Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

Die Schwierigkeit, Defizite in Krankenhäusern aufzuspüren

Die vergangenen Gesundheitsreformen zielten vorrangig darauf ab, die wachsenden Gesundheitsausgaben einzudämmen – der Wirtschaftlichkeitsdruck im Krankenhausmarkt ist somit gestiegen. Gleichzeitig wird eine qualitativ hochwertige Patientenversorgung immer wichtiger. In diesem Spannungsverhältnis zwischen Qualität und Wirtschaftlichkeit entstehen in einzelnen Krankenhäusern immer häufiger wirtschaftliche Defizite. Doch wie kann man dem entgegenwirken?

Taschenrechner

Foto: Pixabay

Die Anzahl der defizitären Krankenhäuser ist in den vergangenen Jahren kontinuierlich gestiegen: Rund 50 Prozent der Krankenhäuser weisen ein negatives Jahresergebnis auf. Daher sind viele Krankenhäuser bereits gegenwärtig mit massiven Restrukturierungs- bzw. Sanierungsherausforderungen konfrontiert. Unter der Annahme der unterproportionalen Steigerungen der Erlöse im Vergleich zu den Ausgabensteigerungen wird dies noch verstärkt werden. Die Betriebsergebnisse bzw. Jahresabschlüsse lassen nur wenig Schlüsse bezüglich des Handlungsbedarfs zu: Einmal- oder Sondereffekte sowie externe Einflüsse können durch grundlegende Probleme verursachte Defizite eine Zeit lang kompensieren. Die ausschließliche Betrachtung des Betriebsergebnisses lenkt häufig davon ab, dass langfristige Veränderungen im operativen Krankenhausbetrieb notwendig sind. Das Problem wird somit auf einen späteren Zeitpunkt verschoben – mit einer dann vermutlich noch kritischeren Situation.

Wo steckt das größte Optimierungspotenzial?
Damit die Geschäftsführung zielgerichtet handeln kann, müssen die unterschiedlichen Geschäftsfelder des Systems Krankenhaus analysiert werden. Nur so lassen sich ertragswirksame Optimierungspotenziale identifizieren. In dieser Betrachtung kumulieren sich auf das medizinische Kerngeschäft rund 70 Prozent der Kosten im Krankenhaus. Daraus lässt sich ableiten, dass vor allem die Medizin (inklusive aller Primär- und Sekundärleistungsbereiche) in den Fokus von Restrukturierungs- und Sanierungsprozessen rücken muss.

Die klassische Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) kann kaum zu Rate gezogen werden, wenn man wissen möchte, an welcher Stelle es in einem Geschäftsbereich Defizite gibt. In vielen Krankenhäusern gibt es mittlerweile Deckungsbeitragsrechnungen auf Fachabteilungsebene, was einen Vergleich der Gesamtwirtschaftlichkeit zulässt. Es ist jedoch aufgrund von Vergütungssystem-immanenten Besonderheiten kein Vergleich zwischen unterschiedlichen Fachabteilungen möglich. Defizittreiber (medizinischer Kernbereich, Sekundärleister, Infrastruktur) können daher nur schwer identifiziert werden. Eine Ableitung von Restrukturierungsmaßnahmen, die auf die Defizitreiber ausgerichtet sind, ist dadurch nicht valide möglich.

Kostenartenspezifische Ergebnisrechnung
Eine Lösung für diese Problematik kann eine kostenartenspezifische Ergebnisrechnung sein, in der die Kosten in den unterschiedlichen Bereichen direkt den korrespondierenden Erlösanteilen gegenüber gestellt werden (z.B. ReWiStA®-Ansatz der Lohfert & Lohfert AG). Aus dieser Ergebnisrechnung geht hervor, ob und wo eine Fachabteilung eine Schieflage aufweist. Aus einer solchen Gegenüberstellung sind Handlungsfelder ableitbar und weitere zielgerichtete Analysen können konkrete Maßnahmen identifizieren, sodass gezielt gegengesteuert werden kann. Die tertiären Bereiche des Systems Krankenhaus (Infrastruktur, Verwaltung etc.) sind im Ablauf eines geordneten Restrukturierungs- oder Sanierungsvorhabens als ergänzend zu betrachten. In diesen Bereichen kam es in den vergangenen Jahren bereits zu unterschiedlichen Formen der Optimierung, unter anderem externe Vergaben oder Gründung von Servicegesellschaften (Outsourcing).

Eine kostenartenspezifische Deckungsbeitragsrechnung führt zu einer notwendigen Ergänzung der bestehenden Auswertung und Interpretation von Wirtschaftlichkeitsanalysen und -kennzahlen. Unter Berücksichtigung der verschärften Rahmenbedingungen und dem daraus resultierenden Druck einer wirtschaftlichen und qualitativen Leistungserbringung ist dies auch erforderlich, um zielgerichtete Steuerungsansätze in unterschiedlichen Ebenen zu implementieren. Die Transparenz dieser Ergebnisse führt zu einem Prozess der Problemerkennung sowohl im ärztlichen als auch im pflegerischen Bereich und kann damit die häufige asymmetrische Interessen- und Informationslage zwischen den Leistungserbringern und der Geschäftsführung ausgleichen. Diese absolute Transparenz hinsichtlich der Datenbasis sowie die gemeinsame Interpretation der Ergebnisrechnung führen zu einer hohen Nachvollziehbarkeit der notwendigen Veränderungsansätze und fördern somit deren erfolgreiche, gemeinsame Umsetzung.

Erfahrungen mit dem Aufbau und der Anwendung von kostenartenspezifischen Ergebnisrechnungen zeigen, dass die beschriebene Herangehensweise mit Aufwand verbunden ist. Der Mehrwert der Einführung eines solchen Verfahrens rechtfertigt diesen Aufwand jedoch: Defizitursachen können transparent dargestellt werden, es gibt eine höhere Sicherheit bezüglich der Entscheidungen, was geändert werden muss, und Maßnahmen können schneller umgesetzt werden.

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