euro und über 9000 Euro und Oberärzte oberhalb dieser Werte, jeweils abhängig von Erfahrung und Stufe. Die Tarifentwicklung der vergangenen Jahre beschränken sich dabei nicht nur auf das Gehalt. Im August 2025 wurde auch die Wo- chenarbeitszeit im TdL-Bereich von 42 auf 40 Stunden herabgesetzt. Branchenweite Gehaltsreports und Medianzahlen zeigen zudem, dass ärztliche Einkommen insge- samt weiterhin über dem durchschnittlichen Einkommensniveau in Deutschland liegen. In der Praxis steht diesen Steigerungen allerdings die anhaltende Belastung durch Inflation und Lebenshaltungskosten gegen- über, so dass Reallohnzuwächse in einzelnen Jahren begrenzt ausfielen. Gleichzeitig übt der anhaltende Fach- kräftemangel im Gesundheitswesen kontinuierlich Druck aus, Gehälter und Zusatzvergütungen etwa für Dienste und Bereitschaftsdienste attraktiv zu gestal- ten, was sich in den Verhandlungsergeb- nissen der letzten Jahre widerspiegelt. Pflege und nichtärztlicher Dienst Im Bereich der Pflege sind die Gehälter ebenfalls spürbar gestiegen. Maßgeblich waren die Tarifabschlüsse im Rahmen des TVöD, insbesondere im Bereich Pflege. Zum 1. April 2025 wurden die Tabellen- entgelte um 3 Prozent (mindestens 110 Euro) erhöht, zum 1. Mai 2026 folgte eine weitere Steigerung um 2,8 Prozent. Je nach Entgeltgruppe bewegen sich die Monatsgehälter damit häufig zwischen rund 3400 und über 4400 Euro brutto. Für die Pflege gilt seit dem 1. September 2022 auch eine gesetzliche Tariftreue. Demnach sind stationäre und ambulante Einrichtungen ohne festen Tarifvertrag nur zur Versorgung zugelassen, wenn sie das regional übliche Tarifniveau zahlen. Auch im nichtärztlichen Dienst etwa bei medizinisch-technischen Assistenzberu- fen (MTA) oder Medizinischen Fachange- stellten (MFA) wurden die Vergütungen angehoben. MTAs erzielen 2025/26 im Schnitt knapp 3800 bis 4000 Euro brutto monatlich, MFAs starten tariflich bei rund 2800 Euro mit klaren Stufensteigerungen. Insgesamt reagieren die Tarifparteien damit auf den Fachkräftemangel und Wettbewerbsdruck. Für Klinikmanager bedeutet dies dauerhaft steigende Per- sonalkosten. Die Anpassung der Gehäl- ter war jedoch lange überfällig, um den Bereich überhaupt zukunftsfähig auf- zustellen und dem Rekrutierungsdruck zu begegnen. Servicebeschäftigte in Tochterge- sellschaften Brennpunkt der Tarifzersplitterung sind die ausgegliederten Dienstleis- tungsbereiche der Kliniken. Die Kon- flikte um Servicegesellschaften, etwa in Bereichen wie Reinigung, Logistik, Küche oder Hol- und Bringdiensten, sind dabei deutschlandweit sichtbar, wie auch Verdi-Bundessprecher Richard Rother bestätigt: „Outsourcing ist bei kommunalen, freigemeinnützigen und privaten Trägern verbreitet. Die Folgen sind gut belegt: Arbeitsbedingungen verschlechtern sich, Löhne sinken und Tarifflucht wird begünstigt.“ In den ver- gangenen fünf Jahren sind zwar auch hier 72 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
Organisieren und Führen liche Situation als schlecht oder sehr schlecht. Ein zentraler Grund seien nicht refinanzierte Kostensteigerungen, die Personalabbau und Leistungskürzungen nach sich ziehen könnten. Diese Kombi- nation aus wachsendem Kostendruck und zunehmender Sensibilität der Beschäf- tigten für Lohnungleichheiten verstärkt Konflikte. Tarifrunden werden emoti- onaler, und politische Zusagen – etwa die Zusagen der Wiedereingliederung von Servicebereichen – geraten stärker in den Fokus. Zukunft der Personalpolitik Für Klinikmanager bedeutet diese Ge- mengelage, dass Tarif- und Personalpo- litik zur strategischen Führungsaufga- be wird. Die kommenden Jahre werden geprägt sein von steigenden Lohnkosten, eng getakteten Tarifrunden und einem weiterhin angespannten Arbeitsmarkt. Wiedereingliederungsdebatten in Servi- cebereichen dürften an Dynamik gewin- nen, weil sie zunehmend als Bestandteil einer glaubwürdigen Arbeitgeberstrate- gie gesehen werden. Svenja Faber rät im Hinblick auf Führungskräftevergütung zu klaren Modellen: Variable Bestand- teile seien nur dann sinnvoll, wenn Ziel- vereinbarungen „früh, klar und mess- bar“ definiert würden andernfalls sei ein stärker fix orientiertes Modell häu- fig die solidere Wahl. Ob sich der Ton in Tarifkonflikten weiter verschäft, hängt maßgeblich von der wirtschaftlichen Entwicklung ab. Solange Kliniken hohe Kostensteigerungen nicht refinanziert bekommen und Belegschaf- ten Lohnungleichheiten als strukturell ungerecht empfinden, bleibt die Wahr- scheinlichkeit spürbarer Tarifauseinan- dersetzungen hoch. ▬ Lisa-Marie Hofmann Benchmark.Solidaris Performance-Check Über 200 geprüfte Krankenhäuser. Ein einzigartiger Branchenvergleich. Mit unserem Performance-Check erhalten Sie einen klaren, objektiven Blick auf die wirtschaftliche Position Ihres Hauses. Ihr Vorteil auf einen Blick: ›› Direkter Vergleich mit über 200 Krankenhäusern ›› Systematische Analyse und Bewertung wesentlicher betriebswirtschaftlicher Kennzahlen ›› Präzise Einordnung Ihrer wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit ›› Identifikation konkreter Handlungsfelder ›› Grundlage für fundierte Entscheidungen im Management Nutzen Sie die Chance: Lassen Sie sich zeigen, wo Ihr Haus im Markt steht. Für weitere Informationen zum Performance-Check scannen Sie jetzt den QR-Code. © 2026. Thieme. All rights reserved. 73 die Entgelte gestiegen, insbesondere durch die mehrfachen Anhebungen des gesetzlichen Mindestlohns. Dennoch lie- gen die Monatsgehälter vielfach deutlich unter denen der Kernbelegschaft und bewegen sich je nach Wochenarbeitszeit und Region häufig im Bereich von 2200 bis 2800 Euro brutto. „Krankenhäuser funktionieren nur mit Teamarbeit“, er- gänzt Rother. „Deshalb muss die Zersplit- terung durch Outsourcing gestoppt und zurückgenommen werden.“ Der Ton wird rauer Die Verdichtung der Konflikte um Service- gesellschaften lässt auf eine Verschärfung der Tarifkonflikte schließen. Warn- und Erzwingungsstreiks nehmen zu, vor allem dort, wo unterschiedliche Vergütungs- systeme innerhalb eines Hauses aufein- andertreffen. Die Belegschaft der Charit Facility Management (CFM) hat es vor- gemacht: Mit insgesamt 48 Streiktagen haben die 2500 Beschäftigten der Ser- vicegesellschaft am Berliner Uniklinikum die schrittweise Angleichung ihrer Löhne an den Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst (TvöD) durchgesetzt. Auch bei Vivantes kam es 2026 erneut zu Streiks über mehrere Tage. Im Februar bot der Klinikonzern an, die Endgelte der 2200 Servicebeschäftigten innerhalb der nächsten vier Jahre auf das Niveau des TVÖD-K anzupassen. Vivantes Geschäfts- führerin Personalmanagement Dorothea Schmidt argumentierte: „Unser Angebot bedeutet für unsere Beschäftigten bereits in diesem Jahr erhebliche Entgeltstei- gerungen.“ Sie ergänzte, dass dies die Grenze des wirtschaftlich leistbaren für Vivantes sei. Das jährliche Defizit von zuletzt mehr als 120 Millionen Euro wie- der auszugleichen sei überlebenswichtig für die Klinikgruppe. Der Gewerkschaft Verdi ist der Angleichungszeitraum zu lang – die Verhandlungen laufen. Wirtschaflich unter Druck steht aber nicht nur Vivantes. Laut dem Krankenhaus Index 2025 des Deutschen Krankehaus Instituts bewerten fast 60 Prozent der Allgemeinkrankenhäuser ihre wirtschaft- 31. Jg. | März / April 2026 Klinik Management aktuell
Organisieren und Führen NACHHALTIGKEITSBERICHTE Zwischen Anspruch und Alltag Die Nachhaltigkeitsberichterstattung kämpft seit jeher mit knappen Ressourcen und zahlreichen Vorga- ben. Aktuelle Umfragen der DKTIG zeigen, was heute realistisch leistbar ist und welche Rolle Banken und Kreditinstitute dabei spielen. Nachhaltigkeit polarisiert inzwischen auch im Krankenhaus. Manche können das Thema kaum noch hören, weil es wie eine weitere bürokratische Pflicht im ohnehin angespannten Alltag wirkt. Andere Häuser haben bereits Strukturen aufgebaut und erste Schritte umgesetzt. Viele Einrichtungen wissen, dass sie han- deln müssen, doch der Weg dorthin ist häufig noch nicht klar definiert. Ein diffe- renziertes Bild liefern zwei Erhebungen der Deutsches Krankenhaus TrustCenter und Informationsverarbeitung (DKTIG) aus den Jahren 2024 und 2025. Beide Befragungen setzen unterschiedliche Schwerpunkte und erlauben gerade dadurch einen ver- tieften Blick auf den Umsetzungsstand in der Praxis. Kliniken gehen pragmatischen Weg Im Jahr 2024 beteiligten sich 365 Personen aus Krankenhäusern und deren Trägeror- ganisationen an einer breit angelegten Umfrage. Das Ergebnis war eindeutig. Viele Häuser hatten sich bereits mit den erwarteten Nachhaltigkeitsanforderun- gen auseinandergesetzt, fühlten sich jedoch mehrheitlich nicht ausreichend vorbereitet. Nachhaltigkeit wurde als relevantes Thema wahrgenommen, war jedoch in den meisten Fällen noch kein strukturell verankerter Bestandteil der Unternehmenssteuerung. Eine erneute Befragung im Dezember 2025 mit knapp 70 Teilnehmenden aus unterschiedlichen Krankenhäusern bestä- tigt faktisch die Ergebnisse des Vorjahres. Es fehlt vielen Häusern nach wie vor an Klarheit darüber, welche Inhalte konkret berichtet werden sollen und welchen strategischen Zweck die Berichterstattung m o c . e b o d a . k c o t S Die aktuelle Befragung zeigt, dass viele Kran- kenhäuser einen vorsichtigen, prag- matischen Weg einschlagen. eigentlich erfüllt. Die im Jahr 2025 im Zuge des Omnibus-Verfahrens vorgenommenen Anpassungen an der von der EU gefor- derten Nachhaltigkeitsberichterstattung haben jedoch zusätzliche Verunsicherung ausgelöst. Krankenhäuser, die bereits Strukturen aufgebaut und Nachhaltig- keitsprogramme angestoßen hatten, stellen diese teilweise wieder infrage oder fahren Aktivitäten zurück. Andere wiede- rum zögern mit weiteren Schritten, weil unklar ist, welche Anforderungen künftig tatsächlich Bestand haben werden. Diese Zurückhaltung ist weniger Ausdruck feh- lender Überzeugung als vielmehr Folge einer regulatorischen Unbeständigkeit, die in der Praxis spürbare Bremsspuren hinterlässt. Die aktuelle Befragung zeigt, dass vie- le Krankenhäuser einen vorsichtigen, pragmatischen Weg einschlagen. Auffäl- lig ist dabei die starke Orientierung an der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD). 42 Prozent der befrag- ten Häuser wollen sich an deren Vor- gaben ausrichten. Tatsächlich dürften nach den neuen Schwellenwerten jedoch nur bis zu 5 Prozent der Krankenhäuser überhaupt berichtspflichtig sein. Die CSRD hat sich offenbar über die formale 74 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
Organisieren und Führen Besteht Klarheit darüber was ich berichten muss/will? Abb. 1, Mehrfachauswahl möglich Wurde mit der Vorbereitung bereits begonnen? Abb. 2, Mehrfachauswahl möglich 9 % 11 % 17 % 26 % EMAS Lieferkette VSME CO2-Bilanz CSRD unklar Teile des Berichts geschrieben nein 12 % 15 % Daten erhoben 20 % 42 % 45 % DWA durch- geführt Zuständig keiten geklärt 50 % 55 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % Quelle: DKTIG (2025) Quelle: DKTIG (2025) Haben Sie bereits Anfragen von Stakeholdern zum Thema Nachhaltigkeit? Abb. 3, Mehrfachauswahl möglich Wenn Sie eine Anfrage bekommen haben, war sie komplex? Abb. 4, Mehrfachauswahl möglich Versicherungen 2 % Behörden 9 % Verbände 11 % Mitar beitende 16 % Banken nein nein wenig mittel 44 % 22 % 31 % 42 % 44 % hoch 50 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % Quelle: DKTIG (2025) Quelle: DKTIG (2025) Verpflichtung hinaus als Referenzrahmen etabliert. Sie dient vielen Einrichtungen als inhaltlicher Maßstab für Strukturen und Berichtsformate, auch ohne unmit- telbare gesetzliche Pflicht. Dabei rücken bestimmte Themen stärker in den Vorder- grund. Die CO-Bilanzierung gewinnt an Bedeutung, weil sie vergleichsweise klar messbar ist und konkrete Ansatzpunkte für Verbesserungen bietet. Auch eine vereinfachte Berichterstattung nach den VSME (Voluntary SME-Standard), dem freiwilligen und reduzierten EU-Rahmen für kleinere und mittlere Unternehmen, wird zunehmend als praktikabler Einstieg wahrgenommen. Belastbare Daten fehlen Wirtschaftlicher Druck und knappe per- sonelle Ressourcen setzen dabei klare Grenzen. Nachhaltigkeit muss sich in einen ohnehin angespannten Klinikall- tag einfügen. Das führt zu unterschied- lichen Geschwindigkeiten und Strategien. Das Interesse am Thema ist weiterhin 31. Jg. | März / April 2026 Klinik Management aktuell © 2026. Thieme. All rights reserved. 75
Organisieren und Führen vorhanden. Doch es wird stärker daran gemessen, was unter den gegebenen Bedingungen realistisch umsetzbar ist. Beim Blick auf den Vorbereitungsstand zeigen sich durchaus Fortschritte. Etwa die Hälfte der befragten Krankenhäuser hat inzwischen eine doppelte Wesentlich- keitsanalyse durchgeführt und sich damit strukturiert mit den eigenen Nachhaltig- keitsthemen auseinandergesetzt. Dieser Schritt markiert einen wichtigen Übergang von der allgemeinen Sensibilisierung hin zu einer systematischeren Einordnung. In der weiteren Umsetzung verlangsamt sich die Entwicklung jedoch spürbar. Zuständigkeiten sind vielerorts benannt, doch belastbare Datengrundlagen oder ausgearbeitete Berichtsentwürfe existie- ren bislang nur in einem kleineren Teil der Einrichtungen. Zwischen strategischer Absicht und operativer Ausarbeitung be- steht somit weiterhin eine deutliche Lücke. Nachhaltigkeit aus Sicht der Stakeholder Die Umfrage zeigt, dass viele Krankenhäu- ser bislang kaum konkrete Anfragen zu Nachhaltigkeitsthemen erhalten haben. Externer Druck ist also vielerorts noch überschaubar. Dort, wo Nachfragen ge- stellt wurden, kamen sie überwiegend von Banken. Auch der Umfang und die inhaltliche Tiefe externer Anfragen wer- den derzeit mehrheitlich als überschau- bar wahrgenommen. Rund zwei Drittel der befragten Krankenhäuser stufen die Anforderungen als wenig oder gar nicht komplex ein. Hoch komplexe Nachfragen bilden mit etwa sechs Prozent bislang die Ausnahme. Konkrete finanzielle Vorteile infolge guter Nachhaltigkeitsleistungen sind bislang eher die Ausnahme. Im Finanzierungskon- text wirkt Nachhaltigkeit derzeit weniger als Prämie, sondern vielmehr als Prüfstein und Risikofilter. Es geht aktuell weniger um Belohnung als darum, finanzierungs- fähig zu bleiben. Auch wenn der Druck von außen noch nicht flächendeckend spürbar ist, zeichnet sich aus Managementsicht Die Umfrage zeigt, dass viele Kranken häuser bislang kaum konkrete Anfragen zu Nachhaltigkeits- themen erhalten haben. Externer Druck ist also vielerorts noch überschaubar. eine klare Entwicklung ab. Nachhaltigkeit wird zunehmend zu einem Faktor, der die Finanzierungsfähigkeit von Krankenhäu- sern mitbestimmt. Banken unterliegen selbst strengeren aufsichtsrechtlichen Vorgaben und be- ziehen Nachhaltigkeitsrisiken stärker in ihre Kreditprüfung ein. Für Kranken- häuser bedeutet das, dass ökologische und soziale Aspekte sowie Governance- Gesichtspunkte immer häufiger als Teil der wirtschaftlichen Stabilität bewertet werden. Es geht dabei weniger um Image, sondern um die Zukunftsfähigkeit des Geschäftsmodells. Nachhaltigkeit wird damit Schritt für Schritt zu einer Vor- aussetzung für den Zugang zu Kapital. Perspektivisch ist denkbar, dass sie darü- ber hinaus auch Einfluss auf Konditionen und Refinanzierungsspielräume nimmt. Jenseits der Bilanz Für Klinikleitungen zeigt sich derzeit ein klares Muster. Nachhaltigkeit gewinnt dort an Akzeptanz, wo sie messbar ist, Risiken senkt oder Kosten beeinflusst. In diesen Bereichen lässt sie sich in beste- hende Steuerungs- und Controllinglogiken integrieren. Genau hier stößt sie jedoch auch an ihre Grenzen. Krankenhäuser sind keine Produktionsbetriebe. Ihr Kernauf- trag ist Versorgung, soziale Stabilität und Daseinsvorsorge. Ein erheblicher Teil ihres gesellschaftlichen Beitrags entsteht in der Sicherstellung medizinischer Qualität, in der Krisenresilienz und in der täglichen Versorgungssicherheit. Diese Leistungen lassen sich nur begrenzt monetarisieren und finden im gegenwärtigen Nachhal- tigkeits- und Finanzierungssystem bislang kaum adäquaten Ausdruck. Daraus entsteht ein Spannungsfeld. ESG bewegt sich im Krankenhaus zwangsläufig im Kontext ökonomischer Rahmenbedin- gungen. Die entscheidende Frage lautet daher, wie sich soziale und ökologische Verantwortung so in Steuerung und Fi- nanzierung integrieren lassen, dass sie nicht nur als Kostenfaktor, sondern als Ausdruck langfristiger Stabilität und Re- silienz verstanden werden. Gerade hier könnten Krankenhäuser eine Vorreiterrolle einnehmen, insbesondere mit Blick auf soziale Nachhaltigkeit. Doch dafür braucht es ein Wertverständnis, das wirtschaftliche Stabilität und gesellschaftlichen Auftrag zusammendenkt. ▬ Julius Winterhalter ist wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Hochschule Merseburg für Sustainable Finance und Referent für Nachhaltigkeit und Klimaschutz bei der DKTIG. © Jenny Stadthaus René Schubert blickt auf mehr als 32 Jahre Erfahrungen im deutschen Gesund- heitswesen zurück. Der studierte Diplom-Kaufmann ist seit 2015 Geschäftsführer der DKTIG. © Jenny Stadthaus Ronny Gebhardt ist Professor für Allgemeine BWL und externes Rechnungs- wesen an der Hochschule Merseburg und Inhaber des Instituts für Rechnungslegung. © Ronny Gebhardt 76 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
