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Studie

Aufsichtsräte in deutschen Krankenhäusern

Aufsichtsräte stehen immer öfter im Scheinwerferlicht: Sie sollen als wichtiges Steuerungs- und Kontrollorgan Missmanagement vermeiden, strategische Impulse geben und die finanzielle Prosperität von Krankenhäusern sicherstellen und kontrollieren. Zudem sollen sie den Patientennutzen im Auge behalten. Um dieser doppelten Verantwortlichkeit gerecht zu werden, braucht es professionelle Aufsichtsräte. Doch wie sieht der Status quo der Rolle der Aufsichtsräte überhaupt aus?

Patrick A. Haberland, DHR International Neumann

Foto: DHR

Patrick A. Haberland (DHR International Neumann) ist seit fast zwei Jahrzehnten im Executive Search für den gesamten Gesundheitssektor tätig. Bei DHR International Neumann leitet er das Competence Center Healthcare Services für die D-A-CH Region und ist der Life Sciences European Practice Lead dieser internationalen Personalberatung.

Herausforderung

Foto: Fotolia (Sergey Nivens)

Patrick A. Haberland, DHR International Neumann, hat das in seiner Studie untersucht: Er interviewte 26 Aufsichtsräte, die meist an Universitäts- und Kommunalkliniken tätig waren, und erhoffte sich durch die zugesicherte Anonymität ehrliche Antworten.

 

Wer trifft die Entscheidungen?

Die Studie beleuchtete unter anderem, wer bei wichtigen Entscheidungen das Sagen hat: die Geschäftsführung oder der Aufsichtsrat? Grundsätzlich gibt es vier denkbare Konstellationen (Abb. 1), wobei in der Praxis eigentlich nur zwei gelebt werden: Während etwas mehr als die Hälfte der Aufsichtsräte sich noch in einer passiven Kontrolleurrolle sehen, betrachtet sich der andere Teil als gleichwertiger Managementpartner. Diese Zweiteilung kann zum Teil durch das Kompetenzprofil der Aufsichtsräte begründet werden. Während einige Aufsichtsräte Experten im Bereich des Gesundheitswesens sind oder profunde Finanzkenntnisse aufweisen, sind andere Aufsichtsräte mit der fachspezifischen Materie eher weniger vertraut und überlassen das Feld somit der Geschäftsführung. Krisen wären wahrscheinlich oftmals vermeidbar, wenn sich ein (professioneller) Aufsichtsrat vorher stärker eingemischt hätte. Prof. Dr. Björn Maier (Vorsitzender des DVKC e.V. und Studiendekan an der DHBW Mannheim) drückt diesen Zusammenhang wie folgt aus:

„Eine Professionalisierung des Aufsichtsrats und eine Emanzipation hin zu einem Gremium, das nicht nur kontrolliert, sondern auch strategische Vorgaben macht, ist absolut wünschenswert. Weniger angezeigt scheint mir aber ein allzu starkes Einmischen in die operativen Belange der Geschäftsführung bzw. des Vorstands. Hier müssen klare Grenzen gezogen werden, insbesondere um der Aufgabe der Kontrolle noch objektiv nachkommen zu können. Auch in der Industrie (z.B. bei ‚Linde‘) sieht man die Notwendigkeit, die Rolle zu finden zwischen zu weit weg und zu operativ.“

Der Präsident des Verbandes der Krankenhausdirektoren Deutschlands (VKD) Dr. Josef Düllings bemerkt zu dieser Herausforderung:

„Die Ergebnisse bestätigen aus meiner Sicht, dass es über die wesentlichen erfolgsfördernden Aktivitäten von Aufsichtsräten in der Krankenhausbranche noch kein klares Meinungsbild zu geben scheint. Aufsichtsräte können nach meiner Erfahrung Sparringspartner, aber keine Managementpartner sein. Management ist Aufgabe der Geschäftsführung, weil sie dafür verantwortlich und im Zweifelsfall auch haftbar gemacht werden kann. Auch sollte die Kontrollfunktion nicht nur aktiv, sondern proaktiv wahrgenommen werden, damit es gar nicht erst zu Krisensituationen kommt. Wenn nach Untersuchungen des Deutschen Krankenhausinstituts (DKI) nur etwa 20 Prozent der Geschäftsführerpositionen mithilfe von Executive Search Agenturen besetzt werden, das heißt rund 80 Prozent mehr oder weniger semiprofessionell, dann zeigt dies, dass bei der Professionalisierung vieler Aufsichtsgremien wohl noch die Grundsteinlegung erfolgen muss, damit das Gebäude sicher steht.“

Interessant ist zudem, dass Aufsichtsräte sich die meiste Zeit mit strategischen Themen beschäftigen, obwohl dies eigentlich nicht ihre erste Aufgabenpriorität ist. Diese liegt vielmehr in der klassischen betriebswirtschaftlichen Kontrollfunktion.

