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Inhalt I N H A LTMärz / April 2025 25 DIGITALPOLITIK 36 DIGITALE INFRASTRUKTUR kma Special DMEA 2025 Auch 2025 begleitet kma die DMEA mit einem Special zur digita- len Gesundheitsversorgung: KI in Patientenportalen, 5G im OP, 3D-Druck in der Chirurgie, Cyberkriminalität sowie Digi- talradar, Datenschutz und KHZG – kompakt und praxisnah. m o c . e b o d a . k c o t s / k c i Z y h p © n e l l e W ; m o c . e b o d a . k c o t s / 8 8 z m u t x i p © n e b a W : s e g a m i i g n w o l l o f g n i s u e m e i h T y b d e s o p m o c s a w e g a m i e h T 24 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg. 60 DIGITALE ANWENDUNGEN 70 DATENSCHUTZ & IT-SICHERHEIT Die IT hat sich ihren Wert erarbeitet Claudia Dirks 30 Digitalradar Krankenhaus 34 Umsetzung der NIS-2-Richtlinie Aufgeschoben ist nicht aufgehoben Jörg Asma, Patrick Reintges DIGITALE INFRASTRUKTUR 36 KIS-Markt 42 Charité-Ausschreibung Der Höhenflug hält an Guntram Doelfs, Dr. Michael Lang Wenn Richter über das neue KIS mitentscheiden Guntram Doelfs 45 Interoperabilitätsplattform Brücke zwischen alter und neuer KIS-Welt Volker Hofmann 47 Cloud-KIS In einem Jahr von der Auswahl zur Migration Anna Engberg 50 5G im OP Wenn der Chirurg aus der Ferne operiert Dr. Michael Lang DIGITALE MEDIZIN & KI 52 Generative KI 56 Spezial-Laptop Gamechanger für die Medizin Jens Dommel Berührungslose 3D-Steuerung ohne VR-Brille Martin Kucera DIGITALE ANWENDUNGEN 60 Patientenportale Künstliche Intelligenz entlastet das Klinikpersonal Prof. Dr. Alexander Alscher 63 Virtuelle Operationsplanung Digitale Simulation als Entschei- dungshilfe für OPs Dr.-Ing. Elin Theilen 65 Projekt „Pathobot“ Krankenhausinfektionen frühzeitig mit KI erkennen Sonja Buske 68 Kinder- und Jugendpsychiatrie Niederschwelliger Zugang dank Portallösung Ralf Buchholz 52 DIGITALE MEDIZIN & KI KURZ UND BÜNDIG 6 DRK und Diakoneo Doppelter Rückzug Jens Kohrs 8 Schlaganfallversorgung Neues Stroke Einsatz Mobil für Mannheim Martin Kucera 18 Hauptstadtkongress 20 Gesundheitskongress des Westens Die Praxis in der Verantwortung Kathrin Reisinger 2025 Wie überleben die Kliniken den Wandel? WISO S. E. Consulting GmbH TITELTHEMA 24 kma Special DMEA 2025 DIGITALPOLITIK 25 Digitalfinanzierung Brauchen wir ein KHZG 2.0, Herr Ludewig? Guntram Doelfs 4 Gesundheit digital gestalten

Kurz und bündig DRK UND DIAKONEO Doppelter Rückzug Es waren zwei Paukenschläge in kurzer Folge: Erst erklärte das DRK in Rheinland-Pfalz, keine Krankenhäu- ser mehr betreiben zu wollen. Dann kündigte Diakoneo an, alle Krankenhäuser und MVZ zu verkaufen. Es geht um insgesamt 14 Standorte. Für manche gibt es schon klare Perspektiven. Anfang Februar verkündete Manuel Gon- zález „eine Entscheidung, die ans Herz geht“. Der Landesverband des Deutschen Roten Kreuzes (DRK) in Rheinland-Pfalz werde sich komplett aus dem Kranken- hausbereich zurückziehen, sagte der Aufsichtsratschef der Krankenhausge- sellschaft und Landesvorstand des DRK. Zehn Klinikstandorte brauchen nun einen neuen Betreiber. Als Grund nennt das DRK die hohen wirtschaftlichen Belastungen. Alle Häuser sind seit der Entscheidung in der Insolvenz. Die fünf schon länger angeschlagenen Standorte Alzey, Altenkir- chen, Hachenburg, Kirchen und Neuwied hatten bereits Ende 2024 erneut einen Insolvenzantrag gestellt. Im Februar dann weitete die DRK Trägergesellschaft Süd- West das Verfahren auf die fünf von ihr unmittelbar betriebenen Fachkliniken aus – die DRK Kamillus Klinik Asbach, das DRK Schmerz-Zentrum Mainz, die Tageskliniken Bad Kreuznach und Worms sowie die Fachklinik Bad Neuenahr. Marienhaus übernimmt in Neuwied Für diese fünf spezialisierten Versorger erfahre er „ein reges Interesse“, erklär- te Insolvenzverwalter Dr. Rainer Eckert Anfang März gegenüber kma: „Bis Anfang Mai werden wir hier die maßgeblichen Ausrichtungen festzurren.