. G K g a i i l r e V e m e h T g r o e G e d t s i s t n e m e n n o b A s e d r e t e b n A i . e g a r f n A f u a e s i e r p s d n a l s u A d n u - n e t n e d u t S . n e t s o k g n i l d n a H d n u - d n a s r e V r e d . l k n i d n u . t S w M . l k n i ) D ( – ) t n e m e n n o b a s e r h a J s e h c i l n ö s r e p ( o r u E 1 7 1 . t z z r ü f n e t f e H 6 n i r h a J o r p a m k n e b a g s u A 8 l e d o m a y b d e s o P . o t o h P k c o t S – m o c . e b o d a . k c o t s e t e k k o t s l e t t i K m i u a r F s l e d o m y b d e s o P . o t o h P k c o t S – m o c . e b o d a . k c o t s s s e n i s u B y e k n o M e p p u r G : s e g a m i i g n w o l l i o f g n i s u e m e h T y b d e s o p m o c s a w e g a m i e h T Wissen für Entscheider – Wir lesen kma! kma Klinik Management aktuell www.kma-online.de 29 Euro 31. Jahrgang Heft 1 Februar 2026 Jetzt Vorteile sichern! THIEME MANAGEMENT AWARD „Manager des Jahres 2025“ ist Reinhard Nieper. Der Preis „Senkrechtstarter" geht an die Gründer der Firma Famedly, Dr. Niklas Zender und Dr. Phillipp Kurtz. Facility Management Markt unter Druck Kliniken im Sparzwang Kalte Strukturbereinigung naht Lesen Sie eine der führenden meinungs bildenden Lesen Sie eine der führenden meinungs Zeitschriften in der Gesundheits Zeitschriften in der Gesundheits wirtschaft und bleiben Sie am Puls Ihrer Branche. Mit kma sind Sie immer aktuell über Themen im und um das Unternehmen Krankenhaus informiert: Unternehmen Krankenhaus informiert: Manager und Marktpartner, Prozesse und Manager und Marktpartner, Prozesse und Technologien, Best & Worst Practice werden für Sie umfassend analysiert und kommentiert. Sie umfassend analysiert und kommentiert. Ihre Vorteile mit einem klinikweiten Abonnement Ihre Vorteile mit einem klinikweiten Abonnement ein Abo – ein Preis: nutzerunabhängiger Online-Zugang für den gesamten Standort unbegrenzter Zugriff auf das komplette Archiv 1 Printheft pro Standort lesen Sie auf jedem Endgerät, egal wo sie sind – auch Offline einfache und schnelle Suchmöglichkeit Vermeiden Sie lange Umlaufzeiten der Print-Ausgaben und lassen Sie Ihre KollegInnen gleich mitlesen. Mit dem institutionellen Abonnement protieren Sie in hrer gesamten Klinik on kma. Jetzt informieren unter thieme.de/kma-abo
Unternehmen und Märkte . s l e d o m y b d e s o P . o t o h P k c o t S – m o c . e b o d a . k c o t s n o n e z K Steigende Kosten, Reformdruck und neue Zuweiser-Strukturen könnten im Reha-Markt eine Konsolidierungswelle auslösen. Kzenon stock.adobe.com – Stock Photo. Posed by models. REHA-KLINIKEN Neue Rolle in der Versorgung Die Krankenhaus reform schiebt komplexere Pa tien ten früher in die Rehakliniken. Diese müssen investie- ren, digitaler werden und sich stärker mit der ambulanten Versorgung verzahnen. Der Reha-Markt steht vor Umbau, Kostendruck – aber auch großen Chancen als zentraler Teil der Versorgungskette. „Wenn Akutkapazitäten reduziert wer- den, Verweildauern sinken und Pa tien ten mit höherer medizinischer Komplexität in die Anschlussversorgung wechseln, verändert das auch die Anforderungen an die Reha“, sagt Dr. York Dhein, CEO von Vitrea Deutschland. Unter diesem Namen firmieren die im Sommer zusam- mengeführten Rehakliniken von Vamed und Paracelsus. Die in Wien beheimatete Vamed Gruppe hatte im vergangenen Jahr sämtliche neun Paracelsus-Rehabi- litationskliniken erworben und damit für Bewegung im Segment gesorgt. Durch die Verbindung entsteht ein neuer starker Player auf dem Reha-Markt mit 50 Ein- richtungen in Deutschland unter einem neuen Markennamen. Die Rahmenbedingungen auf dem deut- schen Markt würden sich durch die für die Akutversorgung angestoßenen regulato- rischen Vorgaben des Krankenhausversor- gungsverbesserungsgesetzes (KHVVG) verändern, glaubt Dhein. Mit Leistungs- gruppen und Versorgungsstufen entste- he ein neues Ordnungssystem, auf das sich auch die Reha strategisch einstellen müsse. Mit dieser Einschätzung ist er nicht allein. Nicht wenige Beobachter gehen davon aus, dass eine stärker auf Steuerung durch Strukturvorgaben ausgerechneten Akut-Reform die Bedeutung der Rehabi- litation in der Versorgungskette stärken und beide Versorgungsbereiche näher zusammenschieben könnte. Das KHVVG bündelt Leistungen in größeren, speziali- sierteren Zentren, die dann komplexere Fälle betreuen. Die Reform setzt Anreize, sich stationär auf schwerere Fälle zu kon- zentrieren und Leistungen früher in den ambulanten und rehabilitativen Bereich 78 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
zu verschieben. Rehakliniken müssen sich mittelfristig womöglich auf instabilere und komplexer erkrankte Pa tien ten einstellen. Dadurch würde die Weiterbehandlung medizinisch anspruchsvoller. Kliniken ohne die notwendige Ausstattung und Spezialisierung verlören Zuweiser. Reha rückt näher an den Aktubereich „Wir werden Teile der Akutversorgung übernehmen müssen“, sagt Joachim Ram- ming, Vorstand des Bundesverbandes deutscher Privatkliniken (BDPK) und bis vor Kurzem Vorstandsvorsitzender des Klinik- verbundes Mediclin. Zentralisierung und Leistungsverdichtung in der Akutmedizin werde die Rolle der Reha stärken und sie näher an den Akutbereich heranrücken. „Wir sehen mehr komplexe Verläufe und einen deutlich höheren Koordinationsbe- darf an den Schnittstellen“, stellt Dhein fest. Gleichzeitig eröffne genau diese Entwick- lung die Chance, Übergänge strukturiert neu zu denken und enger mit Akutpartnern zu verzahnen. Eine Zentralisierung und die damit einhergehende Reduzierung der stationären Krankenhausbehandlungs- fälle könne auch zu weniger stationären Rehamaßnahmen führen, fürchtet Mat- thias Einwag, Hauptgeschäftsführer der Baden-Württembergischen Krankenh- ausgesellschaft (BWKG). Andererseits könnten Rehakliniken bei weniger Kran- kenhausstandorten in Notsituationen von der Bevölkerung verstärkt aufgesucht werden. Zudem könne eine Verkürzung der Verweildauer dazu führen, dass die medizi- nischen, pflegerischen und therapeutischen Anforderungen an die Behandlungsteams in den Rehakliniken steigen. Viele Rehakliniken liegen in ländlichen Regionen. Die Reform zwingt Länder zu re- gionalen Versorgungsplänen. Künftig könn- ten die Einrichtungen stärker eingebunden werden – wenn sie die organisatorischen und strukturellen Voraussetzungen schaf- fen. Wenn Partner-Krankenhäuser schlie- ßen oder Leistungen verlieren, verschieben sich Einzugsgebiete, neue Kooperationen und Zuweiser-Beziehungen etablieren sich. Die daraus entstehende Dynamik zwingt Wir sehen mehr komplexe Verläufe und einen deutlich höheren Koordina- tionsbedarf an den Schnittstellen zum Aktubereich. Dr. York Dhein, CEO Vitrea Deutschland die Anbieter zu investieren. Rehakliniken müssten ihre Standortstrategie überar- beiten, ambulante Angebote ausbauen, digitale Schnittstellen zu Zuweisern ver- einfachen, Qualität sichtbarer machen und das fachliche Profil stärken, mahnen Berater. Sollte das gelingen, sieht die Un- ternehmensberatung Roland Berger in ihrer Krankenhausstudie aus dem vergangen Jahr die Reha-Branche sogar als potenzielle Gewinner der sich abzeichnenden Umbrü- che. Vor dem Hintergrund weiter sinkender Verweildauern gerate die Postakutversor- gung zur Wachstumsmöglichkeit. Neuro- logie, Orthopädie und Unfallversorgung, Kardiologie, Pneumologie und Geriatrie gelten hierfür als relevante Leistungs- bereiche. Höhere Anforderungen im Post-Akutbereich Wenn Akutverweildauern sinken, müssen sich Rehakliniken fit machen für alte Men- schen nach einer Hüft- oder Knie-OP, die noch nicht mobil genug sind für die klas- sische Reha. Pa tien ten nach Schlaganfall, schweren Infekten, Sepsis oder langen Intensivaufenthalten. Alte, multimorbide Menschen mit schwer heilenden Wunden oder Stoma. Sie alle sind medizinisch stabil, aber noch pflege- oder therapieintensiv, brauchen Mobilisierung, Wundmanage- ment, Schmerztherapie, oder eine geri- atrische Komplexbehandlung. Der Fokus auf den Post-Akutbereich stellt somit er- hebliche Ansprüche an die Strukturen: Gebraucht werden Monitoring-Kapazitäten, spezialisierte Frühmobilisationsteams und erfahrene Kräfte für Wundmanagement, Schmerztherapie oder Stomaversorgung. Unternehmen und Märkte Die Kliniken müssen auch räumliche Voraussetzungen schaffen und Wege ver- kürzen. Es muss Platz geschaffen werden für Diagnostik und Übergangspflege, Auf- nahmeprozesse müssen beschleunigt und die IT mit den Akut-Zuweisern kompatibel gemacht werden. „Die Reform führt zu einer Neuordnung der Versorgungsketten und zwingt alle Anbieter zu Investitionen in Digitalisierung und ambulante Strukturen“, konstatieren die Berater von Pricewater- house Coopers (PwC) in ihrem Healthcare Industry Outlook 2025. Dadurch werde Reha systemrelevanter, sagt Ramming – zum zen- tralen Baustein der Versorgungssteuerung. Wichtiger für besagte Behandlungsket- ten dürfte auch deren Fortsetzung in den ambulanten Bereich werden. Außerklini- sche und wohnortnahe Angebote würden zum dominanten Trend, prognostiziert PwC. Campus-Modelle bei denen Akut- und Reha-Versorgung räumlich und organisa- torisch eng zusammenarbeiten, hält Dhein vor diesem Hintergrund für zukunftsreich. Gleichzeitig stellt sich seiner Auffassung nach darüber hinaus die ordnungspolitische Frage, ob die fachliche Kompetenz der Rehakliniken nicht grundsätzlich stärker für die regionale Versorgung geöffnet werden sollte: „Es ist schwer vermittelbar, dass Pa tien ten vor Ort monatelang auf einen Facharzttermin warten, während im sel- ben Ort Rehakliniken über entsprechende fachärztliche Ressourcen verfügen“, sagt er. Eine klügere Verzahnung könne Versor- gungslücken schließen und vorhandene Kapazitäten effizienter nutzen. Noch spiegelt das Leistungsgeschehen die zunehmende Bedeutung der Reha für das Versorgungsgeschehen allerdings nur bedingt: Die aktuelle Antrags- und Aus- gabenstatistik des BDPK spricht von einer angespannten Lage. Allerdings liegt der Betrachtungszeitraum mit dem Jahr 2022 auch zeitlich deutlich zurück. In besagtem Jahr verzeichnete die Reha-Statistik der Krankenkassen bei den medizinischen Reha-Leistungen eine Steigerung von neun Prozent, aber auch noch immer ein Minus gegenüber dem Vor-Corona- Jahr 2019. 31. Jg. | März / April 2026 Klinik Management aktuell © 2026. Thieme. All rights reserved. 79
Unternehmen und Märkte EXKURS Fragmentierter Markt Deutschland ist der größte Reha-Markt Europas. Laut Sta- tistischem Bundesamt umfasst er aktuell rund 1100 Einrich- tungen aus Prävention und Reha mit etwa 162.000 Betten. Nach Angaben der Deutschen Rentenversicherung (DRV) gab allein diese im Jahr 2024 für medizinische Rehabilitation etwa 8,3 Milliarden Euro aus. Davon entfielen 5,8 Milliarden Euro auf medizinische Rehabilitation. Etwa 0,8 Milliarden Euro bezahlte die DRV im selben Jahr für Leistungen zur Teilhabe am Arbeitsleben. Nach Angaben der DRV-Ausgabenstatistik wurden in ihrem Auftrag 2024 zwischen 780.000 und einer Million Maßnahmen durgeführt. Schätzungen der Kassenärztlichen Bundesvereinigung ergeben ein Gesamtvolumen für 2024 von etwa 45 bis 48 Milliarden Euro in Deutschland. Die Bundearbeitsgemeinschaft für Rehabilita- tion (BAR) geht für 2024 von Ausgaben für Rehabilitation und Teilhabe von 52,3 Milliarden Euro aus. Darin enthalten sind laut BAR die Aufwendungen aller Rehabilitationsträger einschließ- lich Rentenversicherung, gesetzlicher Krankenversicherung, Unfallversicherung und Eingliederungshilfe. Bedeutender Reha-Träger ist die DRV. Besonders dominant ist sie im Bereich „Reha vor Rente“. Hinter dieser Formel steckt das Prinzip, dass vor der Bewilligung einer Erwerbsminderungsrente geprüft werden muss, ob eine medizinische oder berufliche Rehabilitation die Arbeitsfähigkeit erhalten oder wiederherstel- len kann. Der Bereich umfasst also alle Leistungen, die darauf abzielen, die Erwerbsfähigkeit zu sichern. Gesetzlicher Auftrag an die DRV ist, Erwerbsminderungsrenten durch Rehabilita- tion zu vermeiden. Das macht die DRV für Rehakliniken zum wichtigen Vertragspartner. Überdies betreibt die DRV rund 100 Einrichtungen deutschlandweit als Trägerin. Private Betreiber stellen etwa die Hälfte des Angebots. Markt- führer Ist die Median Gruppe mit rund 120 Rehakliniken, Akutkrankenhäusern, Therapiezentren, Ambulanzen und Wiedereingliederungseinrichtungen. Nach eigenen Anga- ben verfügt der Verbund über mehr als 18.000 Betten und Behandlungsplätze. Gewicht am Markt hat auch der Asklepios Konzern mit 47 Reha-Standorten in Deutschland und die zum Unternehmen gehörende Mediclin Gruppe mit bundesweit 31 Krankenhäusern und Rehakliniken, sechs Pflegeeinrichtungen und zehn Medizinische Versorgungszentren. Die Kliniken wurden überwiegend aus kommunaler Hand übernommen und in den Konzern integriert. Ein weiterer führender Akteur ist die Vitrea Gruppe. Sie entstand, nachdem die Fresenius-Tochter Vamed im September 2024 die Reha-Sparte von Paracelsus übernahm. Duch den Zusammenschluss rückte der Verbund auf einen Schlag in die deutsche und europäische Spitzengruppe auf. Während es im Interesse der DRV ist, die Erwerbsfähigkeit zu erhalten und dadurch Rentenzahlungen zu vermeiden, betrachtet die GKV die medizinische Rehabilitation als Mittel zur Bewältigung von Krankheiten und steuert stark indikationsgetrieben. Die Vergütung unterscheidet sich teilweise erheblich. Eine wichtige Rolle spielen zudem die Berufsgenossenschaften. Für sie geht es vordringlich um die Wiederherstellung der Arbeitsfähigkeit nach Arbeitsunfällen. Mit Rehamaßnahmen verbinden sie meist besonders hohe Qualitätsanforderungen. Spezielle BG-Kliniken sind Einrichtungen der gesetzlichen Unfallversicherung. Ihre Träger sind die gewerblichen Berufsgenossenschaften und Unfallkassen. Die Private Krankenversicherung (PKV) reguliert nach indi- viduellen Vertragskriterien und vergütet meist höher als die GKV. Ähnlich verfährt die Beamten-Beihilfe: Sie steuert nach Beamtenrecht. Dass jede Gruppe andere Erwartungen, Doku- mentationspflichten und andere Vergütungslogiken hat, ver- stetigt eine relative Fragmentierung. Es gab nie eine politische Entscheidung, diese Bereiche zu vereinheitlichen. Die meisten Reha-Kliniken haben einen bunten Mix an Kostenträgern, deren Erwartungen sie bedienen müssen, um wirtschaftlich zu überleben. Der Verwaltungsaufwand ist hoch. Kliniken sind gezwungen, parallel mehrere Dokumentationssysteme, Quali- tätsberichte, Vergütungsmodelle und Genehmigungsprozesse zu jonglieren. Das hemmt das Interesse privater Investoren ebenso wie eine schnellere Konsolidierung. Auf regionaler Ebene schließen sich kleine gemeinnützige Träger zusammen, um wirtschaftlich stabiler zu werden. ▬ Finanzierungsdruck und Konsolidierung im Markt In der Rentenversicherung stieg die Zahl der Reha-Anträge nach dem pandemiebe- dingten Einbruch wieder deutlich an. Auch hier liegen die Zahlen jedoch teilweise noch unter den Werten von 2019. Die Ausgaben der Deutschen Rentenversiche- rung (DRV) für Rehabilitationsleistungen lagen 2023 bei rund 7,64 Milliarden Euro und 2024 bei etwa 8,31 Milliarden Euro. Für die Einrichtungen zieht ihr Verband eine ernüchternde Bilanz: Zuwächsen bei Fallzahlen und den Ausgaben stün- den Mehrausgaben durch Inflation und Personalkostensteigerungen gegenüber. Reha- und Vorsorgeeinrichtungen blieben erheblich unterfinanziert. Für die Autoren 80 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