 

Vertrauen und Kooperation als Grundpfeiler

Die Studie sollte auch Aufschluss über das Verhältnis zur Geschäftsführung und die Aufgabenschwerpunkte des Aufsichtsrats geben. Hier zeigte sich zunächst ein sehr positives Bild: Durchgehend wurde die Zusammenarbeit als konstruktiv und durch hohes gegenseitiges Vertrauen geprägt beschrieben. Bei den Aufgabenschwerpunkten gingen die Meinungen dagegen auseinander: Während einige Teilnehmer sich durchaus als strategischer Gestalter sahen, nahmen andere ihre Rolle vor allem als „Abnicker“ war. Diese Ambivalenz spiegelt sich auch in der Bezahlung von Aufsichtsräten im Gesundheitswesen wieder. Es sollen echte Unternehmertypen her, die eine unternehmerische Grundeinstellung mit Fach- und Finanzwissen verknüpfen – aber diese Fähigkeiten möglichst pro bono zur Verfügung stellen.

 

Politischer Friede versus betriebswirtschaftliche Professionalisierung

Ein genauer Blick auf das Verhältnis von Geschäftsführern und Aufsichtsräten verdeutlicht ein strukturelles Dilemma der Krankenhausbranche. Ein Beispiel: Der Aufsichtsrat soll im Kontext von anstehenden Vertragsdiskussionen die Arbeit des Geschäftsführers bewerten. Welche Schwerpunkte setzt er? Was heißt gute Unternehmensführung im Krankenhauskontext? Ein Gesprächspartner im Interview konterte auf diese Frage sehr prägnant: „Heißt gute Unternehmensführung politischer Frieden oder betriebswirtschaftliche Professionalisierung und Optimierung?“ Je politischer das Umfeld des Krankenhauses, desto schneller schlägt das Pendel der Bewertung in Richtung politischer Kontextualisierung. Je „ruhiger“ das Klinikum arbeiten kann, desto stärker liegt der Schwerpunkt der Bewertung auf der betriebswirtschaftlichen Optimierung, so der Tenor in den Gesprächen. Ein Dilemma, welches die Bewertung von Geschäftsführungen und deren Leistungsfähigkeit für das Krankenhaus höchst heterogen erscheinen lässt.

Düllings setzt bei der Frage, ob gute Unternehmensführung politischer Frieden oder betriebswirtschaftliche Professionalisierung und Optimierung meint, wie folgt an:

„Der vorgenannte O-Ton aus einem Aufsichtsgremium erwischt mit der betriebswirtschaftlichen Akzentuierung durchaus den wesentlichen Aspekt der Unternehmensführung. Angesichts zunehmender Komplexität fehlt es hier jedoch an einer systemischen Betrachtung des Handelns. Die Mannschaftsaufstellung wird vielfach dann als gelungen angesehen, wenn ein guter Geschäftsführer oder ein guter Chefarzt eingestellt werden konnte. Ähnlich wie im modernen Systemfußball sind gute Köpfe aber nur eine notwendige Voraussetzung, um in der Champions League mitspielen zu können. Die hinreichende Voraussetzung ist ein Spielsystem, das der Geschäftsführer für das Krankenhaus und der Chefarzt für die Klinik mit seinen Führungskräften entwickeln müssen, um im Wettbewerb um den Patienten erfolgreicher zu werden als die ‚Marktbegleiter‘. Genau an dieser Stelle sollte die Perspektive von Aufsichtsgremien und Geschäftsführungen weiterentwickelt werden. Ohne hier in die Details gehen zu können, brauchen Krankenhäuser mehr Evidenz basiertes Management (EBM).“

Maier fügt hinzu: „Die Lösung kann hier eigentlich nur die sein: Die Zieldiskussion muss mit den Gesellschaftern geführt sein, der Aufsichtsrat muss helfen, diese in die Strategie umzuformen, und dann gibt es auch die Leitlinien, in denen sich die Geschäftsführer zu bewegen haben. Keine Vorgaben machen, schlechte Qualität bemängeln und trotzdem positive Ergebnisse zu fordern – das geht nicht.“

Um eine wirkliche Professionalisierung der Aufsichtsratstätigkeit im Gesundheitswesen zu erreichen, muss an beiden Enden geschraubt werden:

  • Man muss Aufsichtsräte nach ihren Kompetenzen und Fähigkeiten gezielt auswählen und
  • die Vergütung muss an das Niveau anderer Branchen angeglichen werden.

 

Darüber hinaus müssten die Bewertungslogiken von Geschäftsführungen klar definiert werden. Wenn wirtschaftliche Schlagkraft verlangt wird, dann muss auch die Bestellung entsprechend qualifizierter und bezahlter Aufsichtsräte ermöglicht werden.

 

Fazit

Momentan befinden wir uns in einem Spannungsfeld zwischen Förderung der Daseinsfürsorge und wirtschaftlichem Gestaltungsanspruch. Ein erster Ansatzpunkt wäre die bewusste Positionierung von Aufsichtsräten im Gesundheitswesen zwischen Kontroll- und Geleitfunktion, sodass Einrichtungen bei der Besetzung von Aufsichtsratspositionen ihre gewünschten Aufgabenschwerpunkte und das benötigte Kompetenzprofil als Entscheidungsgrundlage verwenden können. Wissenschaftlich ist gut belegt: Hat der Aufsichtsrat größeren Einfluss auf die strategische Zielplanung des beaufsichtigten Krankenhauses, steigen das Geschäftsergebnis und die Produktivität. Dazu muss der Aufsichtsrat allerdings über ausreichend analytische Kompetenz verfügen. Der Personalauswahl und der Weiterbildung von Aufsichtsräten wird zukünftig eine entscheidende Rolle zukommen.

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