“ Für die fünf übrigen Krankenhäuser seien bereits mögliche Fortführungsperspektiven er- arbeitet worden. Für Neuwied etwa sei mit der Marienhaus-Gruppe ein Investor gefunden, „mit dem wir in finalen Ver- handlungen sind“. Für Alzey werde eine Rekommunalisierung angestrebt, und „für die Einrichtungen in Kirchen, Altenkirchen und Hachenburg befinden wir uns noch i e m e h T / y n r o b O . K © Opfer der Umstände: DRK und Diakoneo trennen sich von ihren Krankenhäusern. © K. Oborny / Thieme in laufenden Gesprächen“, so Eckert. Die Landkreise hätten erklärt, für die nächs- ten drei Monate potenzielle Verluste zu übernehmen, was „für die anstehenden Schritte eine wichtige Brücke“ gebe: „Ich bin zuversichtlich, dass wir in dieser Zeit Zukunftskonzepte aufstellen können, die Einrichtungen und Arbeitsplätze best- möglich erhalten.“ Der DRK-Landesverband habe sich bis zuletzt für die Rettung und damit den Verbleib der überwiegend kleineren Krankenhäuser unter dem Dach des DRK starkgemacht, betonte Manuel González. Angesichts der wirtschaftlichen Belastun- gen sowie der unklaren gesundheitspoliti- schen Zukunftsaussichten könne das Rote Kreuz sein Krankenhausangebot aber nicht länger aufrechterhalten, ohne dass sein Kernauftrag als nationale Hilfsgesellschaft gefährdet sei. Die bisherigen Defizite habe das DRK „mit großer Kraftanstrengung“ ausgeglichen, aber ein Krankenhaus müsse sich tragen können, erklärte Rainer Kaul, langjähriger Präsident des DRK-Landes- verbandes. In den zurückliegenden Jahren hätten sich die Verluste auf einen hohen zweistelligen Millionenbetrag summiert. Neuer Fokus für Diakoneo Wenige Tage nach den DRK-Verantwortli- chen zog auch der finanziell stark angeschla- gene Sozialkonzern Diakoneo mit Sitz im bayerischen Neuendettelsau die Notbremse. Mittelfristig wolle das Unternehmen den Bereich Gesundheit verkaufen, erklärte Vorständin Ina Strickstrock. Um sich wieder zukunftsfähig aufzustellen, fokussiere sich Diakoneo künftig auf die Bereiche Bildung sowie Dienste für Menschen. Im Bereich Gesundheit hätten sich die Rahmenbedingungen in den vergangenen Jahren stark verändert, so Strickstrock, zuletzt durch das KHVVG. Unter diesen Bedingungen ließen sich unter dem Dach von Diakoneo weder Kliniken noch MVZ wirtschaftlich betreiben. Deshalb werden jetzt für das Gesundheitszentrum Mittel- franken, die Rangauklinik Ansbach, die Klinik Schwabach sowie die Klinik Haller- wiese-Cnopfsche Kinderklinik in Nürnberg neue Träger gesucht. Von dem Diakoneo Diak Klinikum Schwäbisch Hall hatte sich der Konzern bereits zum 1. Januar 2025 getrennt. Es gehört jetzt dem Landkreis Schwäbisch Hall. Auch für die Klinik Hallerwiese-Cnopfsche Kinderklinik zeichnet sich schon eine Lösung ab. Seit Juli 2024 wird mit dem Klinikum Nürnberg und der Stadt über eine mögliche Übernahme verhandelt. Ende Februar hieß es, man habe sich auf erste Eckpunkte verständigt. Nun suche man gemeinsam nach Lösungen für „wei- tere rechtlich und finanziell komplexe Sachverhalte“. ▬ Jens Kohrs Freier Journalist 6 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