einer Studie von WMC Healthcare aus dem vergangenen Jahr steht der Reha-Markt vor einer Konsolidierungswelle, ausgelöst durch steigende Kosten, Reformdruck und neue Zuweiser-Strukturen. Die wirtschaftliche Situation der Rehakli- niken sei angespannt, warnt Einwag: das Potenzial der medizinischen Rehabilitation werde nicht voll ausgeschöpft. Dabei rechne sie sich sowohl für die Renten- versicherung als auch für die GKV, ist Einwag überzeugt. „Wenn durch eine erfolgreiche Reha erreicht wird, dass ein Mensch länger in seinem Beruf arbeiten kann oder Pflegebedürftigkeit später beginnt, verhindert oder abgemildert werden kann, rechnet sie sich schon nach kurzer Zeit. Dennoch ist das Budget für Rehamaßnahmen in der Rentenversiche- rung gedeckelt“, kritisiert er. Laut einer Prognos-Studie aus dem Herbst 2024 werden für das Jahr 2023 im Vergleich zu einer Situation ohne Reha-Maßnahmen 63.250 zusätzliche Arbeitsjahre erzielt. DRV als Doppelakteur Rehabilitation erhöhe die Erwerbschancen bei ihren Versicherten um 15 bis 20 Pro- zentpunkte, meldet die DRV, die im Jahr 2024 mehr als eine Million medizinische Reha-Leistungen finanziert habe. Mehr als 1,6 Millionen Anträge wurden dafür ge- stellt. Aktuelle gesellschaftliche Entwick- lungen deuteten nach Analyse der DRV auf wachsende Bedarfe bei Erwerbspersonen hin. Gleichzeitig wachse der Kostendruck: „Das unterstreicht die Notwendigkeit kos- teneffektiver Reha-Strategien“. Die Rolle der DRV als Kostenträger und Leistungs- empfänger in einem gehört überhaupt zu den prägnantesten Besonderheiten des deutschen Reha-Marktes. Die DRV ist gleichzeitig größter Ausgabenträger für medizinische Rehabilitation in Deutschland und zugleich mit mehr als 90 Einrichtun- gen größter Betreiber eigener Rehaklini- ken. Diese Doppelrolle ist im deutschen Gesundheitswesen absolut einzigartig. Zumal die DRV das Leistungsgeschehen auch dadurch beeinflusst, dass sie Part- nerkliniken beauftragt. Sie steuert also den Markt – und ist selbst ein Teil davon. Vor allem für hoch- betagte Menschen und bei psychischen Erkrankungen würde die mobile Rehabilitation sehr viel Potenzial bieten. Matthias Einwag, Haupt- geschäftsführer BWKG Sie beeinflusst, wer Reha bekommt, wo oder wie lange und in welcher Qualität. Und sie betreibt selbst Kliniken, die von diesen Entscheidungen profitieren. Auch konkurrierende private Anbieter buhlen um Zuweisungen aus der DRV und un- terwerfen sich ihren Qualitätsvorgaben. Neues Vergütungssystem soll mehr Transparenz bringen Ohnehin leidet der deutsche Reha-Markt an komplizierten, historisch gewachsenen und schwer koordinierbaren Träger- und Finanzierungsstrukturen. Im Unterschied zur Akutversorgung koexistieren und kon- kurrieren unterschiedliche Kostenträger mit jeweils eigenen gesetzlichen Aufträgen, Steuerungslogiken und Qualitätszielen. Dieser Umstand erschwert Wachstum und Modernisierung des Sektors. Einen großen wirtschaftlichen Effekt wird nach allgemeiner Einschätzung das neue Vergü- tungssystem der DRV haben, welches im Januar in Kraft trat. Es ersetzt das bisherige pauschale Modell durch ein produktbe- zogenes, zweistufiges System aus einem übergreifenden Basissatz und einer einrich- tungsspezifischen Komponente. Dadurch soll die Abrechnung transparenter werden. Einzelne Aspekte wie Personalkosten und Tarifsteigerungen sollen fairer berücksich- tigt werden können. Der Basissatz bildet die Vergütung ab – ohne konzeptionelle oder strukturelle Besonderheiten. Diese fließen dann in die Einrichtungsspezifische Komponente (ESK) ein. Kliniken mussten bis Mai 2025 ihre einrichtungsspezifischen Kosten melden. Unternehmen und Märkte Die DRV prüft diese und ordnet sie Tarif- und Strukturstufen zu. Noch wird das System nicht flächendeckend scharf geschaltet. Um Härtefälle zu ver- meiden, greift eine Übergangsphase. Viele Kliniken erhalten zunächst den Vergütungs- satz von 2025, ohne Kostenanpassung. Die DRV führt nach eigenen Angaben eine temporäre ESK ein, um Unwuchten zu ver- hindern. Kostensteigerungen im Jahr 2026 blieben damit unberücksichtigt. Dennoch werden Befürchtungen laut: Viele Reha- kliniken erwarten eine Vergütung unter oder bestenfalls auf dem Niveau von 2025. Die Häuser sind konfrontiert mit einer neuen Kalkulationslogik. Einspruchsmög- lichkeiten beschränken sich auf die ein- richtungsspezifische Komponente. Eine unabhängige Schiedsstelle zur Klärung strittiger Fragen gebe es nicht, heißt es. Verschärft werde die Lage durch die ge- setzliche Deckelung des Reha-Budgets bei der DRV. Das neue Vergütungssystem muss deshalb innerhalb eines festen Gesamt- volumens auskommen. Verbesserungen für einzelne Einrichtungen seien daher nur durch Umverteilung möglich, kriti- sieren Klinikvertreter. Kliniken mit hohen Personal- und Standortkosten gerieten strukturell ins Hintertreffen. Ambulante und hybride Modelle gewinnen an Bedeutung Die Häuser seien im Vorfeld durch die Reha- Verbände informiert worden und hätten somit die Gelegenheit erhalten, sich auf das neue Vergütungssystem vorzuberei- ten, entgegnet die DRV knapp. Das neue Vergütungssystem sei als lernendes Sys- tem konzipiert. „Über ein kontinuierliches Monitoring werden die Auswirkungen des Vergütungssystems auf die rehabilitative Versorgung erfasst. Weiterentwicklungen werden unter regelmäßiger Einbindung der Interessenvertretungen der Leistungser- bringer und der Betroffenen erarbeitet“. Hoffnungen richten viele Verantwortliche derweil auf eine Verzahnung von stationä- rer und ambulanter Versorgung. Dies ge- winnt zunehmend an Bedeutung und werde von den Rehabilitanden selbst verstärkt 31. Jg. | März / April 2026 Klinik Management aktuell © 2026. Thieme. All rights reserved. 81
Unternehmen und Märkte EXKURS Therapieerfolge digital festigen Die digitale Nachsorge gilt als ein zentrales Element der deut- schen Rehamedizin. Sie verlängert die klassische Reha, stabi- lisiert Therapieerfolge und schließt Versorgungslücken nach der Entlassung. Ihr Hauptziel ist die Begleitung der Patienten, damit Reha-Fortschritte vertieft und Übungen sowie Verhal- tensänderungen im Alltag fortgeführt werden. Zudem leistet sie einen wichtigen Beitrag zur Rückfallprävention: Regel-mä ßige digitale Kontakte, Monitoring und Feedback reduzieren das Risiko, in alte Muster zurückzufallen, da das Gelernte nach- haltiger in den Alltag integriert wird. Die DRV hat die digitale Nachsorge in die Regelversorgung aufgenommen. Das Konzept „Digitale Reha-Nachsorge“ defi- niert Ziele wie die Stabilisierung der Reha-Ergebnisse und eine langfristige Gesundheitsverbesserung. Anbieter und Träger integrieren digitale Nachsorge bereits während des Klinikaufenthalts: die Patienten starten das Pro- gramm noch in der Klinik, um den Übergang zu erleichtern. Nach der Entlassung folgt eine Betreuung durch ein digitales Gesundheitszentrum oder ein spezialisiertes Nachsorgeteam. Als Marktführer auch auf dem Gebiet der digitalen Nachsorge gilt die Median Gruppe mit ihrer App MyMedian@Home. Der Fokus liege auf Nachsorgeprogrammen mit therapeutischer Begleitung, insbesondere für DRV-Formate, betont das Unter- nehmen. Das digitale Tool wurde in die Regelversorgung der DRV aufgenommen. Für Patienten mit Depressionen, Angst- störungen und somatoformen Erkrankungen hat Median die App Rethera Mind entwickelt. Die Plattform Caspar Health legt den Schwerpunkt nach eigenen Angaben auf digitale Therapieprogramme, die teletherapeutische Betreuung und hybride Reha-Modelle. Das Unternehmen ist zertifiziert für verschiedene Indikationen von der Orthopädie über die Psychosomatik, und arbeitet mit über 200 Partnerkliniken zusammen. Die DRV bietet drei digitale Reha-Nachsorgeprogramme an, die die klassischen Präsenzprogramme vollständig abbilden sollen. IRENA (Intensivierte Rehabilitationsnachsorge), T-RENA (Trainingstherapeutische Reha-Nachsorge) und DE-RENA (für psychische Störungen) können unabhängig von der jeweiligen Klinik genutzt werden. Das digitale Nachsorgeprogramm der Celenus-Kliniken heißt Celenus Salvea 2Go. Es ist das zentrale digitale Angebot der Celenus Salvea-Gruppe und bildet DRV-Nachsorgeformate digi- tal und hybrid ab. Das Programm richtet sich an alle Patienten, deren Reha über die Deutsche Rentenversicherung abgerechnet wurde. Die DRV übernehme die Kosten vollständig, wirbt ▬ Celenus. nachgefragt, sagt Einwag. Die Ambulan- tisierung ermögliche wohnortnähere und passgenauere Angebote, während hybride Modelle – also die intelligente Verbindung von stationären, ambulanten und digitalen Elementen – mehr Flexibilität und Nach- haltigkeit schafften, ist Vitrea-Manager Dhein überzeugt. Noch aber scheitern verhältnismäßig viele Anträge auf ambu- lante Rehabilitation: Laut der Statistik aus 2022 wurden 17 Prozent der ambulanten Heilverfahren aus der vertragsärztlichen Versorgung verweigert. „Die Zahlen zei- gen, dass die Rehabilitation ohne einen Krankenhausaufenthalt von den Kranken- kassen durch den Genehmigungsvorbehalt weiterhin erschwert, statt forciert wird“, kritisiert der BDPK. Ambulante Einrichtun- gen würden im Rahmen der gesetzlichen Vorgaben nicht ausreichend berücksichtigt, mahnt Einwag. So gälten im SGB V nur stationäre Einrichtungen als Vorsorge- oder Rehaeinrichtungen. „Die ambulanten Reha- Zentren werden beispielsweise dadurch benachteiligt, dass sie keine Verträge mit Krankenhausapotheken über den Einkauf von Arzneimitteln schließen dürfen. Dafür gibt es keinen sachlichen Grund“, schimpft Einwag. Auch mobile Rehabilitation werde trotz nachgewiesener Vorteile deutlich weniger genutzt als möglich: „Vor allem für hochbetagte Menschen und bei psy- chischen Erkrankungen würde die mobile Reha sehr viel Potenzial bieten“. zwischen ambulanter Versorgung und Rehabilitation enger verzahnen, ist Einwag überzeugt: „Der Vorteil wäre, dass die Pa- tien tenversorgung stärker aus einer Hand organisiert werden könnte und dass gerade ländliche Regionen gestärkt werden könn- ten“. Neue Konzepte wie Prä-Rehabilitation oder digital unterstützte Vor- und Nach- sorgeangebote werden wichtiger werden, glauben Marktbeobachter. Sie plädieren für fächerübergreifende Behandlungsansätze in interdisziplinär aufgestellten Teams. Versorgungsdefizite im ländlichen Raum, Demografie und Kostenexplosion erfordern flexible Versorgungsmodelle vor allem in strukturschwachen Regionen. ▬ Ein weiteres Ärgernis: Rehakliniken dür- fen rechtlich keine MVZ gründen. Wäre dies möglich, würde das die Schnittstelle Sabine Rößing Freie Journalistin 82 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
Unternehmen und Märkte INTERVIEW „Integration ist für uns ein fortlaufender Prozess“ Die Übernahme von neun Paracelsus-Kliniken macht Vitrea zu einem der größten Reha-Anbieter in Europa. Deutschlandchef Dr. York Dhein erläutert im Interview Ziele und Herausforderungen, wie Akut und Reha zusammenwachsen können und warum das Theraband noch nicht ausgedient hat. Herr Dr. Dhein, welches sind Ihre wich- tigsten Eindrücke und Einsichten nach eineinhalb Jahren als CEO bei Vamed beziehungsweise Vitrea Deutschland? Dr. York Dhein: Ich sage gern, wir bauen gerade das Auto während der Fahrt. Damit meine ich: Der Aufbau eines neuen, länderübergreifenden Players in der Rehabilitation aus dem laufenden Betrieb heraus ist hochgradig spannend und anspruchsvoll. Verändern sich durch die Zusammenfüh- rung der ehemaligen Paracelsus-Stand- orte mit Ihrem Verbund die Abläufe in der neuen Gruppe? Wir fassen nahezu alle zentralen Prozesse an. Das erfordert eine enorme Geschwin- digkeit und Disziplin, eröffnet uns aber zugleich die Chance, Dinge grundlegend neu und besser zu denken. Für Paracelsus haben wir uns entschieden, weil Kultur, Qualitätsverständnis und wirtschaftliche Stabilität hervorragend zu uns passen. Integration verstehen wir als fortlaufenden Prozess. Unser Fokus lag darauf, Menschen zusammenzubrin- gen. Wir haben viel Zeit und Energie in gemeinsame Formate investiert und von Beginn an gegenseitige Klinikbesuche gefördert, um Vertrauen aufzubauen und voneinander zu lernen. Wir brin- gen quasi das Beste aus zwei Welten zusammen. Wir denken Reha nicht mehr ausschließlich in getrennten Sektoren, sondern als integrierten Behandlungspfad. Woran orientieren Sie sich? Inhaltlich folgt die Integration einem einfachen Grundprinzip: Wir harmoni- sieren dort, wo Standardisierung echten Mehrwert schafft, und lassen Freiräume, wo Regionalität die bessere Versorgung ermöglicht. So vereinheitlichen wir beispielsweise IT-Architektur, Klinik- informations- und Reporting-Logiken, HR- und ERP-Systeme und auch unse- ren Außenauftritt. Gleichzeitig bleiben medizinische Schwerpunkte, regionale r e n k c u r B i d n A © Zur Person Dr. York Dhein ist Mediziner und CEO von Vitrea Deutschland sowie Chief Operating Officer der Vitrea Gruppe. Er verantwortet seit 2024 das operative Geschäft sowie die strategische Weiterentwicklung der Reha-Aktivitäten mit einem Fokus auf integrierte Versorgungsmodel- le, Digitalisierung und nachhaltiges Wachstum. Zuvor war er COO bei Mediclin und für die operative Lei- tung der Akut- und Rehabilitations- kliniken sowie des Pflegebereichs verantwortlich. Davor war Dhein als CEO der Johannesbad-Holding für die strategische Neuausrichtung der Unternehmensgruppe verant- wortlich. 31. Jg. | März/April 2026 Klinik Management aktuell © 2026. Thieme. All rights reserved. 83
Unternehmen und Märkte Kooperationsmodelle, lokal geprägte Personalgewinnung und Innovationen aus dem Klinikalltag dezentral verankert. Unser Ziel ist kein gleichförmiger Verbund, sondern eine skalierbare Struktur: ein gemeinsames Betriebssystem mit un- ternehmerischer Freiheit im regionalen Versorgungsauftrag. Welche sind Ihre wichtigsten Ziele und wo würden Sie sich auf dem deutschen Markt einordnen? Unser übergeordneter Auftrag ist klar: Wir wollen eine moderne, zukunftsfähige Reha-Versorgung aus einer Hand für den DACH-Raum gestalten – integriert und passgenau, mit stationären, ambulanten und digitalen Komponenten, die je nach Bedarf auch hybrid miteinander kombiniert werden können. In Deutschland gehören wir – je nach Indikation – bereits zur Spitzengruppe der Reha-Anbieter, in Bereichen wie der Neuropädiatrie sind wir klar führend. Das wollen wir in anderen Bereichen auch erreichen. Deshalb wachsen wir mit Augenmaß, dort, wo Indikation, Qualität und regionaler Bedarf zusam- menpassen. Können Sie Beispiele geben für die Wei- terentwicklung von Strukturen? Wir denken Reha nicht mehr ausschließ- lich in getrennten Sektoren, sondern als integrierten Behandlungspfad. Stationäre Phasen, ambulante Module und digitale Elemente greifen schon jetzt immer mehr ineinander. Gerade hybride Modelle ge- winnen an Bedeutung, etwa wenn eine stationäre Reha durch ambulante Baustei- ne ergänzt und durch digitale Nachsorge stabilisiert wird. Auf diese Weise sichern wir Therapieerfolge ab. Wie weit sind Sie beim angekündigten Ausbau ambulanter Angebote und der Modernisierung von Standorten? Wir bauen ambulante Kapazitäten dort aus, wo es regional sinnvoll ist und wo wir Anschlussketten schaffen können, zum Beispiel in der Orthopädie, der Kardiologie oder der Neurologie. Natür- lich werden wir in diesem Bereich auch anorganisch wachsen, durch Zukäufe oder Neugründungen. Der direkte Wissens transfer im DACH-Raum ist eine der ganz großen Stärken unserer Gruppe und unser Allein- stellungsmerkmal. Parallel investieren wir gezielt in die Moder- nisierung unserer ambulanten Standorte, weil Pa tien tenerlebnis, Mitarbeiterbindung und Prozessqualität davon abhängen. Dabei geht es nicht nur um Gebäude, sondern um zeitgemäße Therapieräume, digitale Dokumentations- und Steuerungssysteme und effiziente Prozesse. Was können wir uns – aus Pa tien ten- sicht – unter der Digitalisierung von Therapieangeboten vorstellen? Ent- wickeln Sie Apps selbst oder arbeiten Sie mit Dienstleistern? Mit Vitrea Smart Therapy haben wir dafür ein eigenes Teletherapie-Angebot aufge- baut, das von unseren Therapeuten betreut wird. Pa tien ten erhalten individuell ange- passte digitale Trainings- und Übungspläne, die sich am Therapieverlauf und an ihrer Belastbarkeit orientieren. Ergänzend bieten wir Video- und Teletherapie an, insbeson- dere in der Nachsorge, um Therapieerfolge nachhaltig zu stabilisieren. Unsere Erfah- rung ist, dass digitale Lösungen – über alle Nutzergruppen hinweg – Kommunikation, Erinnerung und Motivation fördern. Qualitätssteuerung, therapeutische Betreuung und Datenhoheit liegen stets bei uns, das ist unser Anspruch. Technische Plattformen oder einzelne Module können von spezialisierten Partnern kommen, s ofern sie uns einen echten technologi- schen Mehrwert bieten. Entscheidend ist für uns dabei die Flexibilität, unter- schiedliche Plattformen integrieren zu können, die Therapie selbst bleibt unsere Kernkompetenz. Zusätzlich zu Ihrer Funktion als CEO von Vitrea Deutschland sind Sie auch COO der gesamten Vitrea Gruppe: in welcher Weise hilft Ihnen die Verschränkung der Positionen in Deutschland? Für mich ist die Doppelfunktion ein stra- tegischer Vorteil. Ich kann Entwicklungen im Gesamtzusammenhang der Gruppe steuern und Standards in Qualität, IT oder Innovation schneller länderübergreifend umsetzen. Dieser direkte Wissenstransfer im DACH-Raum ist aus meiner Sicht eine der ganz großen Stärken unserer Gruppe und unser Alleinstellungsmerkmal. Was zeichnet den deutschen Reha- Markt im europäischen Vergleich aus, wo sind die größten Defizite? Deutschland ist traditionell stark in der engen Verzahnung von Akutmedizin und Rehabilitation. Viele Pa tien ten wechseln direkt aus dem Krankenhaus in die Reha, entsprechend hoch ist die medizinische Komplexität. Auffällig sind die Unterschiede in den Ver- gütungssystemen: Deutschland hat im DACH-Vergleich die niedrigsten Tagessätze. Eine orthopädische Reha kostet im Schnitt rund 150 Euro pro Tag – in etwa so viel wie eine Hotelübernachtung, allerdings inklusive ärztlicher, pflegerischer und therapeutischer Versorgung rund um die Uhr. Gleichzeitig hat die Deutsche Rentenversicherung ein neues Vergütungssystem eingeführt, das methodische Schwächen aufweist und faktisch auf eine Nullrunde hinausläuft. Angesichts steigender Kosten verschärft das die wirtschaftliche Lage vieler Einrichtungen erheblich. Wir erwarten hier von der DRV eine grundlegende Überarbeitung bis 2027. Strukturell ist das System insgesamt stark von Kostenträgerlogiken geprägt, mit zu wenig Flexibilität für indikations- bezogene oder hybride Modelle. Zudem 84 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März/April 2026 | 31. Jg.
