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Managementvertrag im Krankenhaus

Sanierungserfolg durch externe Manager

Seit einigen Jahren erlebt ein totgeglaubtes Sanierungsinstrument ein Revival: der Managementvertrag. Den Weg aus der Krise nicht nur von Beratern skizzieren zu lassen, sondern sie auch in die Umsetzungsverantwortung zu nehmen, hat offensichtlich Erfolg.

Plan

Foto: Pixabay

Die Anzahl der sanierungsbedürftigen Krankenhäuser in Deutschland wächst nach wie vor. Die Defizite werden größer. Es folgt ein immenser Druck auf die Krankenhausträger, deren Haushalte dadurch immer mehr belastet werden. In vielen Fällen ist es ein bunter Strauß an Ursachen, der die Schwierigkeiten verursacht – entsprechend vielseitig müssen die Maßnahmen sein. Dies wiederum bedeutet, dass vielfältige Kompetenzen in der Sanierungs- und Restrukturierungsphase gebraucht werden, was zunehmend den Handlungsrahmen der verantwortlichen Geschäftsführer übersteigt – dementsprechend werden immer mehr Berater beauftragt. Die Umsetzung der empfohlenen Maßnahmen obliegt dann jedoch wieder der Geschäftsleitung. Genau hier setzt das Instrument des Managementvertrags an.

Wann ist ein Managementvertrag sinnvoll?
Wann lohnt es sich, die Krankenhausleitung (zeitweise) komplett in externe Hände zu geben? Eine allgemeingültige Antwort gibt es nicht. Es zeigt sich aber, dass Krankenhäuser, die bereits seit mehreren Jahren versuchen, eine Krise selbst in den Griff zu bekommen und daran scheitern, offen für eine Geschäftsbesorgung durch einen externen Dienstleister sind – nicht zuletzt deshalb, da es gerade bei kommunalen Trägern ein prioritäres Ziel ist, eine Privatisierung zu verhindern. Das professionelle externe Management erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass dieses Ziel erreicht wird. Das Muster der Ausgangssituation ist dabei einfach: Die Vielzahl an Problemen und Herausforderungen sollen durch ein Team gelöst werden, nicht durch eine Einzelperson in der Geschäftsführung. Im Hintergrund stehen eine Reihe von Fachleuten bereit, wenn weiteres spezialisiertes Know-how nötig ist.

Was läuft anders im Geschäftsbesorgungsvertrag?
Der Übergang von einer Geschäftsleitung zur Geschäftsbesorgung durch einen Dienstleister erfolgt nahtlos durch die (i.d.R. handelsrechtliche) Bestellung des neuen Geschäftsführers, der Teil des Teams des externen Dienstleisters ist. Basis für die Arbeit des neuen Teams ist zunächst eine grundlegende Analyse des Status Quo. Die Ursachen der Krise müssen bekannt sein, dann können die Gegenmaßnahmen definiert und eingeleitet werden. Diese werden in einem Stabilisierungs- und Sanierungsprogramm, einer Art Arbeitsplan, festgehalten. Über dieses Programm muss mit dem Krankenhausträger Einvernehmen erzielt werden. Kennt man dann die Maßnahmen, die man umsetzen soll, wird das Team ausgewählt. Dieses besteht neben dem Geschäftsführer aus mindestens einer weiteren Person, die vor dem Hintergrund der individuellen Schwierigkeiten ausgewählt wird. Meist handelt es sich um einen Controlling-Fachmann, der Transparenz in das Zahlenwerk bringt und damit die Basis legt für den Sanierungsplan legt.

Gezielte Auswahl der Teammitglieder
Die Anzahl der Teammitglieder variiert von Haus zu Haus. Sie hängt von der Größe des Krankenhauses, aber auch der Größe der Herausforderungen ab. Besetzt werden meist Positionen der zweiten Führungsebene, jedoch nicht zwingend im Austausch bestehenden Personals. Häufig handelt es sich z.B. um Positionen, die seit Längerem vakant sind oder die für die Sicherstellung des Sanierungserfolgs zusätzlich (teils zeitlich befristet) geschaffen werden müssen. Hier zeigt sich der Vorteil, mit einem Dienstleister zusammenzuarbeiten, der auf einen großen Pool an Mitarbeitern mit unterschiedlichen Qualifikationen zurückgreifen kann. Experten für Personal, Prozesse, Change Management, Controlling oder Finanzen können Veränderungen anstoßen und neue Vorgehensweisen und Tools implementieren. Danach werden sie wieder abberufen.