Kurz und bündig SCHLAGANFALLVERSORGUNG Neues Stroke Einsatz Mobil für Mannheim Studien belegen, dass mobile Stroke Units die Schlaganfallversorgung maßgeblich verbessern. Das ursprünglich in Berlin entwickelte Mobil hat inzwischen weltweit Nachahmer gefunden. Das neuste Fahrzeug dieser Art kommt jetzt auch im Rhein-Neckar-Raum rund um Mannheim zum Einsatz. Seit 2017 sind die drei Spezialkrankenwa- gen mit eingebautem Computertomogra- phen in Berlin im Dauerbetrieb. Mit 7 000 bis 8 000 Einsätzen pro Jahr stellen jene Stroke Einsatz Mobile (STEMO) sicher, dass 94 Prozent der Berliner Bevölkerung eine schnellere Schlaganfallversorgung erhalten. Die mit Personal der Charité, Vivantes und des Unfallkrankenhauses Berlin besetzten Schlaganfall-Kliniken auf vier Rädern können Hirninfarkte und Hirnblutungen noch vor Ort erkennen und sofort behandeln. Das 2011 als Charité-Pilotprojekt gestartet STEMO-Konzept gilt inzwischen weltweit als Vorbild. Trotzdem waren solche Fahr- zeuge in Deutschland bislang nur in Berlin zu sehen. Das neuste Fahrzeug dieser Art kommt jetzt im Rhein-Neckar-Raum zum Einsatz. Verbesserte Heilungschancen Das neue Modell, das Ende Januar 2025 auf einer Fachkonferenz im Berliner Fu- turium vorgestellt wurde, wird künftig über die Universitätsmedizin Mannheim betrieben. „Time is brain - die ersten 60 Minuten nach dem Schlaganfall sind für den weiteren Krankheitsverlauf entschei- dend“, betonte Charité-Vorstand Martin Kreis erneut den entscheidenden Vorteil dieser Fahrzeuge. Schließlich sterben mit jeder Sekunde, die hier verstreicht, Nervenzellen im Gehirn ab. Das kann zu bleibenden Behinderungen und im schlimmsten Fall zum Tod führen. Deshalb fahren die mobilen Schlaganfall-Kliniken direkt zum Patienten, um bereits vor Ort die Art des Schlaganfalls abzuklären und unmittelbar mit der Behandlung zu beginnen. Nationale und internatio- a r e c u K n i t r a M © Die neue mobile Stroke Unit rechts im Bild ist kleiner und leichter als ihr Berliner Vorbild. Das Fahrzeug wurde im Januar im Berliner Futurium vorgestellt. © Martin Kucera nale Studien belegen inzwischen, dass Schlaganfallpatienten so fast eine halbe Stunde früher behandelt werden können, dadurch bessere Heilungsprognosen haben und vor allem weniger bleibende Schäden erleiden. Neuer Kopf-CT-Scanner Das neue Fahrzeug ist von seinen Projekt- partnern rund um das Innovationsprojekt „Rettungs Netz-5G“ passgenau für den Einsatz im Rhein-Neckar-Raum entwickelt worden. „Der Fokus lag in der Implemen- tierung sehr moderner Technik und eines sehr leichten und kompakten Fahrzeugs, das neben dicht besiedelten Ballungszent- ren auch steile Hänge, kleine Straßen und enge Einfahrten schnell anfahren kann“, so Johann Rink, Oberarzt für Radiologie und Projektleiter der Mobile Stroke Unit am Universitätsklinikum Mannheim. Der neue Kopf-CT-Scanner „Somatom On.site“ von Siemens bildet den Kern der neuen Untersuchungseinheit. Er liefert demnach bei geringerer Strahlenexposi- tion schneller Bilder, die qualitativ auch noch besser sind. Laut Unfallkrankenhaus Berlin ist er damit nahezu gleichwertig mit einem stationären CT. Im Fahrzeug selbst ist weniger Strahlenschutz verbaut, so dass die Einheit mit rund fünf Tonnen Gewicht nur etwa halb so schwer ist wie ihre Berliner Vorbilder. Anders als im Berliner Modell dürfen im Wagen allerdings keine Patienten transportiert werden. Deshalb wird im Notfall zusätzlich auch ein Krankenwa- gen alarmiert. Allerdings hat das Mann- heimer STEMO eine telemedizinische Anbindung in 5G, um große Mengen der per CT erzeugten Bilddaten schnell ins Krankenhaus zu übertragen. ▬ Martin Kucera Freier Journalist 8 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