bleibt der Markt fragmentiert: Viele gute Einzelhäuser stehen steigenden regulato- rischen Anforderungen gegenüber, ohne ausreichend Skaleneffekte zu haben. Eine weitere Konsolidierung halte ich deshalb für folgerichtig und wir werden diesen Prozess mitgestalten. Warum tun sich Akut- und Reha so schwer miteinander? In Deutschland sind die Versorgungs- sektoren traditionell gewachsen. Ent- sprechend „gehören“ die Schnittstellen häufig niemandem: unterschiedliche Finanzierungslogiken, unterschiedliche Dokumentationssysteme, unterschiedli- che Zeitachsen und ein medizinhistorisch bedingter unterschiedlicher Blick auf die Sektorengrenzen. Was fehlt, ist ein gemeinsamer Pfad: klare Kriterien für Übernahmefähigkeit, standardisierte Übergabeprozesse, digitale Datenüber- gabe und ein gemeinsames Verständnis darüber, was „Erfolg“ ist – nur Entlas- sung oder echte Wiederherstellung von Teilhabe. Müssen beide Versorgungsbereiche näher zusammenrücken und wo sind die wichtigsten Schnittstellen? Ja, beide Versorgungsbereiche müssen zusammenrücken. Entscheidend sind dabei aber vor allem die Schnittstel- len. Das beginnt beim strukturierten Entlassmanagement aus dem Akutbe- reich – medizinisch, sozial und thera- peutisch – und setzt sich bei der Trans- parenz von Therapie- und Medikation fort: Was wurde im Akutbereich begon- nen, was muss in der Reha weitergeführt werden? Gerade in der Früh-Reha oder bei komplexen Fällen braucht es klare Verantwortlichkeiten und ausreichen- de Ressourcen. Und schließlich ist die Nachsorge zentral, ambulant oder digi- tal, damit Fortschritte nicht nach kurzer Zeit wieder verloren gehen. Campus-Modelle sind für uns dabei mehr als ein theoretisches Konzept: Wir betrei- ben bei Vitrea bereits zwei erfolgreiche Standorte in Hamburg und Bleicherode. Hier zeigen wir, wie stark sich Schnitt- stellen verkürzen lassen, wenn Akut- und Reha-Versorgung räumlich und organi- satorisch eng verzahnt sind. Diese Form der integrierten Versorgung wollen wir Unser Ziel ist kein gleichförmiger Verbund, sondern eine skalierbare Struktur. gemeinsam mit Partnern im Akutbe- reich ausbauen, weil sie aus unserer Sicht ein Modell für Versorgungskontinuität darstellt. Wie stark betrifft die aktuelle Kranken- hausreform den Reha-Markt? Die Reform betrifft uns nicht unmit- telbar, aber durchaus spürbar. Wenn Akutkapazitäten reduziert werden, Ver- weildauern sinken und Pa tien ten mit höherer medizinischer Komplexität in die Anschlussversorgung wechseln, verändert das auch die Anforderungen an die Reha. Wir sehen mehr komplexe Verläufe und einen deutlich höheren Koordinationsbedarf an den Schnittstel- len. Gleichzeitig eröffnet genau das die Chance, Übergänge strukturiert neu zu denken und enger mit Akutpartnern zu verzahnen. Mit Leistungsgruppen und Versorgungsstufen entsteht ein neues Ordnungssystem, auf das sich die Reha strategisch einstellen muss. Welche Chancen bieten sich der Reha im regionalen Kontext und wie müsste sich die Branche strukturell öffnen? Die Ambulantisierung ermöglicht wohn- ortnähere und passgenauere Versor- gungsangebote, während hybride Modelle – also die intelligente Verbin- dung von stationären, ambulanten und digitalen Elementen – mehr Flexibilität und Nachhaltigkeit schaffen. Gleichzei- tig gewinnen Campus- und Kooperati- onsstrukturen mit Akutkliniken, MVZ, Unternehmen und Märkte niedergelassenen Ärzten und weite- ren Therapieanbietern an Bedeutung, um Versorgungsketten geschlossen zu gestalten – hier passiert in der Praxis bereits viel. Welche technologischen Innovationen betrachten Sie als besonders bedeut- sam? Wir erleben derzeit in der Therapie tech- nisch äußerst eindrucksvolle Entwicklun- gen. Das Theraband wird es auch zukünf- tig geben aber das Spektrum erweitert sich deutlich. Der Markt für Reha-Geräte wächst überdurchschnittlich, insbesondere getrieben durch KI-gestützte Anwen- dungen und Robotik. Es sind spannende Zeiten für die Rehabilitation. Ein zentraler Baustein ist dabei die Tele- therapie und digitale Nachsorge, die sich aus meiner Sicht als feste Bestandteile moderner Reha etablieren werden. Hinzu kommt der zunehmende Einsatz robotik- gestützter und unterstützender Systeme wie Exoskelette, etwa in der Gang- und der Arm- und Handrehabilitation. Die intelligente Kopplung von Menschen und Maschine gewinnt hier klar an Bedeutung. Gleichzeitig sehen wir eine Innovations- dynamik bei therapeutischen Geräten, die mit Virtual- oder Augmented-Reality- Elementen und spielerischen Ansätzen, also Gamification, arbeiten. Das steigert Motivation und Trainingsintensität und erhöht die therapeutische Effizienz. Bei aller technologischen Dynamik bleibt jedoch entscheidend: Technologie ist kein Selbstzweck. Welche Rolle werden MVZ spielen? MVZ verstehen wir als sinnvolle Ergän- zung, nicht als zentralen Fokus unseres Geschäftsmodells. Sie sind für uns ein wichtiges Instrument, um die Schnitt- stellen zwischen Akutmedizin, Reha und ambulanter Weiterbehandlung besser zu organisieren. ▬ Das Interview wurde schriftlich geführt. Die Fragen stellte Sabine Rößing, freie Journalistin. 31. Jg. | März/April 2026 Klinik Management aktuell © 2026. Thieme. All rights reserved. 85
Facility Management ENTSCHEIDUNGSFINDUNG Roboter sinnvoll in Kliniken einführen Neben etablierten OP-Robotern und fahrerlosen Transportsystemen eröffnen sich neue Perspektiven für Pflege-, Service- und Assistenzroboter. Für Entscheidungsträger in der Krankenhauslogistik stellt sich die Frage: Wie können diese Technologien strategisch, nützlich und sinnvoll implementiert werden Aktuell sind in einigen deutschen Kran- kenhäusern OP-Roboter und fahrerlose Transportsysteme (FTS) im Einsatz. Doch der demografische Wandel, der Fachkräf- temangel und der steigende Kostendruck beschleunigen die Transformation der Krankenhauslandschaft, die durch den Gesetzgeber im Rahmen der Reformen zum Teil angetrieben wird. Das dänische Modell – weniger, dafür größere Klini- ken – zeigt bereits den Weg auf, den die Politik auch für Deutschland in ähnlicher Richtung gehen möchte. Einsatzmöglichkeiten von Robotern in der Krankenhauslogistik Parallel sinken die Implementierungskos- ten für Robotertechnologie, während die technischen Möglichkeiten exponentiell wachsen. Moderne Transportroboter be- schränken sich nicht mehr auf Kellerflu- re und den Transport bis kurz vor oder nach dem Aufzug. Sie navigieren direkt in Pflegestationen und Funktionsberei- chen, transportieren kleinvolumige Güter wie Laborproben, Medizingeräte oder Pa tien tenkoffer. Hierbei sind weiterhin noch Verbesserungsmöglichkeiten in den Bereichen Mensch-Roboter-Interaktion und der Umgebungsinterpretation durch Robo- ter zu erkennen. Diese werden jedoch durch Forschungsinstitute in Zusammenarbeit mit den Herstellern gezielt angegangen. Forschungsprojekte im Gesundheits- wesen lassen erahnen, dass Service- und Assistenzroboter künftig das Personal bei Routineaufgaben entlasten werden – vom Verräumen medizinischer Güter bis zum Getränkeservice für Patientinnen und Pa tien ten. Pflegeassistenzroboter könnten Pflegefachpersonen in ihrer m o c . e b o d a . k c o t s 6 8 n n i s f r a h c s Jedes Transportsystem muss sich in die bestehenden Systeme einer Klinik integrieren. scharfsinn86 stock.adobe.com täglichen Arbeit sub stanziell unterstützen und einen wichtigen Beitrag dazu leisten, pflegeferne Tätigkeiten zu übernehmen. Der derzeitige Fokus des Einsatzes von Ro- botern sollte jedoch im Bereich der klas- sischen Transportlogistik und vereinzelt in Servicerobotern liegen. Insbesondere der Transport kleinvolumiger Güter wie Laborproben, Medizingeräte, Zytostatika oder Blutprodukte hat ein hohes Potenzial durch Robotersysteme übernommen zu werden. Entscheidend für den Erfolg ist je- doch eine präzise Vorausplanung: Welche Anforderungen bestehen Welche Prozes- se soll der Roboter übernehmen Merkmale der Transportlogistik im Krankenhaus Eine erfolgreiche Roboterimplementie- rung erfordert zunächst grundsätzlich das Verständnis der branchenspezi- fischen Besonderheiten der Kranken- hauslogistik. Die Komplexität beginnt bei der Gütervielfalt: Medizinische Güter haben unterschiedlichste Anforderun- gen bezüglich Temperatur, Dringlichkeit, Erschütterungsempfindlichkeit und Luft- feuchtigkeit. Eine Blutkonserve benötigt andere Transportbedingungen als ein MRT- Kontrastmittel oder sterile OP-Instrumente. Die Stakeholder-Vielfalt stellt eine weitere Herausforderung dar. Transportlogistik, Pflege, Ärzteschaft, Pa tien ten und Besucher haben unterschiedliche Erwartungen und Arbeitsabläufe, die bei der Systemausle- gung berücksichtigt werden müssen. Die Interaktionen zwischen diesen Personen- gruppen und einem Roboter kann vielsei- tig angegangen werden. Von Licht- oder akustischen Signalen bis hin zu Sprachele- menten oder KI-gestützter Sprache kann ein Roboter unterschiedlich interagieren. Hohe Flexibilität ist unverzichtbar: Notfälle erfordern sofortige Anpassun- gen der Transportpriorität, während 86 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
Facility Management Robotersysteme im Krankenhaus Abb. 1 Quelle: Fraunhofer IML – Edited by Thieme Transportlogistik, Pflege, rztechft, Ptienten und eucher hen unterchiedliche rrtungen und reitlufe, die ei der teule- gung erücichtigt erden üen. Routine transpor te ef fizient abge- wickelt werden müssen. Das System muss sowohl planbare als auch Ad-hoc- Anforderungen bewältigen. Die Wirt- schaftlichkeit steht unter besonderer Beobachtung. Ressourcen optimierung und Kostentransparenz sind entschei- dende Key Performance Indicators (KPIs) für Geschäftsführung und Controlling. Sicherheit hat oberste Priorität – sowohl für transportierte Güter als auch für Pa tien ten und Personal. Kontamina- tionsrisiken, Medikamentensicherheit und Pa tien tenschutz müssen gewähr- leistet sein. Effektive Routenplanung und präzises Zeitmanagement minimieren Transportzeiten, sodass die Anzahl der Roboterplattformen berechnet werden kann. Dabei ist es wichtig, zu hinterfra- gen, welche Betriebszeiten angesetzt und wie die Routenplanung möglichst effektiv gestaltet werden kann. All diese Merkmale haben das Idealziel, eine für alle Beteiligten unsichtbare, reibungslose Transportlogistik zu ermöglichen. Das logistische Betriebskonzept Das Fraunhofer IML hat ein strukturier- tes logistisches Betriebskonzept entwi- ckelt, das Entscheidungsträger bei der systematischen Roboterauswahl und Implementierung unterstützt. Schritt 1: Soll-Prozess-Entwicklung Die Analyse und Neugestaltung der Prozesse in Pflege, Service und Logis- tik bilden das Fundament. Hier werden Schnittstellen definiert, Verantwort- lichkeiten geklärt und Arbeitsabläufe optimiert – noch bevor die erste Roboter- Spezifikation erstellt wird. Wichtig dabei ist, zu identifizieren, welche Transport- prozesse am günstigsten durch einen Roboter übernommen werden können. In diesem Zusammenhang ist insbeson- dere auf die Anforderungen der Güter zu achten. Hierbei muss neben der Bewer- tung der Güterauswahl auch der Über- gabeprozess analysiert und definiert werden. Die Fragestellung, in welcher Form und durch welche Interaktion die Mitarbeitenden der Roboterplattform das jeweilige Gut zur Verfügung stellen beziehungsweise erhalten, ist essenziell, um die Akzeptanz der Nutzenden von Anfang an hochzuhalten. Daher sind 31. Jg. | März / April 2026 Klinik Management aktuell © 2026. Thieme. All rights reserved. 87
Facility Management Transportlogistik im Krankenhaus Abb. 2 Rohrpost FTF AMR Bote Proben Container Blutbeutel Betten Geräte FTF: fahrerloses Transportfahrzeug, AMR: autonomer mobiler Roboter. Quelle: Fraunhofer IML Besonderheiten der Krankenhauslogistik Gütervielfalt Stakeholder-Vielfalt hohe Flexibilität erforderlich Wirtschaftlichkeit im Fokus Sicherheit für Pa tien ten und Personal effektive Routenplanung on icht oder utichen ignlen i hin zu prch eleenten oder getützter prche nn ein ooter unterchiedlich intergieren. Anforderungsworkshops im Rahmen dieses Schrittes zielführend. Schritt 2: Mengen- und Flächenkalkulation Basierend auf Materialdaten werden Transportvolumen, Frequenzen und Flächenbedarf kalkuliert. Diese quanti- tative Analyse schafft die Datenbasis für dimensionierungssichere Entscheidun- gen und dient damit als Grundlage der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung. Flächen können hier insbesondere als Puffer- und Parkflächen verstanden werden. Aber auch die gegebenen Flurbreiten sind wichtig, um eine Roboterauswahl durch- führen zu können. Schritt 3: Infrastruktur-Integration Die Bewertung und Berücksichtigung unterstützender infrastruktureller Tech- nik – von der Ladestationpositionierung bis zur IT-Anbindung – gewährleistet eine ganzheitliche Systemintegration. Auch die Kommunikationsinfrastruk- tur ist in diesem Schritt zu erwähnen. Robotersysteme haben beispielswiese über eine Leitsteuerung mit Aufzügen oder automatischen Türen zu kom- munizieren und müssen sich auf den Transportwegen zu jeder Zeit orientie- ren können. Auch die Fragestellungen der IT-Sicherheit und Ortung sind zu beantworten. Aus diesen drei Schritten leiten sich fundierte Entscheidungen ab: Roboter- Typauswahl, System-Dimensionierung und transparente Investitions- sowie Betriebskostenkalkulation. Einsatz von Robotern Transport- und Serviceroboter werden zunehmend zur strategischen Option für Krankenhauslogistik-Verantwortliche. Hierzu bietet der Markt eine wachsende Anzahl bezahlbarer, technisch ausgereif- ter Lösungen. Erfolgsentscheidend ist die frühzeitige Definition der strategischen Ausrichtung und Systemanforderungen. Improvisation oder technologiegetrie- bene Entscheidungen führen häufig zu kostspieligen Fehlimplementierungen. Die Zukunft der Krankenhauslogistik wird maßgeblich von intelligenten Ro- botersystemen geprägt sein. Wer heute die Weichen richtig stellt, sichert sich nachhaltige Wettbewerbsvorteile in einer sich rasant wandelnden Gesundheits- landschaft. ▬ inweis zur rsterentlichung: Erstveröffentlichung des Beitrags in Klinik Einkauf 2025 7 (05) Seite 19-21 – veränderter Nachdruck. Marcus Hintze ist wissenschaftlicher Mitarbeiter in der Abteilung Health Care Logistics des Fraunhofer-Instituts für Materialfluss und Logistik IML. Vinzenz NeugebauerFraunhofer IML 88 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
s n a r t o n h c e T © BÜRKERT 1 Technotrans bietet seine neuen Peltier-Kühl- systeme als kompakte Stand-alone-Lösungen und integrierbare Module an, die wenig Stell- fläche beanspruchen. © Technotrans TECHNOTRANS Thermomanagement für nachhaltige Labore 1 Technotrans präsentiert neue Lösungen für das Thermomanagement in Labor- und Analyseumgebungen mit Fokus auf Energie- effizienz und Präzision. Vorgestellt werden Kühlsysteme, die den steigenden Anforderun- gen an Nachhaltigkeit sowie regulatorischen Vorgaben im Laborbetrieb gerecht werden sollen. Im Mittelpunkt steht eine neue Peltier- Produktreihe, die ohne Kältemittelkreislauf und Kompressor arbeitet. Dadurch entstehen weder Vibrationen noch Geräuschemissionen, was insbesondere für sensible Anwendungen wie Mikroskopie oder chromatografische Ana- lyseverfahren relevant ist. Ergänzend wurde die PRO300-Serie weiterentwickelt und auf das natürliche Kältemittel R290 ausgelegt, das ein sehr geringes Treibhauspotenzial aufweist und langfristige Planungssicherheit im Hinblick auf regulatorische Anforderun- gen bieten soll. Die Systeme ermöglichen eine präzise Temperaturstabilität und lassen sich über standardisierte Schnittstellen in bestehende Laborinfrastrukturen integrieren. Technotrans präsentiert die Lösungen auf der Analytica 2026 in München vom 24. bis 27. März. Damit adressiert das Unternehmen insbesondere Einrichtungen aus Life Science, Healthcare und Analytik, die ihre technische Infrastruktur energieeffizient modernisieren und gleichzeitig stabile Prozessbedingungen sicherstellen wollen. ▬ Nach Informationen von Technotrans Infos unter www.technotrans.de Automatisierung senkt Kosten personalisierter Medizin 2 Bürkert Fluid Control Systems kooperiert mit dem Start-up Green Elephant Biotech, um automatisierte Lösungen für Zellkultur- prozesse und nachhaltige Labortechnik wei- terzuentwickeln. Ziel der Partnerschaft ist es, personalisierte Medizin wirtschaftlicher herzustellen und gleichzeitig ökologische Anforderungen im Laborbetrieb zu berück- sichtigen. Die Zusammenarbeit verbindet Fluidik- und Automatisierungskompetenz mit biotechnologischem Know-how. Ein Ergebnis ist ein automatisiertes Zellkultur- system, das manuelle Arbeitsschritte redu- ziert und damit Produktionskosten indivi- dualisierter Therapien senken soll. Dadurch können Behandlungen perspektivisch in ei- nen Preisbereich gelangen, der eine breitere Erstattung ermöglicht. Ergänzend kommen Laborverbrauchsmaterialien aus pflanzen- basiertem Kunststoff zum Einsatz, die her- kömmliche, schwer abbaubare Materiali- en ersetzen können. Die Partner verfolgen damit einen Ansatz, der Effizienzsteigerung und nachhaltiges Wirtschaften miteinander verbindet. Anwender aus Biotechnologie, Forschung und pharmazeutischer Produk- tion sollen von automatisierten Prozessen, geringeren Kostenstrukturen und ressour- censchonenden Materialien profitieren. ▬ Nach Informationen von Bürkert Infos unter www.burkert.com DOCTOLIB Radiologieprozesse digital verknüpft Doctolib und Medavis bündeln ihre Lösun- gen, um Terminmanagement und Radiolo- gie-Informationssysteme enger miteinander zu verbinden. Ziel der Kooperation ist eine Produkte und Dienstleistungen h c e t o i B t n a h p e l E n e e r G 2 Verschiedene Produkte wie dieser Miniadapter von Green Elephant Biotech profitieren von der Kooperation und ermöglichen regeneratives Wirtschaften, von dem Mensch und Umwelt direkt profitieren. Green Elephant Biotech durchgängige digitale Prozesskette zwischen Online-Terminbuchung, Praxisorganisation und radiologischer Befundlogistik. Radiologische Einrichtungen stehen vor stei- genden Untersuchungszahlen, wachsendem organisatorischem Aufwand und zunehmen- dem Fachkräftemangel. Die neue Schnittstel- le verknüpft die Terminplattform mit dem Radio logie-Informationssystem, sodass Ter- mine automatisch synchronisiert werden und Medienbrüche entfallen. Änderungen werden in Echtzeit in beiden Systemen übernommen. Auch Termine stationärer Patienten können automatisiert aus dem Krankenhausinfor- mationssystem in das RIS übertragen wer- den. Durch die Integration sollen manuel- le Arbeitsschritte reduziert und Abläufe für Praxisteams transparenter gestaltet werden. Gleichzeitig erhalten Patienten einen digital unterstützten Zugang zur Terminvereinba- rung, während Einrichtungen ihre Kapazitä- ten besser steuern können. Die Kooperation adressiert damit insbesondere Effizienzanfor- derungen in der Radiologie sowie den Bedarf an stärker vernetzten IT-Strukturen. ▬ Nach Informationen von Doctolib Infos unter www.doctolib.de Möchten auch Sie uns ein Thema aus Ihrem Unternehmen mitteilen? Dann melden Sie sich bitte mit dem Betreff Produkte Dienstleistungen unter: kontakt-kmathieme.de 31. Jg. | März / April 2026 Klinik Management aktuell © 2026. Thieme. All rights reserved. 89