Ohne den Weg des Managementvertrags bleibt entweder die Festanstellung der Experten (was teuer und aufwendig ist) oder alternativ die Beauftragung von Beratern (die nach dem Projekt keine Bindung mehr an das Haus haben). In einem mehrjährigen, erfolgsabhängig vergüteten Managementvertrag ist die Bindung an die Einrichtung größer und der eigene Erfolg ist vom Erfolg des Krankenhauses abhängig. Damit erhöht sich die Identifikation und Motivation, Projekte erfolgreich zu gestalten. Die Erfahrung zeigt, dass viele Potenziale in der Optimierung der Arbeitsabläufe liegen. Sonst so beliebte Erstmaßnahmen, wie tarifliche Anpassungen nach unten oder Personalabbau wirken erst spät und haben auf die kurzfristige Verbesserung des Ergebnisses nur geringen Einfluss.

Ein wichtiges Augenmerk wird bei der Auswahl des Personals auch darauf gelegt, dass diese mit anderen Führungskräften im Haus gut zusammenarbeiten können. Insbesondere der „Draht“ zu den Chefärzten ist von Bedeutung. Sie stellen letztlich sicher, dass die Leistungszahlen auf einem Niveau erbracht werden, welches für eine gute Auslastung und einen wirtschaftlichen Erfolg der Klinik notwendig ist. Ohne die Akzeptanz beim vorhandenen Personal ist der Start in eine Geschäftsbesorgung schwieriger. Der Erfolg ist damit nicht zwingend gefährdet, jedoch kann er später und vielleicht in geringerem Ausmaß sichtbar sein.

Sanierungskonzept muss transparent und realistisch sein
Basis für die erfolgreiche Arbeit ist das Sanierungskonzept. Dabei gilt als oberstes Prinzip, dass Transparenz gewährleistet sein muss. Nur wenn die Ursachen der Probleme beim Namen genannt sind, besteht Aussicht auf den Einsatz der richtigen Gegenmaßnahmen. Im Vorfeld eines Managementvertrags kann es sein, dass ein solches Konzept bereits von Beratern erstellt wurde. Wenn diese dann auch das Management übernehmen, ist ein reibungsloser Übergang garantiert. Außerdem stehen diejenigen in der Verantwortung, die vorher in theoretischer Arbeit Maßnahmen identifiziert haben. Dies gewährleistet, dass der Plan nahe an der Realität angelehnt ist. Der häufige Vorwurf, der an Berater gerichtet wird, deren Konzepte seien zu realitätsfremd, kommt so nicht zum Tragen.

Der Erfolg eines solchen Modells ist gleichwohl am besten sichergestellt, wenn die Zusammenarbeit von langfristiger Natur ist. Diese Perspektive ermöglicht es der Geschäftsführung und dem Team, auch strategische Entscheidungen zu treffen, deren Früchte erst in einige Jahren zu sehen sind. Die Praxis hat gezeigt, dass 3- bis 5-jährige Laufzeiten für die erste Beauftragung sinnvoll sind. Verlängerungen schließt dies nicht aus. Meist wollen beide Parteien nach erfolgreichem Start auch länger zusammenarbeiten.

Fazit
Der Managementvertrag kann ein erfolgreiches Instrument sein, wenn es um die Stabilisierung und Sanierung von Krankenhäusern geht. Letztlich ist aber der Erfolg abhängig von konsequenter und ehrlicher Analyse, dem Mut zur Umsetzung auch schwieriger Maßnahmen und dem Vertrauen zwischen Träger und Geschäftsführer sowie dessen Team. Dies muss nicht zwingend durch einen Managementvertrag passieren. Die Möglichkeiten, die man durch ein erfahrenes und fachlich kompetentes Team mitbringt, erhöhen aber die Chance auf einen schnellen Sanierungserfolg.

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