Kurz und bündig ▶ Kassensturz AGAPLESION Neue Dellen in der Bilanz Nach einem Ertragseinbruch im Jahr 2023 erwartet Agaplesion für 2024 ein negatives Ergebnis. Trotzdem bleiben die Aussichten positiv: Der Cashflow ist stabil, der Konzern solide finanziert. Zudem dürften weitere Übernahmen anstehen. Im Jahr 2023 entwickelte sich das Geschäft des evangelischen Gesundheits- konzerns Agaplesion zwar wie geplant, jedoch ist die Entwicklung – wie in den letzten Jahren – nicht positiv zu bewer- ten. Trotz eines Umsatzanstiegs um 2,2 Prozent auf rund 1,8 Milliarden Euro brach der Ertrag auf allen Ebenen deutlich ein. Das EBITDA, vor Berücksichtigung des Ertrags aus der Auflösung des Sonder- postens, reduzierte sich um 30,1 Prozent auf 40,4 Millionen Euro. Das EBIT sank um 72,8 Prozent auf 6,1 Millionen Euro und das EBT um 76,3 Prozent auf 4,7 Millionen Euro. Diese Entwicklung hat zwei Gründe: Zum einen führten eine Erhöhung der Landesbasisfallwerte und positive Ergebnisse in Budgetverhand- lungen zu Belastungen. Zum anderen mussten neben den allgemein widrigen Marktverhältnissen Belastungen in Höhe von 13,8 Millionen Euro aufgrund der Insolvenz des Agaplesion Krankenhauses Holzminden verkraftet werden. Nach wie vor solide Bilanz Aufgrund des positiven Ergebnisses bleibt die Bilanz weiterhin sehr solide. Die Bilanzsumme sank von 1,71 Milliarden Euro im Jahr 2022 auf 1,64 Milliarden Euro, hauptsächlich durch eine deutliche Reduktion des kurzfristigen Vermögens. Dadurch erhöhte sich die Eigenkapital- quote von 26 auf 27 Prozent. 27 Prozent des Vermögens waren durch Fördermittel (2021 waren es 28 Prozent) und unverän- dert 25 Prozent durch Banken finanziert. Der Anteil der Liquidität am Vermögen sank von zehn auf acht Prozent, was auf hohe eigenfinanzierte Investitionen von 72 Millionen Euro zurückzuführen ist. Agaplesion gAG 1 800 1 600 1 400 1 200 1 000 800 600 400 200 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 9 0 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 1 0 2 1 2 2 2 3 2 12 % 10 % 8 % 6 % 4 % 2 % 0 % Umsatz (Mio. Euro) EBIT EBT © Geschäftsberichte, elektronischer Bundesanzeiger 30,1 Prozent betrug die Reduktion des EBITDA im Jahr 2023. Diese Investitionen überstiegen den Cashflow von 45 Millionen Euro (2022: 35 Millionen Euro) deutlich, wodurch die Liquidität gegenüber Ende 2022 um 38 Millionen Euro sank. Weiterhin gute Perspektiven Für 2024 erwartet das Unternehmen trotz eines leicht steigenden Umsatzes einen deutlichen Fehlbetrag. Der Grund dafür sind deutlich geringere positive Einmaleffekte im Vergleich zu 2023, wie die Energieko- stenerstattung von 43 Millionen Euro, die 2023 vereinnahmt wurde. Dennoch bleiben die Perspektiven des Unternehmens positiv. Mit einem Umsatzvolumen von etwa 1,8 Milliarden Euro ist das Unternehmen groß, Agaplesion gAG Mit 1,8 Milliarden Euro Umsatz im Jahr 2023 ist Agaplesion der größte christliche Klinikkonzern in Deutsch- land. Im Jahr 2023 betreuten die Krankenhäuser 253 000 Fälle (Case Mix 206 000), und die Wohn- und Pflegeeinrichtungen boten 3 673 Plätze mit 1 233 Tausend Berech- nungstagen. Seit ihrer Gründung im Jahr 2002 wächst die Holding stark durch die Übernahme kirchlicher Kli- niken und Pflegeheime, meist durch Sacheinlagen gegen Ausgabe neuer Aktien. Die Gesellschafter der AG sind die ursprünglichen „Einbringer“ der Einrichtungen, die oft eine Min- derheitsbeteiligung an ihren Häusern behalten. Das Unternehmen gibt an, fest in den Werten und Traditionen der Diakonie verwurzelt zu sein. 10 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

Kurz und bündig ZAHLEN UND FAKTEN 31 Mrd. Euro sind mindestens nötig, um die deutschen Krankenhäuser in den kommenden Jahren klimaneutral umzugestalten. Quelle: Institut for Health Care Business (hcb), Gutachten i.A. der DKG (2025) Wie schätzen angestellte Ärzte ihre Arbeitsbelastung ein? Antworten von 9 649 angestellten Ärzten in Akutkrankenhäusern, Reha-Kliniken und ambulanten Einrichtungen 38 % Der Stress hält sich in Grenzen 49 % Ich bin häufig überlastet Quelle: Marburger Bund, MB-Monitor 2024 2 % Ich empfinde bei meiner Arbeit keinen Stress 11 % Ich gehe ständig über meine Grenzen Ausgaben für Krankenhäuser im europäischen Vergleich (2022) Angaben in Prozent des Bruttoinlandproduktes / BIP Anteil Krankenhausausgaben an gesamten Gesundheits- ausgaben (Europa, 2022) Angaben in Prozent 4,2 3,7 3,6 3,4 3,4 3,3 3,0 3,0 2,6 Dänemark Finnland Österreich Norwegen Belgien Frankreich Niederlande Schweiz Deutschland 44,8 35,1 33,6 32,6 31,5 30,7 29,9 28,0 24,1 Dänemark Österreich Frankreich Finnland Belgien Schweiz Deutschland Niederlande Norwegen Quelle: DKI, Studie „Gesundheits- und Krankenhausausgaben im europäischen Vergleich“ (2025) Durchschnittliche stationäre Fallkosten im europäischen Vergleich (2022) Angaben in Euro Kaufkraftparität / KKP Schweiz Norwegen Niederlande Belgien Dänemark Frankreich Österreich Deutschland Finnland Quelle: DKI, Studie „Gesundheits- und Krankenhausausgaben im europäischen Vergleich“ (2025), auf Basis OECD-Daten rund 15 % aller Ärzte und Pflegefachpersonen in Deutschland haben eine ausländische Staatsbürgerschaft. Quelle: https://www.marburger-bund.de/bundesverband/meldungen/fachkraefte-aus-dem-ausland-sind- unverzichtbar-fuer-eine-flaechendeckende, abgerufen am 3. März 2025 Wird das KHVVG zur Schließung eines oder mehrerer Standorte Ihres Krankenhauses führen? Angaben in Prozent 77% 61% 52% Krankenhaus kreisfreie Städte 21% 27% 28% Krankenhaus städtische Kreise Krankenhaus ländliche Kreise Wahrscheinlich nein Noch offen 8 385 8 297 8 030 7 333 7 297 6 593 6 400 6 146 4 084 12% 20% 2% Wahrscheinlich Quelle: DKI, Studie „Gesundheits- und Krankenhausausgaben im europäischen Vergleich“ (2025) Quelle: DKI Krankenhaus-Index, Herbstumfrage 2024 12 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

Kurz und bündig ▶ Highlights v i t a v o n n I i n r e y a B / r e g e G s a m o h T © MedtecSUMMIT 2025, Nürnberg 1 748 Experten nahmen am 18. und 19. Feb- ruar 2025 des diesjährigen MedtecSUMMITs in der Meistersingerhalle in Nürnberg teil. Mit Vorträgen, Diskussionen und fachlichen Sessions zu Themen wie klinische Robotik, digitale Gesundheitsanwendungen, die Nutzung von Gesundheitsdaten, künstliche Intelligenz sowie Innovationen bei Biomateri- alien und intelligenten Implantaten, erfolgte ein vielseitiger Austausch zwischen Akteuren der Branche. Der Veranstalter ist die Bayern Innovativ GmbH. HIGH LIGHTS v i t a v o n n I i n r e y a B / r e g e G s a m o h T © 1 2 2 (von links nach rechts) Dr. Jörg Traub (Bayern Innovativ GmbH), Prof. Dr. Matthias Rohs (KOMATRA), Barbara Jonischkeit (BIOPRO Baden-Württemberg GmbH) und Julian Lotz (BIOVOX GmbH), Partner der Allianz für nach- haltige Medizintechnik, unterzeichneten im Rahmen des Kongresses ein Memorandum of Understanding, um das Engagement für Nach- haltigkeit in der Branche weiter zu stärken. 3 Beim Staatsempfang auf der Kaiserburg begrüßte der Staatssekretär des Bayerischen Ministeriums für Wirtschaft, Landesentwick- lung und Energie Tobias Gotthardt (Zweiter von links) die Gäste. Auf dem Bild zu sehen sind (von links nach rechts) außerdem Prof. Dr. Thomas A. Schildhauer (Berufsgenossenschaft- liches Universitätsklinikum Bergmannsheil Bochum gGmbh), Dr. Rainer Seßner (Bayern Innovativ GmbH), Dr. Jörg Traub (Bayern Inno- vativ GmbH). © Thomas Geiger / Bayern Innovativ 3 14 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