Medizin und Technik RADIOLOGIE-NETZWERK Schneller Bildtransfer zwischen Klinik und Praxis Radiologische Bilddaten lassen sich bislang nur mit erheblichem Aufwand sektorenübergreifend austau- schen. Das regionale Netzwerk Sax-PACS zeigt, wie medizinische Einrichtungen Bildinformationen medien- bruchfrei teilen und so Abläufe beschleunigen sowie Doppeluntersuchungen vermeiden. Der digitale Reifegrad deutscher Kliniken hat sich laut der zweiten Erhebung des Digitalradars Krankenhaus von 2021 zu 2024 um 27 Prozent verbessert. Trotz- dem lahmt die digitale Transformation noch an vielen Stellen. Das zeigt sich etwa beim Informationsaustausch zwi- schen verschiedenen Fachbereichen und Institutionen. So versenden ganze 97 Prozent der Klinik-Beschäftigten und 80 Prozent des Krankenkassenpersonals Informationen und Anträge im Rahmen des Entlassmanagements nach wie vor per Fax. Für eine optimale Patientenver- sorgung ist eine digitale und möglichst medienbruchfreie Verfügbarkeit medizi- nischer Informationen indes unerlässlich. Seit Oktober 2025 sind Ärzte und Kran- kenhäuser verpflichtet, die elektronische Patientenakte (ePa) zu nutzen. Sie müssen dort Diagnosen, Behandlungen und Me- dikationen hinterlegen und damit zentral zugänglich machen. Die Daten werden auf sicheren Servern innerhalb der Tele- matikinfrastruktur (TI) gespeichert. Der klinik- und praxisübergreifende Daten- austausch findet über die entsprechenden Konnektor-Anschlüsse zur TI statt, wobei die elektronische Gesundheitskarte (eGK) als Zugangsschlüssel dient. Das Problem dabei ist, dass aktuell Dokumente nur bis zu einer bestimmten Größe in die ePA einge- stellt werden können. Dies ist für hochauf- lösende Bilder, etwa aus Untersuchungen wie CT, MRT und digitalem Röntgen, nicht ausreichend. Denn solche Bilddaten sind oft riesig, während die ePA ursprünglich eher für kleinere Textdokumente gedacht war. Oft wird deshalb ein PDF mit einem QR-Code in der ePA hinterlegt, der zu den eigentlichen, großen Bilddateien (DICOM- . l e d o m a y b d e s o P . o t o h P k c o t S – m o c . e b o d a . k c o t s / k y b o b i i h r e s © Derzeit ist die CD der praktikabelste Weg für den Austausch großer Bilddaten. Mit Sax-PACS dagegen lassen sie sich direkt in die IT-Systeme des anfragenden Leistungserbringers übermitteln. © serhiibobyk / stock.adobe.com – Stock Photo. Posed by a model. Daten) führt, die wiederum in den PACS- Systemen der jeweiligen Krankenhäuser gespeichert sind. Gerade Radiologen be- nötigen neben den Vorbefunden allerdings jene Bilddaten, um damit etwa bereits erfolgte Diagnosestellung nachzuvollziehen, Zweitbefundungen durchzuführen oder zu ermitteln, welche Veränderungen im Zeitverlauf entstanden sind. Das Problem der Bilddaten- übermittlung „Die meisten Institutionen haben jedoch Schwierigkeiten damit, QR-Codes zu nutzen, weil die Individualität der darin enthaltenen Informationen so groß ist und so viel Manpower bindet, dass dies den praktischen Einsatz quasi unmöglich macht“, erläutert Dr. Klaus Hamm, nie- dergelassener Facharzt für Radiologie in Chemnitz. Auch die Bildübermittlung mit KIM, dem sicheren E-Mail-Dienst der TI, reicht hier oft nicht aus. Denn das Kommu- nikationssystem kann Mail-Anhänge nur bis zu 500 Megabyte versenden. „Wenn Sie eine Mammografie-Untersuchung übertra- gen wollen oder ein Feinschnitt-CT, etwa im Rahmen des Lungenkrebsscreenings, ist das bereits nicht mehr möglich“, so Hamm. Zudem ist auch diese Methode so- wohl für Absender als auch für Empfänger mit erheblichem Aufwand verbunden. Zu- nächst müssen die entsprechenden Bilder im PACS gesucht, komprimiert, in E-Mail- Anhänge eingefügt und an die jeweilige radiologische Facharztpraxis versendet werden. Treffen sie dort ein, besteht die Gefahr, dass der Mail-Account des Emp- fängers blockiert wird. „Sie können dann zunächst nicht mehr weiterarbeiten, weil der Mail-Account voll ist“, moniert Hamm. Dann müssen die darin enthaltenen 90 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
Medizin und Technik Sax-Pacs Radiologie-Netzwerk in Sachsen Praxis A Krankenhaus A Krankenhaus B KV Sachsen Brustkrebs Screening Lungenkrebs Screening Telematik Infrastruktur MIO Bildbefund ePA Patientenportal KI Plattform Gesundheitsregion Südwestsachsen Praxis B Sax PACS Bremen Thüringen Brandenburg Rehabilitation Krankenhaus C Praxis C Quelle: Darstellung Sax-PACS / Dr. K. Hamm; Icons: © Thieme Bilder in einen Zwischenspeicher gelegt, dort entpackt und anschließend in das Praxiseigene PACS-System übertragen werden, um mit ihnen arbeiten zu können. „Die CD ist zurzeit der einzige praktikable Weg, wenn zwischen den Partnern kein DICOM-Knoten vorhanden ist oder nur eine Webcode-Lösung zur Verfügung steht, die ebenfalls einen Medienbruch bedeutet. Im Zeitalter der Digitalisierung darf das nicht sein“, betont Prof. Dieter Fedders, Chefarzt für diagnostische und interventionelle Radiologie am Klinikum Chemnitz. Immerhin bestehe so die Ge- fahr, dass Ärzte jene Bilder zur Behand- lung nicht mehr sichten, sondern sich auf Befundberichte verlassen oder zu ihrer Überprüfung eine erneute Unter- suchung durchführen müssen. Diesen Umstand unterstreicht auch die Deutsche Röntgengesellschaft (DRG): „Derzeit füh- ren Verzögerungen beim Austausch von Bilddaten oft zu unnötigen Doppelun- tersuchungen, Kosten und zusätzlicher Strahlenexposition.“ Netzwerk statt Zentralarchiv Um die Bilddatenkommunikation möglichst reibungslos und schnell zu gestalten, ließe sich, wie etwa in Österreich, ein zentrales Bildarchiv für sämtliche DICOM-Bilddaten schaffen, dessen Zugriff über die ePA er- folgt. Eine solche Zentralisierung lässt sich allerdings nur mit großem personellem und finanziellem Aufwand betreiben. Statt der derart doppelt redundanten Vorhaltung hat der Radiologe Klaus Hamm, kooptiertes Vorstandsmitglied des Berufsverbands der Deutschen Radiologen (BDR), zum Thema Bilddatenaustausch eine einfachere Lösung erdacht, im Auftrag des BDR initiiert und vorangetrieben: Eine direkte, schnelle und medienbruchfreie Austauschmöglichkeit zwischen den einzelnen PACS Systemen aller radiologischer Leistungserbringern im stationären und ambulanten Sektor, die sowohl intersektoral als auch intrasektoral funktioniert. Unter Federführung von Dr. Hamm, Prof. Fedders und dem Klinikum Chemnitz als Maximalversorger wurde das Netzwerk „Sax-PACS“ geschaffen, das unabhängig von der jeweils eingesetzten Hard- und Software in der Lage ist, DICOM- Bilddaten direkt über die Funktion DICOM send in die IT-Systeme des anfragenden Leistungserbringers zu übermitteln. Die Umsetzung des Projekts, das vom Freistaat Sachsen mit rund 1,5 Millionen Euro ge- fördert wurde, erfolgte durch das Unter- nehmen Qualitäts-Ring-Radiologie (QRR), deren Alleingesellschafter der BDR ist. Austausch per Webberfläche Die technische Voraussetzung für die Teilnahme ist zunächst eine standar- disierte Schnittstelle in das digitale 31. Jg. | März / April 2026 Klinik Management aktuell © 2026. Thieme. All rights reserved. 91
Medizin und Technik Gesundheitsnetzwerk der TI. Den Zugang zu Sax-PACS liefert eine spezielle Soft- ware, mit der sich jeder Teilnehmer ein- loggen kann und die Information zum einzelnen Empfangs- und Sendeknoten bekannt gibt. Das Netzwerk selbst ist eine Web-Oberfläche, deren zentraler Server in einem Rechenzentrum in Bremen steht. So lässt sich die Anwendung von jedem PC-Arbeitsplatz aufrufen. Der Übermitt- lungsvorgang ist denkbar einfach: Will etwa ein Krankenhaus Bilder an eine radiologische Praxis senden, sind dazu nur wenige Klicks nötig. „Dazu wählen Sie in der Struktur Ihres hauseigenen PACS die Bilder und Studien aus, die Sie übersenden wollen – das ist der erste Klick. Dann wechseln Sie in ein Fenster, in dem sämtliche Teilnehmer im Sax- PACS-Netzwerk aufgelistet sind, und wählen dort den Empfänger aus. Und mit dem dritten Klick drücken Sie auf den Sende-Button“, führt Hamm aus. Medienbruchfreie Übermittlung ins PACS Mit dem Sendebefehl wird eine temporäre VPN-Verbindung zwischen Sender und Empfänger aufgebaut, über die die Bilder übertragen werden. Solche Bildübermitt- lungen lassen sich bislang meist nur über einzelne, proprietäre VPN-Verbindungen realisieren. Sax-PACS hingegen nutzt für die Vernetzung aller Teilnehmer einen zentralen VPN-Knoten. „Wenn Sie 30 VPN-Verbindungen haben, müssen Sie allein dafür einen IT-Experten beauftragen, der diese pflegt. Kliniken haben daher ein großes Interesse an dem Netzwerk, weil sie nur einen VPN-Knoten betreuen müssen – nämlich den zu Sax-PACS. Die Pflege der übrigen 29 VPN-Verbindungen entfällt“, so Fedders. Zudem werden die Bilddaten direkt in das PACS-System der Empfänger übertragen, ohne sie zuvor zwischenspeichern zu müssen. Eine derart medienbruchfreie Übermittlung entlastet Arbeitsprozesse. „Außerdem ist jeder Teil- nehmer des Netzwerks mit allen anderen teilnehmenden Gesundheitseinrichtungen verbunden – wie in einem Spinnennetz. Das ist wirklich eine brillante Lösung; ich frage mich, warum noch niemand vorher darauf gekommen ist“, ergänzt Fedders. Den größten Vorteil bietet Sax-PACS aller- dings Patienten, denn so werden unnötige Wartezeiten und Doppeluntersuchungen vermieden. Zudem lassen sich so Verle- gungen in andere Kliniken und Weiterbe- handlungen in Praxen effizienter gestalten. TI-kompatibles Netzwerk Angesichts dieser Vorteile sind allein in Sachsen bereits 60 Anschlüsse entstanden. Hier sind, neben dem Klinikum Chemnitz, den Universitätsklinika Leipzig und Dres- den, dem Städtischen Klinikum Dresden und weiteren Krankenhäusern auch diverse niedergelassene Facharztpraxen Teil des Netzwerks. Selbst ein Teleradiologie- Anbieter und die KV-Sachsen sind dabei. Sax-PACS spielt auch eine zentrale Rolle für die Gesundheitsregion Südwestsachsen, deren Hauptziel die Sicherstellung einer bedarfsgerechten und wohnortnahen Gesundheitsversorgung ist. „Mit Sax-PACS wird Vernetzung greifbar: Radiologische Daten fließen sicher, schnell und über Sektorengrenzen hinweg. Das stärkt die Zusammenarbeit, entlastet Ärztinnen und Ärzte und verbessert die Versorgung der Patientinnen und Patienten spürbar. Für die Krankenhausgesellschaft Sachsen (KGS) ist das ein wichtiger Schritt hin zu einer zeitgemäßen, digital vernetzten Gesundheitsversorgung in Sachsen“, er- klärt Friedrich München, Geschäftsführer der KGS. Das TI-kompatible Netzwerk hat mittlerweile sogar überregional Teilneh- mer gefunden, etwa in Bremen und Thü- ringen. Nächster Schritt ist die Ausweitung von Sax-PACS auf ganz Deutschland. Direkte Downloadmöglichkeit An einer weiteren Ausbaustufe wird in enger Abstimmung mit der Gematik ebenfalls bereits gearbeitet. Sobald es möglich ist, in der ePA medizinische Informationsobjekte (MIOs) zu hinterlegen, können DICOM-Bilddaten von sämtlichen Sax-PACS-Teilnehmern auch aktiv ange- fordert werden – in Form einer direkten Download-Möglichkeit aus dem jeweiligen PACS, die als „DICOM Link Exchange“ im MIO hinterlegt ist. „Wenn der Gesetzgeber es zulässt, kann dieser direkte Bilderab- Sax-PACS Über Sax PACS können radiologi- sche Bilddaten – etwa aus CT, MRT und digitalem Röntgen – sicher und schnell zwischen medizinischen Ein- richtungen ausgetauscht werden. PACS steht für Picture Archiving and Communication System, Sax für Sach- sen, wo das Netzwerk entwickelt und erprobt wurde. Das Universitäts- klinikum Dresden war neben dem Klinikum Chemnitz maßgeblich daran beteiligt, das System nutzbar für gro- ße Klinika und Maximalversorger zu machen. Neben Praxen und Kliniken kann es auch in telemedizinischen und kooperativen radiologischen Versorgungsmodellen eingesetzt werden. Das nichtkommerzielle System ist mit der bestehenden digitalen Infrastruktur im Gesund- heitswesen kompatibel. Die erste Umsetzung erfolgt in Sachsen unter der Federführung von Dr. Hamm. Das Vorhaben wird nach den Richtlinien von eHealthSax gefördert und mit Steuermitteln des Freistaates Sachsen finanziert. Der nächster Schritt ist die Ausweitung von Sax-PACS auf bundesdeutsche Ebene. ruf über Sax-PACS erfolgen, und zwar rund um die Uhr“, erklärt Hamm. Das könnte die intersektorale und interdiszi- plinäre Zusammenarbeit erneut deutlich verbessern, etwa in Tumorboards. „Aus unserer Kliniksicht ist das Tumorboard das entscheidende Ziel für Sax-PACS – dort geht bislang kostbare Zeit mit dem Warten auf sämtliche Bilder und Befunde verloren“, so Fedders. Für die Anbindung an das Netzwerk müssen Einrichtungen einmalig 5000 Euro zahlen. Die monatli- chen Kosten liegen bei rund 65 Euro. ▬ Martin Kucera Freier Journalist 92 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
GESUNDE STATION, GESUNDES TEAM PFLICHT LEKTÜRE FÜR LEITENDE PFLEGEKRÄFTE! Die Pflege auf Station ist fordernd genug – sorgen Sie dafür, dass Ihr Team mit bestmöglichen Bedingungen arbeiten kann. Stationsorganisation ist Ihr Schlüssel zum Erfolg: für einen reibungslosen Betriebsablauf, vor allem aber für ein motiviertes und resilientes Pflegeteam. Von A wie Arbeitsschutz bis Z wie Zusammenarbeit mit anderen Diensten: Lesen Sie, wie Sie Stationen organisieren und finden Sie gemeinsam mit Ihrem Team Ihre individuelle stationsspezifische Lösung. Garantierte Umsetzung: Die Kapitel führen Sie strukturiert und praxisnah durch die verschiedenen Aufgaben auf Station. Auch als E-Book ISBN 978 3 13 245543 6 55,- D shop.thieme.de . 9 9 4 3 A R H , t r a g t t u t S r e t s i g e r s l e d n a H d n u - z t i S , G K g a l r e V e m e h T g r o e G i . t e n h c e r e b r e t i e w n e t s o k d n a s r e V n e d n e l l i a f n a e d n e d r e w ] D l [ b a h r e ß u a n e g n u r e f e i L i e B . n e t l a h e b r o v r e m ü t r r I d n u n e g n u r e d n ä s i e r P
Pflege . s l e d o m y b d e s o P . o t o h P k c o t S – m o c . e b o d a . k c o t s a c i r f A w e N GESUNDHEITSSYSTEM s wäre leicht die Pflege in Deutschland zu verbessern Das Pflege-System in Deutschland krankt an starren Sektorengrenzen und mangelndem Reformwillen. Während die Beiträge steigen, ohne dass die Qualität folgt, zeigen andere Länder, wie es besser geht. Ein Plädoyer für starke Kommunen, das Ende des Silodenkens und echte Pa tien tenorientierung. Die Bilanz des aktuellen deutschen Gesund- heits- und Pflegesystems fällt ernüchternd aus. Fehlsteuerung und mangelnde Wert- schätzung für gute Pflege prägen das Bild. Reformbereitschaft Fehlanzeige. Noch immer dominiert das Denken in Sekto- rengrenzen. „Ob jemand zuhause gepflegt wird (SGB I) oder im Krankenhaus liegt (SGB V), entscheidet über Zuständigkeiten und Budgets und lässt den eigentlichen Pa tien tenbedarf völlig außer Acht“, erklärt Prof. Claus Wendt, der an der Universität Siegen den Lehrstuhl für Soziologie der Gesundheit und des Gesundheitssystems leitet. Dieser „Sektoren-Wahnsinn“ führe dazu, dass Pa tien ten oft in die falsche Ver- sorgung rutschen – etwa in die stationäre Langzeitpflege, weil die Überleitung nach dem Krankenhausaufenthalt scheitert. Zudem reißen Fachkraftmangel und demografischer Wandel Lücken, die die Politik scheinbar ratlos zurücklassen. Die Bund-Länder-Arbeitsgruppe „Zukunftspakt Pflege“ bleibt in ihrem Abschlussbericht beispielsweise bei der Frage nach der Be- zahlbarkeit vage es heißt nur, dass „zur Sicherung einer nachhaltigen Finanzierung und Finanzierbarkeit sowohl auf der Einnah- men- als auch der Ausgabenseite Verände- rungen vorgenommen werden müssen“. Dabei stünden alle Maßnahmen unter Finanzierungsvorbehalt. „Die Verantwortli- chen zeigen keinerlei Veränderungswillen. Außer Beitragssteigerungen gibt es kaum Ideen“, kommentiert Wendt enttäuscht. 94 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
Pflege Der Vorstandschef der DAK Gesundheit, Andreas Storm, nennt die Ergebnisse der AG eine bittere Enttäuschung: „Damit verschärft sich die Pflegekrise weiter.“ Auch andere Kassen wie der AOK-Bundesverband zeigen sich ernüchtert. AOK-Chefin Dr. Carola Reimann sieht in dem Ergebnis „Ratlosigkeit auf höchster Ebene“. Skandinavien: Pflege als ffentliche Aufgabe Wie kann Deutschland das drohende Pfle- gedefizit – laut Bundesrechnungshof steigt es bis 2029 auf mehr als 12 Milliarden Euro – abwenden Ein Blick über den deut- schen Tellerrand liefert Antworten. Skandinavische Länder wie Dänemark, Schweden, Norwegen, Finnland oder Island verfolgen einen fundamental an- deren Ansatz als Deutschland. Während hierzulande das Bismarck-Modell auf bei- tragsfinanzierten Versicherungen basiert, wird das skandinavische Beveridge-Modell primär aus Steuermitteln finanziert. Dies führt zu einer stabileren finanziellen Basis und macht Pflegebedürftigkeit nicht zur Armutsfalle. „Schweden oder Dänemark zeigen, dass Dezentralisierung der Schlüs- sel für ein wirksames Gesundheitssystem sein kann“, erklärt Wendt. Die Verantwort- lichen zeigen keinerlei Veränderungswillen. Außer Beitrags- steigerungen gibt es kaum Ideen. Prof. Claus Wendt, Leiter des Lehrstuhls für Soziologie der Gesundheit und des Gesundheits- systems, Universität Siegen 12 Mrd. Euro Pflegedefizit bis 2029 prognostiziert der Bundesrechnungshof. In Skandinavien ist der Pflegeberuf zudem akademisiert. Ein dreijähriges Bachelor- Studium ist Voraussetzung, um als Pflege- fachkraft zu arbeiten. Das steigert Qualität und Ansehen des Berufs. Pflegekräfte über- nehmen dort Aufgaben, die in Deutschland Ärzten vorbehalten sind, etwa Triage, ein- fache Dia gno sen oder das Verschreiben von Medikamenten. Zudem sind Arbeitszeiten kürzer, Überstunden seltener. Statt starrer Pflegegrade gibt es individuelle Pläne, die sich am tatsächlichen Bedarf orientieren und Ressourcen effizienter nutzen. „In Deutschland verlieren wir wertvolle Zeit, weil Anträge genehmigt werden müssen, bevor die Behandlung beginnt“, kritisiert Wendt. Primary Healthcare enter statt Arzthopping oder otaufnahme In Skandinavien stehen Vermeidung von Krankenhausaufenthalten oder Verkürzung der Krankenhausverweildauer im Fokus. Die Primary Healthcare Center dienen als erste Anlaufstelle. Advanced Nurse Practitioners (ANPs) – sogenannte Nurse Practitioners oder District Nurses – übernehmen als Angestellte der Kommunen (Skandinavien) oder der Sozialversicherungen (Nieder- lande) wichtige Koordinierungsaufgaben und entlasten das Gesundheitssystem. In Skandinavien wird sogar der gesamte Prozess der nachstationären Versorgung zentral durch die Kommunen und die dort angestellten ANPs geregelt – und das sehr gut, findet Wendt. Aber auch in der Schweiz gebe es Non-Profit-Organisationen, die von der Kommune beauftragt werden, die gesamten kommunalen Leistungen, auch die Pflege, zu übernehmen. Dafür - m a c ? / m r f / e d . e n i l n o - a m k . r e t t e l s w e n / / : s p t t t t h h : n e g n u r ä l k r e z t u h h c c s s s n n e e t a D d n u s o f n I i e m e h T y b t i d E – m o c . e b o d a . k c o t s / a n y l a H © : s e c i v e D ; e e n n n i i i l l l n n n o a m k = n g a p i Abonnieren Sie den kostenlosen kma Newsletter! Die wichtigsten News per E-Mail; 1X pro Woche; Jederzeit kündbar Mit dem kma Newsletter erhalten Sie jeden Mittwoch kostenlos die aktuellen Nachrichten und Personal- meldungen aus der Gesundheits- wirtschaft – von der Redaktion ausgewählt und zusammengetragen mit Blick auf Ihr Klinikmanagement. https://lp.thieme.de/newsletter/kma/ 31. Jg. | März / April 2026 Klinik Management aktuell © 2026. Thieme. All rights reserved. 95
Pflege Projekt „ Strukturelle Bindungen der Gesund heits versorgung und von PublicHealthMaßnahmen auf lokaler Ebene“ Das von der Deutschen Forschungs- gemeinschaft mit 350.000 Euro geför- derte Projekt lief von 2022 bis 2025. Wendt und sein Team führten dazu Experteninterviews mit Personen aus den Versorgungsbereichen durch, unter anderem Krankenhausdirek- toren, Pflegefachpersonen und auch Mitarbeitende aus dem Entlassma- nagement von Kliniken. Er reiste für vielfältige und authentische Einblicke auch in die Länder, die er untersucht hat, um vor Ort Abläufe, Kommunika- tion, Vorteile und Grenzen zu erleben. Besonderes Augenmerk lag für Claus Wendt und sein Forschungsteam vor allem auf der Fragestellung, was mit Pa tien tinnen und Pa tien ten pas- siert, die nach einem stationären Aufenthalt aus dem Krankenhaus entlassen werden – in Deutschland und andernorts. Sie untersuchten jedoch auch, wie die verschiedenen Akteure (Hausärzte, Fachärzte, Kran- kenhäuser, stationäre Pflegeeinrich- tungen etc.) jeweils funktionieren und zusammenwirken. werden sie wiederum finanziell ausge- stattet. „Das Prinzip der kommunalen Versorgung funktioniert andernorts. Nur in Deutschland herrscht ein unglaubliches Misstrauen gegenüber der kommunalen Ebene. Es wird einfach behauptet, dort könne man das nicht regeln – ohne es ausprobiert zu haben“, bemängelt der Gesundheitssoziologe. Wendt blickt nach Norden und weiß zu berichten, dass in dänischen Städten an den Gesundheitszentren meist mehr ANPs Das Problem in Deutschland liegt im System: Kassen, die für die Rehamaßnahmen zuständig sind, lassen diese nur schleppend zu, weil sie zwar dafür bezahlen müssen, aber nicht davon profitieren. Prof. Claus Wendt, Leiter des Lehrstuhls für Soziologie der Gesundheit und des Gesundheits- systems, Universität Siegen als Ärzte tätig sind. „Je nachdem, wie lange die jeweiligen Personen dort schon arbeiten, sind manchmal die ANPs auch den jungen Ärzten übergeordnet“, erklärt er. ANPs und andere Gesundheitsberufe wie Physiotherapeuten übernehmen dort Aufgaben, die hierzulande nur Ärzten vor- behalten seien. „Dieses System entlastet jedoch die Hausärzte und schafft kurze Wege für die Bürgerinnen und Bürger“, so Wendt, der bis Ende 2025 in einem Projekt untersuchte, wie Akteure und Gesundheitseinrichtungen in Deutschland zusammenarbeiten. Er verglich diese mit denen in Skandinavien und Großbritan- nien, um aufzuzeigen, was die Länder voneinander lernen können. So habe man in Skandinavien die Kommunen schon frühzeitig finanziell so ausgestattet, dass sie die gesamte Primärversorgung koor- dinieren können. Zudem sei jedem Bürger in Skandinavien klar, dass er das Krankenhaus nur nach Konsultation eines Hausarztes und nach dessen Befund aufsuchen könne, berich- tet Wendt. Das Ergebnis: Keine überfüll- ten Notaufnahmen, kürzere Liegezeiten im Krankenhaus und eine wesentlich bessere Nachversorgung – gerade für ältere Pa tien ten nach dem Krankenhaus- aufenthalt. „In diesem Zusammenhang sind auch die Hospital-at-Home-Teams entscheidend, die in Skandinavien und der Schweiz elementar dazu beitragen, dass es zu weniger Rehospitalisierun- gen kommt und die Menschen wirklich so lange wie möglich in der eigenen Häuslichkeit leben können“, erläutert Wendt das Erfolgsmodell. Ein Team aus dem Krankenhaus – meist bestehend aus einem Geriater und speziell weiter- gebildeten Pflegekräften – versorgt die Pa tien ten zu Hause, um Klinikaufenthalte zu verkürzen oder ganz zu vermeiden. Ein weiterer Unterschied: „Während in Deutschland, Reha-Anträge oft mühsam erkämpft werden müssen, gibt es in Dä- nemark zum Beispiel einen gesetzlichen Anspruch auf Rehabilitation, die sofort am Krankenhausbett beginnt und nahtlos im häuslichen Umfeld fortgesetzt wird“, berichtet Wendt, der dies bei seinem Aufenthalt in Dänemark miterleben konnte. Das Problem in Deutschland liege im System: Kassen, die für die Re- hamaßnahmen zuständig seien, ließen diese nur schleppend zu, weil sie zwar dafür bezahlen müssen, aber nicht davon profitieren. Impulse aus den USA: Wert schätzung und Mitbestimmung Neben Skandinavien liefert auch das US- amerikanische „Magnet-Modell“ wertvolle Impulse, die langsam nach Deutschland sickern. Denn auch in den USA wurde der Umbau des Systems notwendig, nachdem in den 1980-er Jahren dort ein Pflege- und Arztmangel festgestellt wurde. Interessant: US-Kliniken wie die Billings Klinik in Mon- tana, die mit einigen deutschen Kliniken kooperiert, die sich im Magnet-Prozess befinden, zeigen eine Kultur der Wert- schätzung, die in Deutschland oft fehlt. Shared Governance und das Charge- Nurses-Modell gehören dort zum All- tag. Das bedeutet, dass Pflegekräfte systematisch in Entscheidungsprozesse eingebunden werden und ihre Arbeitsstan- dards, etwa in der Pflegedokumentation, selbst mitgestalten. Durch Modelle wie „Charge Nurses“ sind Verantwortlichkei- ten auf Stationen zudem klar geregelt, was zu einer höheren Zufriedenheit und 96 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
besseren Organisation führt. Kliniken, die Pflegeforschung in die Praxis integrieren, fördern zudem Innovationen und erhöhen die Versorgungsqualität. Was Deutschland besser machen kann Um das Gesundheitssystem und die Pflege in Deutschland nachhaltig zu verbessern und den drohenden Kollaps abzuwenden, reicht ein Blick über den Tellerrand. Es braucht aber auch den politischen Willen und Mut. „Ein großer Bremsklotz hierzulande ist die Kopplung an Sozialversicherungsbei- träge“, ist sich Wendt sicher. Ein höherer Steueranteil, wie etwa in Österreich oder Skandinavien, würde die Lohnnebenkos- ten senken und die Finanzierung auf eine breitere Basis stellen. „Gerade Aufgaben wie Kindergesundheit oder Geburtshilfe sollten auch hierzulande als gesamt- gesellschaftliche Aufgaben komplett steuerfinanziert sein“, rät er. In diesen steuerfinanzierten Bereich gehören für ihn auch Personengruppen, die nicht im Erwerbsleben stehen. Zudem ist er sich sicher, dass der Schlüssel zum Erfolg darin liegt, die Kommunen zur zentralen Schaltstelle zu machen. „Ein ,Point of Entry’, eine einzige verpflichtende Telefonnummer für alle Pflegeanliegen, wie in Schweden könnte das Chaos im Entlassmanagement beenden. Dafür müs- sen die Kommunen, gerade wenn sie als eigener Akteur auf dem Pflegemarkt auf- treten, auch finanziell gestärkt werden“, sagt Wendt. Damit und mit Hospital-at- Home-Teams würde Versorgungssicher- heit garantiert, ohne dass zu Pflegende Sozialfälle würden. „Das umzustellen ginge in unserem Gesundheitssystem mit den starren Sektorengrenzen sogar einfach und schnell: Gerade ältere Pa tien ten könnten dann früher aus dem Krankenhaus ent- lassen werden“, ist er sich sicher. Die Kos- ten, die im Krankenhaus gespart würden, könnten dann fürs Hospital-at-Home-Team aufgewendet werden, das ja ebenfalls am Krankenhaus angesiedelt ist. Das würde sogar in unser deutsches Sektorendenken sehr gut passen. Der Gesundheitssoziologe weiß aber auch, dass dafür entsprechende Voraussetzungen und Strukturen in der eigenen Häuslichkeit geschaffen werden müssten. „Wir sind hier in Deutschland mit unseren sechs, sieben Anbietern, die alle unterschied liche Leistungen erbringen und eigentlich in Konkurrenz zueinander stehen, auf dem Holzweg. Wir müssen es so regeln wie in anderen Ländern. Wir brauchen Pflegekräfte, die auch andere Aufgaben als die Grundpflege übernehmen, die sich Zeit für die älteren Pa tien ten neh- men und auch dafür sorgen können, dass die Menschen wieder am gesellschaftlichen Leben teilhaben können“, erklärt Wendt. Auch rät er dringend zur Kompetenzer- weiterung von Pflegefachpersonen, um sie zu eigenverantwortlichem Handeln zu befähigen und auch den drohenden Ärztemangel abzufedern. Wenn wir von einem Primärversorgungssystem spre- chen, bedeutet dies, andere Gesund- heitsberufe wie APNs oder Community Health Nurses anzuerkennen und soweit zu eigenverantwortlichem Handeln zu befähigen, dass sie u. a. Ärzte von Rou- tineaufgaben entlasten können. „Wir müssen rehabilitative Maßnahmen und Präventionsangebote weiter ausbauen. Dann würden sich Gesundheitskioske oder Pflegestützpunkte beziehungsweise Quartierspflege in Gemeindezentren quasi fast automatisch ergeben“, sagt Wendt. Um diese Entwicklung zu unterstützen, brauche es jedoch politischen Willen sowie gesetzliche Anreize wie das Be- reitstellen von Räumlichkeiten. Es werde kein Weg daran vorbeigehen, die Ge- meinden beziehungsweise Kommunen finanziell zu stärken. Des Weiteren ist der ,Point of Entry’ mit einer Nummer für alle Pflegeleistungen relevant: „Egal ob Arzt, Angehöriger, Krankenhaus oder Pflegekraft – jeder ruft die Nummer an, wenn es darum geht Pflegeleistungen zu organisieren. Diese müssen dann eine Lö- sung herbeiführen, sonst gibt es finanzielle Sanktionen“, führt er seine Erfahrungen aus dem Projekt aus. Das sei aber ein langfristiger Change-Prozess, der nicht von heute auf morgen gehe. Pflege PayforPerformance Das Festhalten am komplett freien Zugang zum Gesundheitssystem kriti- siert Wendt als ineffizient: „Die skan- dinavischen Länder machen es vor: Eine Verpflichtung, immer zuerst ein Primärversorgungszentrum oder einen Hausarzt aufzusuchen, ist aus meiner Sicht wesentlich sinnvoller. Diese Regu- lierung spart Geld, führt zu einer bes- seren Koordination von Leistungen und damit zu einer pa tien tengerichteten, besseren Versorgungsqualität und es vermeidet Doppeluntersuchungen.“ Um dies durchzusetzen, setzt er auf Anrei- ze bei den Leistungserbringern statt auf Zuzahlungen für Pa tien ten. „Ein Pay-for-Performance-System könnte beispielsweise Ärzte belohnen, wenn sie nachweislich hohe Impfquoten oder besser Gesundheitswerte bei ihren Pa tien tinnen und Pa tien ten erreichen“, schlägt er vor. Zusätzlich könnte man dieses Versorgungsprinzip durch ein verpflichtendes Hausarztprinzip für die Pa tien ten stützen. Einige Kassen bieten ihren Pa tien ten dies bereits an und es wird gut angenommen. Wendt rät zudem den Kliniken und Einrichtungen, zu einer partizipativen Führung, wie dem Shared-Governance- Modell aus den USA zu kommen. Das erhöhe die Motivation und Bindung des Personals, wie Rückkehrer aus den USA berichten, die einige Zeit an dortigen Kliniken hospitieren durften. Auch die Integration von Pflegeforschung in die klinische Praxis, wie sie ebenfalls in den USA bereits Standard sei, fördere aus seiner Sicht Innovationen und verbessere die Versorgungsqualität direkt am Bett. Zusammenfassend zeigt sich, dass eine reine Erhöhung der finanziellen Mittel in Deutschland ohne strukturelle Reformen nach internationalem Vorbild kaum ausreichen wird, um dem Pflege notstand entgegenzuwirken und die Qualität langfristig zu sichern, da ist sich Wendt sicher. ▬ Alexandra Heeser Freie Journalistin 31. Jg. | März / April 2026 Klinik Management aktuell © 2026. Thieme. All rights reserved. 97
Pflege REPORTAGE Digitaloase im Krankenzimmer Von der einstigen „Digitalwüste“ in ein digitales Vorzeigeprojekt: Das Klinikum Nürnberg hat ein digitales Mammutprojekt in knapp eineinhalb Jahren nahezu komplett umgesetzt. kma hat die Mitarbeitenden gefragt, was sie über das Ergebnis denken. Es ist sieben Uhr morgens auf der Wahl- leistungsstation des Laufer Krankenhauses. Die Übergabe ist erfolgt, die Medikamente sind kontrolliert – jetzt beginnt die Patien- tenversorgung. Früher hätte man rasch die Laborbefunde ausgedruckt und die Fieber- kurven zusammengesucht. Heute blicken entspannte Gesichter auf den digitalen Visitenwagen und den Spot Check Monitor. Um in die Patientendokumentation zu kommen, muss sich Michael Hirschmann nicht umständlich mit seinem Personalcode anmelden. Er scannt einfach kurz seinen Chip und schon springt der Bildschirm an. Die Pflegefachkraft beginnt ihre Runde bei Karl Fischer (Name von der Redaktion geändert), der am heutigen Tag entlassen werden soll. Während Hirschmann Wagen und Monitor in eines der neuen Einzel- zimmer schiebt, sitzt Fischer, geschnie- gelt und gestriegelt, beim Frühstück. Der Über-80-Jährige freut sich, heute wieder nach Hause zu dürfen. „Meine Frau ist leider derzeit auf Reha, aber eine Freundin holt mich nachher ab. Ich habe mich um 10 Uhr mit ihr unten im Eingangsbereich verabredet. Schaffen wir das mit der Visite, Herr Hirschmann?“, fragt der Patient unsi- cher. Hirschmann, der als Stationsleitung die Abläufe gut kennt, beruhigt ihn, dass dem nichts im Wege stehe. Er lockert die Atmosphäre und fragt, ob die Ehefrau denn von der Freundin wisse. Fischer winkt ab, das sei wirklich nur eine Freundin der Familie – und wird ein wenig rot. Pilotprojekt in Lauf: digitale Kurve und digitale Medikation Dann wandert sein Blick zum großen Visitenwagen mit schwenkbarem Monitor auf beweglichem Fuß, den Hirschmann r e s e e H a r d n a x e A © l Weil keine Notizen mehr nötig sind und alles automatisch ins System fließt, bleibt Stations- leiter Michael Hirschmann im Krankenhaus Lauf mehr Zeit, um mit den Patienten zu sprechen. © Alexandra Heeser geschwind ins Zimmer fährt. Neben dem Monitor liegen desinfizierbare Tastatur und Maus, dazu ein Scanner. Den kleinen, ebenfalls rollbaren Spot Check Monitor zieht der Pfleger gleich hinterher. Er erklärt, dass in den neuen Einbettzimmern beides sowie der klassische Visitenwagen Platz haben. „In Mehrbettzimmern nehme ich meist nur das iPad auf dem Visiten- wagen und den Spot Check Monitor mit. Dann ist das Zimmer nicht so voll.“ Während Hirschmann sich nach Fischers Befinden erkundigt, scannt er dessen Patientenarmband, legt die Blutdruck- manschette an und klemmt den Sensor für die Sauerstoffsättigung an den Finger. „Früher hätte ich alles einzeln gemessen und händisch in die Kurve übertragen“, sagt er. Jetzt fließen die Vitalwerte per Knopfdruck via Wlan in Echtzeit in das neue Krankenhausinformationssystem (KIS) Orbis und landen in der digitalen Patientenkurve. Keine unleserliche Hand- schrift, keine Übertragungsfehler. Auch Fiebermessen geht sekundenschnell. „Ich sehe die aktuellen Werte von Herrn Fischer bereits auf dem Schirm, noch wäh- rend wir sprechen“, erklärt Hirschmann und weist auf den Monitor. Er geht zum digita- len Visitenwagen, ruft die Patientenakte von Herrn Fischer auf – der Scan des Arm- bandes öffnet sie – und sieht die Werte bereits dokumentiert. Danach prüft er die für den Tag geplanten Pflegemaßnahmen. Kanüle ziehen steht dort – unter anderem. Nach Erledigung hakt er die Maßnahme im KIS ab; sie gilt damit im System als erfüllt und ist, in diesem Fall, beendet. Einen weiteren Vorteil des neuen KIS und der Digitalisierung sieht Stationsleiter Hirschmann, der rund zehn Prozent seiner 98 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