Kurz und bündig ▶ Köpfe und Karrieren 1 2 3 4 5 6 © Klinikum Osnabrück © Klinikum Darmstadt © Alexianer © Alexianer © KRH Klinikum Region Hannover © Universitätsklinikum Knappschaftskrankenhaus Bochum GmbH 7 © Alb Fils Klinikum 1 Eva-Maria Westermann sitzt seit 11. Febru- ar im Aufsichtsrat des Klinikums Osnabrück. Sie war dort bereits von 2011 bis 2019 als Aufsichtsratsmitglied tätig. Westermann ist seit 2021 eine der drei Vertretungen der Osnabrücker Oberbürgermeisterin; im Stadtrat sitzt sie in mehreren Ausschüssen. 2 Ende des Jahres wird Clemens Maurer seine Tätigkeit als Geschäftsführer des Klinikums Darmstadt niederlegen und aus persönlichen Gründen in die Nähe von Berlin ziehen. Er bekleidet diese Position seit März 2013. 3 Sandy Brett leitet seit Februar die MVZ im Verbund Berlin, Brandenburg, Sachsen- Anhalt der Alexianer. Sie ist Arzthelferin mit Weiterbildung zum Praxismanagement und geprüfte Fachwirtin im Gesundheits- und Sozialwesen. Sie war zuvor bei Helios tätig. 4 Servan Sayman ist im Februar die Leitung der MVZ im Verbund Rheinland und West- falen der Alexianer angetreten. Im Rahmen eines dualen Studiums absolvierte er die Ausbildung zum Sozialversicherungsfachan- gestellten und ein Studium in Gesundheits- und Sozialmanagement. Er war zuletzt bei Helios als Clusterleiter tätig. 5 Zum April hat Dr. Barbara Hogan die Steuerung der ambulanten Leistungen am KRH Klinikum Region Hannover übernom- men. Die Internistin und Notfallmedizinerin war Gründungspräsidentin der Deutschen Gesellschaft Interdisziplinäre Akut- und Notfallmedizin (DGINA). Heute sitzt sie im Vorstand. 6 Am 1. Februar ist Matthias Wagner seine Stelle als Geschäftsführer im Marienhospital Bottrop angetreten. Er soll dieses in den Ver- bund der Knappschaft Kliniken integrieren, wo er seit mehr als zehn Jahren arbeitet. Er bringt Erfahrung als Interimsleitung sowie als Krankenhausdirektor mit. 7. Die Pflegedirektion am Alb Fils Klinikum in Göppingen liegt seit Januar in den Hän- den von Brigitte Käser. Zuvor hatte sie das Amt zwölf Monate kommissarisch inne. Die Sozialwirtin und Pflegewissenschaftlerin war zuvor stellvertretende Pflegedirektorin. 8 9 10 11 12 13 © Mediclin © Kai Abresch © Klinikum EvB © Bernd Schoelzchen / Gesundheit Nordhessen © Albert Fritz / Klinikum Mittelbaden © Caritas Klinikum St. Anna 14 © Sana Kliniken AG 8 Neue Geschäftsführerin der Mediclin Klinik am Vogelsang in Donaueschingen sowie des dortigen Zentrums für Psychische Gesund- heit ist seit Februar Heidi Bäumgen. Sie leitet bereits seit zwei Jahren die Seidel-Klinik in Bad Bellingen. 9 Michael Kabiersch ist seit März Klinikge- schäftsführer am Helios Hanseklinikum Stral- sund. Der Diplom-Kaufmann bringt Erfah- rung in Controlling, Qualitätsmanagement, Unternehmensentwicklung und Direktion mit. Bis Ende 2024 verantwortete er die Sana Kliniken Berlin-Brandenburg sowie das Cluster Berlin/Brandenburg Nord. 10 Am 1. Februar hat Anika Liedloff-Völker die Leitung des Geschäftsbereichs Pflege und Therapie am Klinikum Ernst von Berg- mann (EvB) übernommen. Schon seit 2009 arbeitet sie als Beraterin für Kliniken und Führungspersonen. Ab 2017 führte sie ein eigenes Beratungsunternehmen. 11 Das Krankenhaus Bad Arolsen hat seit Jahresbeginn eine neue Leitung: Nikolai Dip- pel. Der gelernte Betriebswirt begleitete das Haus zuvor als Referent für Unternehmens- entwicklung. Er hat Erfahrung im Controlling und in der Unternehmensentwicklung. 12 Felix Brenneisen hat im Februar die Interimsphase des Klinikums Mittelba- den beendet. Der neue kaufmännische Geschäftsführer ist studierter Betriebs- wirtschaftler und war zuvor als Vorstand des DRK-Kreisverbands Bühl-Achern tätig. 13 Seit Februar hat die geriatrische Caritas- Klinik St. Anna eine neue Pflegedirektorin: Eneida Setka. Die ehemalige stellvertretende Pflegedienstleitung verfügt neben einer Ausbildung zur Gesundheits- und Kranken- pflegerin über diverse Weiterbildungen. Zudem absolvierte sie ein Bachelorstudium im Gesundheitsmanagement. 14 Marie Demuth ist seit Februar die neue Geschäftsführerin beim Klinikverbund Allgäu. Sie leitete in der Vergangenheit die Klinik am Birkenwald in Nürnberg und war als Referentin der Geschäftsführung der Sana Klinik München tätig. 16 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