Zeit im Büro verbringt, darin, dass Pfle- gende und Ärzte jederzeit und überall auf alle Daten zugreifen können. „Stellen wir die Medikamente um, sieht der Kardiolo- ge sofort und übersichtlich, welche Aus- wirkungen das hat.“ Auch Schmerzerfas- sung sowie Sturz- oder Delir-Assessment laufen digital. Jede Pflegekraft erkennt, welche Maßnahmen bereits erfolgt sind. Fehlt eine Verknüpfung, lässt sie sich gleich ergänzen. „Aus meiner Sicht ist das Teildigitalisierungsprojekt in der Pflege, das wir in Lauf pilotiert haben, ein echter Gewinn, was Optik und Übersichtlichkeit angeht. Ich sehe auch sofort, wenn ich aufgrund der Personalsituation Betten sperren muss. Das Verlegen ist viel ein- facher: Ich verschiebe den Patienten auf dem Bildschirm. Und die PPR 2.0 sollen im kommenden Jahr automatisch ausgeleitet werden.“ Deshalb rät der Sta- tionsleiter schon jetzt allen Pflegekräften, jede ergriffene Maßnahme zu erfassen. Dann fällt es nächstes Jahr leichter, wenn dies gegebenenfalls erlöswirksam im KIS erfasst wird. Herausforderung: Technik trifft auf Mensch Hirschmann kennt die Fallstricke. Die große Transformation des Klinikver- bundes Nürnberger Land, zu dem das Krankenhaus Lauf gehört, verlief nicht ohne Hürden. Der Stationsleiter sieht es als Führungsaufgabe, „die Mitarbei- tenden auf den Weg zu bringen, dass es mittelfristig eine Erleichterung sein wird“. Das Klinikum Nürnberg, zu dem der Klinikverbund Nürnberger Land ge- hört, hat kommunikativ viel gestützt: Podcasts, Moodle-Anleitungen, interne Plakatkampagne, Intranetinfos, Schulun- gen für alle Pflegekräfte und Ärzte. In der ersten Woche stand den Mitarbeitenden in Lauf eine 24/7-Begleitung zur Seite. Mittlerweile wurden dort eigene KIS- Trainer als Multiplikatoren ausgebildet. Dennoch: „Nicht jede Pflegekraft ist hell- auf begeistert, da man sich erst einmal in das neue System einarbeiten muss“, sagt Hirschmann. „Und mit den digitalen Helfern wird nicht alles sofort besser.“ Der Klinikverbund Nürn- berger Land Das Klinikum Nürnberg ist mit seinen zwei Standorten eines der größten kommunalen Krankenhäuser in Deutschland und bietet das gesamte Leistungsspektrum der Maximalver- sorgung an. Mit 2233 Betten und 8400 Beschäftigten versorgt es knapp 335.000 stationäre und ambulante Patienten im Jahr. Die Krankenhäuser Nürnberger Land mit den beiden Standorten in Lauf und Altdorf sind ein gemeinnütziges Unternehmen des Klinikums Nürnberg mit 267 Bet- ten der Grund- und Regelversorgung. 650 Mitarbeitende versorgen an bei- den Standorten jährlich über 30.000 stationäre und ambulante Patienten. Beide Häuser bieten den Bürgern der Region eine wohnortnahe medizini- sche Basisversorgung. Es gab Skeptiker, die überzeugt werden mussten. Vor allem die ältere Generation der Pflegekräfte murrte zuweilen. „Ich habe Kolleginnen und Kollegen, die haben 20, 30 oder 40 Jahre auf Papier dokumen- tiert. Das war für die schon eine große Umstellung und hat im täglichen Doing viel Zeit gekostet, um Routinen wieder herzustellen – und tut es teilweise immer noch“, sagt er. Wo früher ein kurzer Blick in die Patientenakte reichte, müssen sich Ärzte und Pflegekräfte nun anmelden und durch Menüs klicken. „Bis sich eine wirkliche Entlastung im sogenannten weißen Bereich einstellt, wird noch Zeit vergehen. Momentan gewöhnen sich die Mitarbeitenden noch an das neue System“, erklärt auch Dr. Herbert Quinz die Tücken der KIS-Umstellung an allen Standorten. Quinz ist Herzchirurg und leitet jetzt den Bereich Digitales Prozess- und Technologiemanagement sowie Me- dizinmanagement am Klinikum Nürnberg. Früher konnte die Medikation mehr oder Pflege weniger leserlich in 15 Sekunden in der Papierkurve eingetragen werden. Jetzt brauche es länger, um das Präparat – manchmal im Zweifingersuchsystem – im KIS zu finden und einzutragen. Dafür ste- hen diese Informationen auf Knopfdruck für Arztbrief und Rezepte zur Verfügung. Tücken der Technik „Die Akzeptanz steht und fällt mit der Ver- fügbarkeit und Performance der Technik. Wenn das Wlan hakt oder das Einloggen zu lange dauert, nervt es“, sagt Quinz. „Und ein kompletter Netzausfall stellt unsere Mitarbeitenden vor ganz neue, bisher nicht gekannte Herausforderungen. Ein schneller Blick in die Patientenakte ist dann schlicht nicht mehr möglich und unsere Ausfallkonzepte müssen greifen.“ Deshalb habe der Verbund massiv in die Infrastruktur investiert. In den Decken aller vier Kliniken wird flächendeckend Wlan eingebaut, in Lauf gibt es Lade- stationen und Austauschakkus für die Visitenwagen. Trotzdem läuft nicht immer alles rund. Gerade am Anfang hakt es, weiß Markus Danner, gelernte Pflegefachperson und Projektleiter Orbis für die Krankenhäuser Nürnberger Land. „Das ist normal und damit haben wir Führungskräfte auch gerechnet. Aber das stört die ein oder andere Kollegin, weil es Zeit kostet und wir auch noch immer wieder technischen Support benötigen“, schiebt Hirschmann hinterher. Danner ergänzt: „Viele ver- wechseln Digitalisierung mit Schnellig- keit. Es ist ein Trugschluss zu glauben, dass mit Digitalisierung alles besser geht. Sicherlich wird man im Prozess – gerade langfristig – schneller. Aber wir müssen auch zugestehen, dass nicht alles im neuen KIS automatisch eine Erleichterung verschafft.“ Hirschmann war deshalb wichtig, im Vorfeld keine falschen Erwar- tungen zu wecken. Ein Beispiel von sich selbst aus den Anfangstagen: „Wenn ich mir den Blutdruck vorher aufgeschrie- ben und in die Kurve eingetragen habe, war dieser Wert präsenter. Jetzt drücke ich auf „Speichern“ und er ist auf dem Monitor weg und gleich im System.“ 31. Jg. | März / April 2026 Klinik Management aktuell © 2026. Thieme. All rights reserved. 99
Pflege Quantensprung für den Klinikverbund und das Klinikum Nürnberg Der Klinikverbund Nürnberger Land, zu dem die Häuser in Lauf und Altdorf gehören, hat in den vergangenen Monaten eine technologische Rosskur hinter sich gebracht. Was für manch einen nach technologischem Schnick- schnack aussieht, ist Teil einer groß angelegten Digitalisierungsstrategie: Zentrale Datenhaltung: Alle Informa- tionen – vom Röntgenbild bis zum Medikationsplan der Apotheke – an allen vier Standorten sollen in einer digitalen Patientenakte zusammen- fließen. Von der Aufnahme bis zur Entlassung ist die Patient Journey dann digital. Arbeitsentlastung: Durch die automatische Dokumentation am Visitenwagen und dem Spot Check Monitor sollen Pflegekräfte Zeit für das Wesentliche gewinnen: den Pati- enten. Zudem werden Mitarbeitende beispielsweise durch die digitale Terminvergabe von bürokratischen Lasten befreit. Sicherheit: Es soll nicht mehr zu Übertragungsfehlern in der Fieber- kurve oder zu Unleserlichkeiten bei Medikamentenangaben kommen, weil jemand die Schrift des anderen nicht lesen kann. Das System prüft zudem im Hintergrund automatisch die Medikamente auf Wechselwir- kung. Ein rotes Ausrufezeichen soll den Arzt beispielsweise sofort war- nen, falls eine Verordnung proble- matisch sein könnte. Das könne anfangs eine Fehlerquelle sein. Die Arbeitsstruktur sei jetzt eine andere. Der Wert verschwinde aus dem Die digitale Trans- formation verbes- sert die klinischen Abläufe spürbar und führt zu einer deutlich effizien teren und patien- tenorientierteren Versorgung. Dr. Herbert Quinz, Leiter Bereich Digitales Prozess- und Technolo- giemanagement sowie Medizinma- nagement am Klinikum Nürnberg Blickfeld. Nichtsdestotrotz ist für ihn die Digitalisierung mehr als nur ein Muss, sondern eine „echte Erleichterung“. Herzlichkeit in Zeiten von Digitali- sierung Nicht nur Mitarbeitende hatten anfangs Berührungsängste mit dem digitalen Visitenwagen. Auch Herr Fischer befürch- tete zunächst, „die Pflegekräfte haben gar keine Zeit mehr für ein Schwätz- chen mit mir, weil sie nur noch auf den Bildschirm schauen und Haken setzen“. Das legte sich schnell. Im Gegenteil: Die Transparenz beeindruckte den technikaf- finen Patienten schnell. „Ich bin ja leider nicht das erste Mal hier am Klinikum. Früher war die Patientenakte für mich ein geheimnisvoller Papierstapel. Heute dreht Herr Hirschmann den Monitor zu mir und erklärt mir anschaulich meine Blutwerte in der Kurve und, dass das Medikament offenbar anschlägt.“ Auch die Prozedur mit dem kleinen Spot Check Monitor empfindet Fischer als erleich- ternd. „Früher musste die Manschette für den Blutdruck voll aufgepumpt und langsam wieder abgelassen werden. Das war manchmal unangenehm. Jetzt misst die Manschette schon beim Aufpumpen, pumpt daher nicht mehr so doll und lässt schnell wieder ab.“ Da keine Notizen mehr nötig sind und alles automatisch ins System fließt, bleibt der Pflegekraft mehr Zeit, um mit dem Patienten zu interagieren. Ein klares Plus – neben der besseren Datenqualität. Mitarbeiterbeteiligung wichtig bei Transformation Hirschmann, der am Klinikum Nürnberg vor knapp 20 Jahren gelernt hat, kennt die Häuser im Verbund und deren Eigen- heiten. Er saß in der Steuerungsgruppe des Teilprojektes Pflege, die die digitale Patientenkurve vorab und im Nachgang aus der Praxis begleitet hat – und beglei- tet. „Toll ist, dass man sich individuell die Bedieneinstellungen festlegen kann. Jeder hat seine Vorlieben. Der große Bild- schirm ist ein echter Mehrwert. Ich sehe alles auf einen Blick und blättere nicht mehr in der Fieberkurve, deren Blatt nach fünf Tagen voll war. Und wir haben mit der Steuerungsgruppe die über 1000 Pflegemaßnahmen, die das KIS vorsieht, halbiert – auf die, die bei uns an den Häu- sern relevant sind“, erklärt Hirschmann seinen eigenen Einfluss auf den Transfor- mationsprozess. Er freut sich, dass die IT- Abteilung Anregungen auch im Nachgang noch aufnimmt. „Oft merkt man erst im täglichen Doing, was umständlich ist oder verbessert werden kann. So haben wir zurückgespiegelt, dass das tägliche Erfassen der Pflegemaßnahmen nicht beim Öffnen jeder Patientenakte voll erscheinen muss. Ein Klappfenster reicht, weil man es nicht immer braucht.“ Für ihn ist die Digitalisierungsoffensive eine lohnende, notwendige Investition – auch wenn sie „die größte Umstellung in meinem bis- herigen Berufsleben“ ist. Digitales Mammutprojekt Um die Fördermittel aus dem KHZG zu sichern, müssen vorgeschriebene Kriterien erfüllt und der sogenannte digitale Rei- fegrad gesteigert werden, erklärt Quinz. „Aus diesen Fördermitteln sind zahlreiche digitale Teilprojekte entstanden. Unter anderem haben wir die Intensivmedizin komplett digitalisiert. Wir steuern zum Beispiel unser ganzes Fluidmanagement, also Perfusoren oder Infusomaten, digi- tal an. Man gibt die Medikation digital ein, und wenn man am Gerät etwas in der Gabe ändert, speichert das KIS diese Informationen automatisch“, sagt der Bereichsleiter. Auch die Daten aus den Beatmungsgeräten werden automatisch 100 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
Pflege r e s e e H a r d n a x e A © l (l.) Herrn Fischers Befürchtung, dass die Pflegekräfte weniger Zeit für ihn haben, trat nicht ein. (r.) Der große Bildschirm ist für Hirschmann ein Plus. Statt in Fieberkurven zu blättern, sieht er alles auf einen Blick. © Alexandra Heeser übernommen. „So hat man eine viel bes- sere Übersicht über den Therapieverlauf in der Intensivmedizin, unserem kom- plexesten Bereich. Man muss nicht mehr in dutzenden Kurvenblättern suchen, sondern hat die Informationen gut les- bar, übersichtlich und aufbereitet vor sich“, erklärt Quinz einen Mehrwert des Projektes. Das digitale EKG ist in Lauf gerade Ende Januar umgesetzt worden. „Die EKGs sind im System und können von jedem Arbeitsplatz befundet werden, ohne ellenlange Papierstreifen ausdrucken zu müssen.“ KI unterstütze auch hier. Ein weiteres Teilprojekt ist die digitale Pati- entenkurve. „Der Vorstand hat als wichtigen Punkt im Rahmen der Digitalisierung be- schlossen, dass wir die digitale Patientenkur- ve und die digitale Medikation einführen,“ beschreibt der Bereichsleiter die Motivation für das Pilotprojekt in Lauf. Künftig soll als Beispiel für Prozessentlastung im administ- rativen Bereich auch die Kodierung – KI un- terstützt – teilweise automatisiert werden. „Auch die bessere digitale Abbildung und beispielsweise die automatisierte Erfassung von Zusatzentgelten soll zur Erlössicherung beitragen“, erklärt Quinz, der zuvor in der ärztlichen Direktion am Universitätsklinikum in Augsburg tätig war. Das eigentliche Mammutprojekt: Alle vier Häuser sind zeitgleich auf das neue KIS migriert. Am 1. Oktober 2025 wurde das System vollumfänglich gewechselt. „Wir haben in diesem Zuge alle Prozesse digitalisiert. Das beginnt bei der Pati- entenaufnahme mit Formularen und Behandlungsvertrag, umfasst die ganze Klinikdokumentation und endet mit der Abrechnung. Mit dem neuen KIS kön- nen wir diverse Zusatzmodule wie das OP-Modul oder das Kardiologiemodul einführen. Das war sehr herausfordernd, weil wir viel standardisieren und harmo- nisieren mussten“, erklärt Quinz. Durch die umfassende Digitalisierung würden sich die klinischen Abläufe spürbar ver- bessern und das führe zu einer deutlich effizienteren und patientenorientierteren Versorgung. Auch das von der KHZG-Förderung vo- rausgesetzte Patientenportal wurde an allen Standorten umgesetzt. Mittlerweile sind vier Fachabteilungen angebunden. „Die Funktionalitäten unterstützen ne- ben einer Online-Terminvereinbarung auch die TI-Infrastruktur komplementär: Einweisungsschein, Aufklärungsdoku- mente, Arztbriefe, Befunde etc. können mit Patientinnen und Patienten sowie mit unseren Kolleginnen und Kollegen im Gesundheitssystem ausgetauscht werden. Das wird von allen gut ange- nommen“, sagt Quinz über den digitalen Teilbereich, der gerade ausgerollt wird. Für das Krankenhaus Lauf und die Pflegen- den dort sind der digitale Visitenwagen und der Spot Check Monitor inzwischen mehr als Computer auf Rädern. Sie sind zum Symbol eines neuen Zeitalters geworden, das der Klinikverbund mit der Digitaloffensive eingeleitet hat. Früher seien – vor allem neue Mitarbeitende – irritiert gewesen, und haben „unsere fast vollständig papierbasierte Doku- mentation als regelrechte Digitalwüste empfunden“, erinnert sich Quinz. Für ihn ist der größte Mehrwert, dass Daten nun fließen, die Arbeit an vielen Stellen – gerade langfristig – leichter wird und der Mensch wieder stärker im Mittelpunkt steht. „Digitalisierung ist für uns kein Selbstzweck“, betont er. „Es geht dar- um, die Patientensicherheit zu erhöhen und unsere Kolleginnen und Kollegen im klinischen Bereich bestmöglich zu unterstützen.“ ▬ Alexandra Heeser Freie Journalistin 31. Jg. | März / April 2026 Klinik Management aktuell © 2026. Thieme. All rights reserved. 101
Verbandsnachrichten ▶ DGIV PRÄVENTION Deutschland 40 Jahre nach der Ottawa-Charta Prävention und Gesundheitsförderung gelten seit der Ottawa-Charta als Leitidee moderner Gesundheits- politik, bleiben im deutschen System jedoch strukturell unterentwickelt. Die Medizinische Universität Lausitz zeigt, wie Prävention in Forschung, Lehre und Versorgung dauerhaft verankert werden kann. Die Verabschiedung der Ottawa-Charta der Weltgesundheitsorganisation von 1986 jährt sich in diesem Jahr zum 40. Mal. Die Ottawa-Charta gilt als Paradigmenwechsel vor allem in der Gesundheitspolitik, da hier Gesundheit nicht nur als Abwesenheit von Krankheit, sondern als dynamisches Gut für den Alltag definiert wurde und dabei Partizipation, Selbstbestimmung sowie die Gestaltung der Lebenswelten in den Mittelpunkt gestellt wurden. Seither gelten salutogenetische Ansätze der Prävention und Gesundheitsförderung mehr als nur ergänzende Maßnahmen zur kurativen Medizin und haben sich als eigenständi- ges Handlungsfeld und wissenschaftliche Fachrichtung etabliert. Obwohl die Prin- zipien der Ottawa-Charta die Strukturen der öffentlichen Gesundheitspolitik in vielen Ländern geprägt haben, hat die Covid-19 Pandemie deren begrenzte Re- silienz offengelegt. Die akute Überlastung der Gesundheitssysteme verdeutlicht, dass Prävention und Gesundheitsförderung nicht im Alltag der Menschen angekommen sind. Vor allem vulnerable Bevölkerungsgruppen haben nur begrenzte Unterstützung mit umfassenden sozialen und ökonomischen Folgen für das eigene Wohlergehen. Die Folgen werden von Jahr zu Jahr deutlich erkennbar. So ist das deutsche Gesundheitssystem unverändert auf die Behandlung von Krankheit ausgerichtet. Dies spiegelt sich unter anderem in dem Anteil für Prä- vention an den Gesundheitsausgaben wider: In Deutschland wurden 2023 cir- ca 2,1 Prozent aller Gesundheitsausgaben für Gesundheitsförderung und Früher- kennung von Krankheiten ausgegeben. Dass dies nicht mehr zeitgemäß ist, hat Die akute Über- lastung der Gesund- heitssysteme verdeutlicht, dass Prävention und Gesundheits för- derung nicht im Alltag der Menschen angekommen sind. in diesen Tagen der Wissenschaftsrat in einem Positionspapier „Für Prävention und Gesundheitsförderung handeln in Wissenschaft, Versorgung und Gesell- schaft“ unmissverständlich dargelegt. Er stellt dabei fest, dass die Präventions- landschaft in Deutschland durch eine hohe Fragmentierung gekennzeichnet ist, wobei sich die Zuständigkeiten – ohne verbindliche Gesamtstrategie – auf Bund, Länder, Kommunen, Sozialversicherungs- träger, Wissenschaft und den Öffentlichen Gesundheitsdienst verteilen. Ebenso sind die momentanen finanziellen Anreiz- und Vergütungssysteme so ausgelegt, dass vor allem kurative Leistungen belohnt werden, wohingegen präventive Ansätze ökonomisch nur begrenzt anerkannt und unterstützt werden. Dies ist auch ver- bunden mit dem sogenannten „Wissens- Akzeptanz-Defizit“, sodass die nachhaltige Umsetzung in die Versorgungspraxis nur selten gelingt, obwohl der Nutzen von Präventionsmaßnahmen oft gut belegt ist. Desgleichen erreichen Präventions- und Gesundheitsförderungsangebote oft nicht die Bevölkerungsgruppen, die am stärksten von gesundheitlichen Belastun- gen betroffen sind. Dies verstärkt in Folge sowohl die gesundheitliche Ungleichheit und reduziert die gesellschaftliche Wirk- samkeit präventiver Maßnahmen. Darüber hinaus haben u. a. die Covid-19 Pandemie, klimabedingte Gesundheitsrisiken sowie wirtschaftliche Umbrüche offengelegt, dass die bestehenden Strukturen der Ge- sundheitsförderung und Prävention nicht ausreichend resilient sind und zu wenig systematisch auf komplexe, langfristige Herausforderungen ausgerichtet wurden. Aus diesem Grund ist es notwendig, dass Prävention und Gesundheitsförderung nicht nur als freiwillige Ergänzung, sondern als tragende Säule eines Gesundheitssys- tems für eine gesunde und zukunftsfähige Gesellschaft ausgerichtet werden. Prävention und Gesundheitsförde- rung an der MUL-Carl Thiem Der Wissenschaftsrat fordert insbesondere von wissenschaftlichen Einrichtungen, Prävention und Gesundheitsförderung als zusätzliche strukturelle Kernaufgabe in Forschung, Lehre und Transfer in der Versorgung zu verankern. Dabei wird die Etablierung von interdisziplinären Prä- ventionszentren vorgeschlagen, welche mehrere wissenschaftliche Disziplinen z. B. in Form von Hochschulambulanzen zusammenfassen und so als systematische Verzahnung mit öffentlichen Gesundheits- diensten, Politik und Gesellschaft fungieren können. Der Wissenschaftsrat betont, dass das zentrale Problem der Prävention nicht fehlendes Wissen, sondern die mangelnde Überführung wirksamer Ansätze in die Pra- xis und Regelversorgung ist. Insbesondere Hochschulmedizin und Krankenhausträger 102 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
sollen als aktive Translationsakteure wir- ken, Prävention strukturell verankern und Implementierungsforschung ausbauen. In der im Juli 2024 neu gegründeten Medi- zinischen Universität Lausitz – Carl-Thiem (MUL-CT) und der daran angegliederten Modellregion Gesundheit Lausitz (MGL) sind diese Gedanken das Fundament. In einem innovativen institutionellen Rahmen wurde das Aufgabenfeld für die MUL-CT um soge- nannte „System und Zukunftsaufgaben“ erweitert, in dem sie systemrelevante und Koordinierungs- und Innovationsaufgaben an der Schnittstelle von Wissenschafts- und Gesundheitssystem wahrnimmt. Dazu gehören u. a. die Vernetzung und Koordinierung der gesundheitlichen und pflegerischen Versorgung in der Region, Durchführung versorgungsrelevanter For- schung und Innovation sowie der Transfer neuer Versorgungskonzepte und Innovatio- nen in die Politik und Selbstverwaltung des Gesundheitswesens. Damit übernimmt die MUL-CT auch eine Aufgabe bei der Stärkung der Implementierungsforschung. In der Modellregion Gesundheit Lausitz sollen im Rahmen der Versorgungsforschung – auch unter den beiden Forschungsschwer- punkten Gesundheitssystemforschung und Digitalisierung – innovative Versor- gungsmodelle, sowie präventions- und gesundheitsfördernde Maßnahmen erprobt und evaluiert werden. Richtungsweisend ist dabei die Betrachtung von Gesundheit als soziales und gesellschaftliches Gut. Darunter fallen z. B. auch Maßnahmen zur Stärkung der Gesundheitskompetenz der Bevölkerung durch Aufklärungsmaßnah- men, aktuell z. B. Vermeidung von Rücken- beschwerden oder Gesundheitsunterricht an Schulen in der Region. Prävention als Thema in Lehre, Ausbildung und interprofessioneller Versorgung Auch für das Studium und die Weiterbil- dung leitet der Wissenschaftsrat daraus konkrete Empfehlungen ab: Curricula sollen interdisziplinär gestaltet und In- halte aus Erziehungswissenschaft, Ge- sundheits- und Präventionspsychologie, Gesundheitskommunikation, Therapie- und Pflegewissenschaften, Sport- und Bewegungswissenschaften sowie Ernäh- rungswissenschaft systematisch einbe- ziehen. Dabei soll nicht nur das Studium der Humanmedizin, sondern das gesamte Lehr- und Qualifizierungsspektrum der Universitäten berücksichtigt werden. Ziel ist die Stärkung einer präventions- und gesundheitsorientierten inneren Haltung in der späteren beruflichen Tätigkeit. Dies erfordert eine gezielte Vertiefung von Lehrinhalten zu Gesundheitsförderung und Prävention sowie die aktive Unter- stützung durch Fachbereichs- und Fakul- tätsverantwortliche. Ergänzend empfiehlt der Wissenschaftsrat die Entwicklung spezifischer Fort- und Weiterbildungs- module für bereits tätige Berufsgruppen und die Schaffung interdisziplinärer Lehr- angebote, die gemeinsames Leben und Lernen über Professionsgrenzen hinweg ermöglichen. Der Wissenschaftsrat rückt in seiner Stellungnahme insbesondere die Hochschulmedizin sowie die Lebens- und Gesundheitswissenschaften in den Mittelpunkt, betont jedoch zugleich aus- drücklich die Notwendigkeit einer engen Verzahnung mit weiteren Disziplinen. Prävention und Gesundheitsförderung werden als genuin interdisziplinäres Aufgabenfeld verstanden, das nur durch das Zusammenwirken unterschiedlicher wissenschaftlicher Perspektiven wirksam adressiert werden kann. Die Grundgedanken des Wissenschafts- rats finden sich bereits in groben Linien im Hochschulmedizingesetz des Landes Brandenburg aus dem Jahre 2024. Hierzu gehört auch die strategische Weiterbil- dung und Förderung der Interprofessio- nalität, indem u. a. die Studierenden der Humanmedizin mit den Studierenden der anderen Gesundheitsfachbereiche lernen und zusammenarbeiten. So sind z. B. Prävention und Gesundheitsförderung verpflichtete Bestandteile der einzelnen Ausbildungsmodule. Dies soll eine präven- tionsorientierte Haltung in der späteren Berufsausübung stärken. Gleiches gilt für eine Schwerpunktsetzung in weiteren Studiengängen wie der „Pflege“ oder der „Hebammenwissenschaften“. Verbandsnachrichten ▶ DGIV Fazit Die aktuellen wissenschaftlichen Erkennt- nisse im Bereich von Prävention und Ge- sundheitsförderung zeigen, wie sinnvoll und notwendig es ist, diesen Bereich als Zukunfts- und Gestaltungsaufgabe in der Medizinstrategie des Gesundheitswe- sens anzusehen. Durch Bündelung von Forschung, Evaluation und Koordination in einer Region, können wissenschaftlich fundierte Grundlagen für wirksame regio- nale Versorgungsmaßnahmen geschaffen werden. Parallel bilden eine präventionsori- entierte Ausgestaltung von Studium, Lehre und Weiterbildung die Voraussetzungen dafür, dass künftige Gesundheitsfachkräfte Krankheiten nicht nur behandeln, sondern auch die Pa tien tinnen und Pa tien ten dazu befähigen, ihre Gesundheit primär zu erhal- ten. Erweitert durch eine interprofessionelle und intersektorale Zusammenarbeit kann Prävention aus der kurzfristigen Projektlo- gik in eine nachhaltige Versorgungspraxis überführt werden. Durch eine Zusam- menführung dieser Themen kann eine Universitätsmedizin neben einer hoch- spezialisierten Krankenversorgung auch die regionale Gesundheitsentwicklung aktiv mitgestalten. Insbesondere vor dem Hintergrund zunehmender demografischer, ökologischer und systemischer Herausfor- derungen liegt hierin ein entscheidender Beitrag zur Resilienz und Zukunftsfähigkeit ▬ des Gesundheitssystems. Prof. Eckhard Nagel Vorsitzender des Vorstands der DGIV Infos unter Quellen sind über die Redaktion zu erfragen. V.i.S.d.P. für die DGIV Dr. Albrecht Kloepfer, Geschäfts- führender Vorstand DGIV e. V.: infodgiv.org Weitere Verbandsnachrichten www.kma-online.deunternehmen dgiv 31. Jg. | März / April 2026 Klinik Management aktuell © 2026. Thieme. All rights reserved. 103
Crossmedia Stellenmarkt Drei Medien, ein Preis – buchen Sie jetzt Ihre Anzeige im kma Stellenmarkt Nutzen Sie die Reichweite der kma Produktfamilie für Ihren Recrutingerfolg! Sie erscheinen mit Ihrer Anzeige im kma Magazin, 30 Tage auf kma Online und in unserem wöchentlichen kma Newsletter sowie 5 Tage vor Erscheinen im kma Newsletter Karriere und Köpfe. Buchen Sie jetzt diese reichweitenstarke crossmediale Kombination und erreichen Entscheider direkt in der Klinik. Kontaktieren Sie uns per E-Mail niklas.mair@thieme-media.de oder unter +49 (0)711/89 31-882 Jetzt buchen! 10 800 monatliche Druckauflage 260 000 + Page mpressions pro Monat 12 100 + Newsletter Abonennten Jetzt informieren unter www.kma-online.de/stellenmarkt i e m e h T y b d e t i d E – m o c . e b o d a . k c o t s / a n y l a H © s e c i d e s o P . o t o h P k c o t S – m o c . e b o d a . k c o t s / F D S A © u a r F : s e g a m i i g n w o l l i o f g n i s u e m e h T y b d e s o p m o c s a w e g a m i e h T v e D i ; e m e h T © g n i s o p m o C d n u e l i e t d n a t s e B e h c i l t s e R ; s l e d o m y b
Herausgeber Christian Dreißigacker Geschäftsführer des BG Klinikums Unfallkrankenhaus Berlin © Dorothea Scheurlen / ukb Dr. Peter Gocke Chief Digital Officer (CDO), Leiter Stabsstelle Digitale Transformation Charité – Universitätsmedizin Berlin © Scott MacDonald Barbara Napp Pflegerische Zentrumsleitung Universitätsklinikum Hamburg- Eppendorf © UKE Professor Dr. Jens Scholz Vorstandsvorsitzender des Universitäts- klinikums Schleswig-Holstein © VUD IMPRESSUM kma Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jahrgang lichmachung (z. B. Internet, Intranet oder andere lei- tungsgebundene oder -ungebundene Datennetze), u. a. durch Wiedergabe auf stationären oder mobilen Empfangsgeräten, Monitoren, Smartphones, Tablets oder sonstigen Empfangsgeräten per Download (z. B. PDF, ePub, App) oder Abruf in sonstiger Form etc. Organ folgender Fachgesellschaften und Verbände: Deutsche Gesellschaft für Integrierte Versorgung im Gesundheitswesen e.V. (DGIV); Arbeitskreis für Gesundheitsökono mie und -management e.V. (AKGM); CAMBAlumni e.V. Verbandsnachrichten und Fachbeiträge Die Nachrichten und Fachbeiträge auf den Verbands- seiten unterliegen der Verantwortung der benannten Person der jeweiligen Gesellschaft. Datenschutz Wo datenschutzrechtlich erforderlich, wurden die Namen und weitere Daten von Personen redaktionell verändert (Tarnnamen). Dies ist grundsätzlich der Fall bei Patient*innen, ihren Angehörigen und ihrem Freundeskreis, z. T. auch bei weiteren Personen, die z.B. in die Behandlung von Patient*innen eingebun- den sind. Preise 20261 pro Jahr Persönlicher Jahresbezugspreis 171,00 Jahresbezugspreis Studierende/Schüler*innen 85,00 (Nachweis erforderlich) Institutioneller Jahresbezugspreis2 1090,00 Institutioneller Jahresbezugspreis (Online) 962,00 1: Jährliche Bezugspreise in €, unverbindlich emp- fohlene Preise, inkl. der gesetzl. MwSt und inkl. der Versand- und Handlingkosten. Nach einer Mindest- laufzeit von 12 Monaten verlängert sich das persönli- che Abonnement unbefristet und kann jederzeit mit Wirksamkeit zum Monatsende des folgenden Monats gekündigt werden. Für institutionelle Abonnements gilt eine Kündigungsfrist von 3 Monaten zum Ka- lenderjahresende. 2: Der institutionelle Jahresbe- zugspreis inkludiert den Online-Zugriff für einen Standort. Weitere Informationen finden Sie unter: lp.thieme.de/fachzeitschriften/ijbp/ Copyright & Ownership Wenn nicht anders angegeben: © 2026. Thieme. All rights reserved. Die Zeitschrift kma Klinik Management aktuell ist Eigentum von Thieme. Georg Thieme Verlag KG, Oswald-Hesse-Straße 50, 70469 Stuttgart, Germany Printed in Germany Umschlaggestaltung: Thieme Druck und Bindung: Grafisches Centrum Cuno GmbH & Co. KG, Calbe (Saale) Die kma erscheint mit 8 Ausgaben in 6 Heften pro Jahr. ISSN (Print): 1439-3514; eISSN: 2197-621 Herausgebende Christian Dreißigacker, Dr. Peter Gocke, Barbara Napp, Prof. Dr. Jens Scholz Verlag Georg Thieme Verlag KG Oswald-Hesse-Straße 50, 70469 Stuttgart, Germany oder Postfach 301120, 70451 Stuttgart, Tel.: +49 711 8931-0, www.thieme.com, www.thieme.de/kma www.thieme-connect.de/products Web-App: www.thieme.de/eref-app kundenservice.thieme.de/de/produktsicherheit.htm Umsatzsteuer-ID DE147638607 Handelsregister Sitz und Handelsregister Stuttgart, Amtsgericht Stuttgart HRA 3499, Verkehrsnummer 16427 Redaktion V.i.S.d.P.: Anna Herrschelmann (hna): anna.herrschelmann@thieme.de; Guntram Doelfs (dsg), Susann Eilers (ess), Christiane Erxleben (enc), Julia Gassmann (gnj), Lisa-Marie Hofmann (hnle), Hannah Möller (mrh) Georg Thieme Verlag KG Torstraße 42, 10119 Berlin, Germany Tel.: +49 30 33 09 19-0, E-Mail: redaktion-kma@thieme.de Verantwortlich für den Anzeigenteil Thieme Media Pharmedia Anzeigen- und Verlagsservice GmbH Niklas Mair, Oswald-Hesse-Straße 50, 70469 Stutt- gart oder Postfach 300880, 70448 Stuttgart, Tel.: +49 711 8931-882, niklas.mair@thieme-media.de Es gilt die Anzeigen-Preisliste Nr. 31 vom 1.1.2026 Produktionsmanagement Tel.: +49 30 33 09 19-15, ursula.schicke@thieme.de Abo-Service Tel.: +49 711 8931-321, https://kundenservice.thieme.de Die Inhalte der Zeitschrift stehen online in Thieme connect zur Verfügung (www.thieme-connect.de/ products). 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Juni 2026 u.a. mit folgenden Themen: Titelthema: Private Klinikketten im Vorteil Während viele Krankenhäuser wirtschaftlich unter Druck stehen, bleiben private Klinikbe- treiber vergleichsweise stabil. 83 Prozent der privaten Häuser schreiben schwarze Zahlen. Große Ketten wie Helios, Asklepios oder Sana, setzen seit Jahren auf Spezialisierung und klare Leistungsprofile. kma analysiert ihre Strategien und stellt den neuen Helios-Chef Christian Pawlu vor. Kritische Infrastruktur Sicherheit wird Pflichtprogramm Neue Vorgaben aus BSI-Gesetz, NIS-2 und dem geplanten KRITIS-Dachgesetz erhöhen die Anforderungen an IT-Sicherheit und Krisenma- nagement im Krankenhaus. kma zeigt, wie sich Krankenhausalarmplanung, Business Continu- ity Management und Informationssicherheit sinnvoll verzahnen lassen. Klinikbau Magdeburg plant Zentralklinikum In Magdeburg entsteht für mehr als eine Milliarde Euro ein neues Zentralklinikum. Das Projekt gilt als eines der größten Klinikbau- vorhaben Deutschlands. Ein Blick auf Konzept, Logistikstrukturen und die Debatte um Kosten und Risiken. Branche kompakt: Medizintechnik und Bildgebung Die EU-Kommission will die Medizinprodukte- Verordnung (MDR) reformieren, bürokrati- sche Hürden abbauen und Hersteller spürbar m o c . e b o d a . k c o t s / h o t n e k © entlasten. Branche kompakt beleuchtet die wichtigsten Änderungen zu klinischen Nach- weisen, der proaktiven klinischen Nachbe- obachtung und Fristen für Medizinprodukte. Außerdem stellen wir die Entwicklungen auf dem Gebiet des intraoperativen Ultraschalls vor und berichten über neueste Entwicklun- gen auf dem Gebiet des Deep Tissue-Imaging. AZ 05.05.2026 DU 08.05.2026 ET 10.06.2026 kma 325 Ausgabe 31. Jg. | März / April 2026 Klinik Management aktuell © 2026. Thieme. All rights reserved. 105
Lichtblick Besuche von Kindern auf der Intensivstation im Klinikum Soest werden sorgfältig vorbereitet und begleitet. © Katholischer Hospitalverbund Hellweg An dieser Stelle erzählen wir über Menschen und Projekte, die Versorgung anders denken und mit Herz gestalten. In dieser Ausgabe: kindgerechter Zugang zur Intensivstation am Christlichen Klinikum Soest Mitte. g e w l l e H d n u b r e v l a t i p s o H r e h c s i l o h t a K © Kinderbesuche auf der Intensivstation Besuche auf Intensivstationen sind wichtig – nicht nur für Patienten, sondern auch für ihre Angehörigen. Das Team der Intensivstation am Christlichen Klinikum Soest Mitte hat sich deshalb 2023 auf den Weg gemacht, die Situation für alle Beteiligten zu verbessern. Der erste Schritt war die Zertifizierung als angehörigenfreundliche Intensivstation. „Dabei ist uns aufgefallen: Gerade Kinder sind sehr wichtige Angehörige. Was ist mit ihnen?“, erzählt Silke Bräutigam, pflegerische Leitung der Intensivstation. Während es in vielen Kin- derkliniken zum Alltag gehört, dass Kinder ihre Geschwister auf der Intensivstation besuchen dürfen, gibt es im Erwachsenenbereich oft noch Vorbehalte gegenüber Besucherkindern. Weil Hygiene- anforderungen vielleicht nicht eingehalten werden oder Besuche für Kinder traumatisch sein könnten. Damals hatte die Deutsche Interdisziplinäre Vereinigung für Intensiv- und Notfallmedizin einen 10-Punkte-Plan für den Umgang mit Kindern auf der Intensivstation veröffentlicht. Das bestärkte Silke Bräutigam darin, ein umfassendes Konzept für einen kindgerechten Zugang zur Intensivstation in Soest zu entwickeln: „Ich glaube, dass es Kindern ebenfalls schaden kann, wenn sie ihre kranken Angehörigen nicht sehen können.“ Damit ein Besuch gut klappt, brauche es aber eine gute Vorbereitung. Dafür wurde mit der Marketingabteilung des Klinikums ein Activity- Book entworfen. Das Informationsheft führt Kinder spielerisch ans Thema heran, mit Fotos von der Station und medizinischen Geräten sowie Spielen und Ausmalbildern. Es liegt im Wartebe- reich der Intensivstation aus und wird gern gelesen – nicht nur von Kindern. Eltern trauen sich dadurch nun eher, mit ihren Kindern die Intensivstation zu besuchen. Bevor es dazu kommt, wird alles sorgfältig mit den Familien besprochen. Manchmal wird das erste Treffen mit dem Angehörigen dann lieber im Krankenhauspark als auf der Station geplant. Steht ein Erstbesuch von Kindern an, plant Silke Bräutigam eine Person mehr im Dienstplan ein, um sie durch- gehend zu begleiten und ihnen alles zu erklären: „Uns ist es wichtig, die Wünsche des Kindes zu berücksichtigen. Haben wir das Gefühl, ein Kind ist in der Situation überfordert, nehmen wir es da heraus, lassen es nicht allein“, erklärt Bräutigam. Bei Patienten bewirke so ein Besuch oft einen Motivationsschub, sich zu mobilisieren. Die Kinder selbst könnten sehen, dass sich ständig um ihre Angehö- rigen gekümmert werde und sind beruhigt. „Mittlerweile ist es selbstverständlich, auch im Team, dass Kinder hier sein dürfen und sie kein Störfaktor sind. Das wird hier richtig gelebt.“ Vergangenen November wurde das Projekt mit dem zweiten Platz beim Sozialpreis der katholischen Krankenhäuser Deutschland ausgezeichnet. „Für das Team war es eine wichtige Anerkennung“, so Silke Bräutigam. „Aber noch mehr berührt es uns, wenn wir Kindern, Angehörigen und Patienten damit eine Freude machen können und sehen, wie ▬ viel die Besuche von Kindern allen Seiten bringen.“ Aileen Hohnstein Freie Journalistin 106 © 2026. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2026 | 31. Jg.
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