Kurz und bündig ▶ Veranstaltungen HAUPTSTADTKONGRESS Die Praxis in der Verantwortung Zum 28. Mal treffen sich im Juni in Berlin rund 5 000 Entscheider aus Klinik, Praxis und Wissenschaft zu den dringendsten Themen des Gesundheitswesens. In diesem Jahr unter besonderen Umständen, denn die Richtung nach der Bundestagswahl ist noch offen. Die Hoffnungen sind groß, die Erwartungen gering. Im Hauptstadtforum Gesundheitspoli- tik werden von den Teilnehmern aller Teil- Kongresse die aktuellen gesundheits- und gesellschaftspolitischen Entwicklungen diskutiert. Prof. Dr. Karl Max Einhäupl: „Da es nicht absehbar ist, wann und in welcher Form die noch ausstehenden Gesetzesvorha- ben und Regelungen umgesetzt werden, müssen wir es sein, die zu den Themen der künftigen Finanzierbarkeit, der Or- ganisationsstrukturen, der Überwindung bestehender Sektoren und der Einführung moderner Technologien maßgebliche Impulse geben.“ Man werde dabei auch in Europa Erfahrungen einbringen und nach Lösungswegen suchen. Guido Pschollkowski, Geschäftsführer der WISO S. E. Consulting GmbH, rech- net nach der Bundestagswahl und der nachfolgenden Konstituierung des neuen Bundestages noch mit vielen Politikern auf dem Hauptstadtkongress. ▬ Kathrin Reisinger Freie Journalistin „Die aktuellen politischen Turbulenzen lassen nicht erwarten, dass dringliche gesundheitspolitischen Entscheidungen zeitnah getroffen werden. Dies fordert uns als wichtige Akteure des deutschen Gesundheitssystems umso mehr her- aus“, sagt Prof. Dr. Karl Max Einhäupl, Kongresspräsident seit 2020. Die Ver- antwortlichkeiten im deutschen Gesund- heitssystem seien stark zergliedert und von so zahlreichen Partikularinteressen getrieben, dass nur eine konzertierte Aktion des Sachverstandes Schaden abzuwenden vermag, so der ehemalige Vorsitzende des Wissenschaftsrates. Vier Fachforen unter einem Dach Ein besonderes Augenmerk kommt in diesem Jahr dem „Forum Medizin und Innovationen“ zu. Hier werden die neu- esten medizinischen Entwicklungen näher beleuchtet, aber auch die Zukunft des Arztberufes in der Funktion als Heiler, Manager und Berater diskutiert. Die Wissenschaftliche Leitung haben hier Dr. Iris Hauth und Prof. Dr. Jens Scholz. Sie sehen die Gesundheitsversorgung, sowohl in ambulanten Praxen als auch in Kliniken vor maximalen Herausforde- rungen. Der Veränderungsdruck für alle Akteure steige immens. Vernachlässigte Strukturanpassung, leere Kassen und die Folgen des demographischen Wandels sprächen eindeutig gegen ein „Weiter so“. Spezialisierung in Klinikzentren auf der einen Seite, wohnortnahe Grundversor- gung mit sektorübergreifenden Versor- gungseinrichtungen auf der anderen Seite sollen die neue Versorgungslandschaft prägen. Wie lässt sich das umsetzen? Können innovative Technologien wie é t i r a h C / z t i e P e k b e W © i Professor Max Einhäupl, Kongresspräsident seit 2020. © Wiebke Peitz / Charité Digitalisierung und KI die Behandlungs- prozesse optimieren und das Personal entlasten? Wie lassen sich ärztliche Wei- terbildung, Zusammenarbeit in multidis- ziplinären Teams, Führungsstrukturen neu organisieren? Medizinische Innovationen, neue Technologien und die brennenden Themen des Gesundheitswesens werden im „Forum Medizin und Innovation“ im Mittelpunkt stehen. Auf dem Gesundheitsmanagementkon- gress tauschen sich Unternehmer aus erster Entscheider-Ebene und Manager aus Industrie- und Serviceunternehmen mit Verantwortlichen der Gesundheitsan- bieter, der Krankenkassen und Vertretern von Politik und Verbänden aus. Der Pflegemanagementkongress als Deutschlands größte Kommunikations- plattform für fachliche und politische Fragen in der Pflege, deckt thematisch von stationär bis ambulant die gesamte Kranken- und Altenpflege ab. 18 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

Kurz und bündig ▶ Veranstaltungen GESUNDHEITSKONGRESS DES WESTENS 2025 Wie überleben die Kliniken den Wandel? Nach dem Inkrafttreten der Krankenhausreform ist die Debatte keine abstrakte Reformdiskussion mehr – es geht um die Zukunft und das Überleben konkreter Krankenhäuser, um Arbeitsplätze und die medizinische Versorgung von Millionen Menschen. Nordrhein-Westfalen geht mit einem eigenen Krankenhausplan voran, dessen Auswirkungen bereits spürbar sind. Die Herausforderung ist enorm: Kliniken müssen sich an die neuen Leistungsgruppen und die damit verbundene Spezialisierung anpassen. Dies erfordert Investitionen in Umstrukturierung, Infrastruktur und Personal sowie eine Neuausrichtung des Leistungsspektrums. Wie können die Kliniken diesen Wandel überleben und im besten Fall aktiv mitgestalten? Diese Frage wird in ihren unterschiedlichsten Facetten auf dem Gesundheitskongress des Westens am 14. und 15. Mai in Köln diskutiert. NRW-Gesundheitsminister Karl- Josef Laumann wird in der Eröffnungs- veranstaltung erläutern, wie er mit dem Widerstand von Kliniken umgehen will und welche nächsten Schritte in der Kranken- hausreform anstehen. Deutschland muss sich im internati- onalen Wettbewerb behaupten Ein weiterer Fokus des Kongresses liegt auf der Bedeutung des Gesundheitswesens für den Wirtschaftsstandort Deutsch- land. Während klassische Industrien unter Transformationsdruck stehen, könnte der Gesundheitssektor zum neuen Zugpferd der deutschen Wirtschaft werden – eine treibende Kraft für Innovationen, Arbeits- plätze und wirtschaftlichen Wohlstand. Doch dafür braucht es eine klare Stra- tegie, Investitionen in bahnbrechende Innovationen und den Willen, sich im internationalen Wettbewerb zu behaup- ten. Länder wie die USA, China und Israel haben längst erkannt, dass Gesundheit nicht nur ein gesellschaftliches Gut ist, sondern auch eine Branche mit immen- O S W I i / é n m o D i - t d m h c S © NRW Gesundheitsminister Karl-Josef Laumann auf dem Gesundheits- kongress des Westens 2024 mit einem Impulsvortrag über die Kranken- hausreform, die Krankenhausplanung in Nordrhein-Westfalen und die Zukunft des ambulanten Bereichs. Auch 2025 wird er dabei sein. © Schmidt-Dominé / WISO tagswahl wird er erneut zum zentralen Treffpunkt für Entscheider und Experten der Branche. ▬ Nach Angaben von WISO S. E. Consulting GmbH ‣ Infos und Anmeldung unter www.gesundheitskongress-des-westens.de sem ökonomischem Potenzial. China baut seinen Vorsprung insbesondere im Bereich der Künstlichen Intelligenz in der Medizin kontinuierlich aus. Journalist und renommierter China-Experte Frank Sieren wird am ersten Kongresstag da- rüber berichten. Israel gilt als weltweit führend in der digitalen Gesundheits- versorgung. Wie das gelungen ist und welche Vorteile es bietet, erläutert Prof. Eyal Zimlichman, Chief Transformation Officer und Chief Innovation Officer am Sheba Medical Center. Der Gesundheitskongress des Westens 2025 steht unter dem Motto „Die Knoten lösen: Das Gesundheitswesen befreit sich!“. Als erste große gesundheitspo- litische Veranstaltung nach der Bundes- 20 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

Wissen für Entscheider – Wir lesen kma! . G K g a l e d o m a y b d e s o P . o t o h P k c o t S – m o c . e b o d a . k c o t s / e t e k k o t s © l e t t i i i l r e V e m e h T g r o e G e d t s i s t n e m e n n o b A s e d r e t e b n A i . e g a r f n A f u a e s i e r p s d n a l s u A d n u - n e t n e d u t S . d n a s r e V . l g z z d n u . t S w M . l k n i ) D ( – ) t n e m e n n o b a s e r h a J s e h c i l n ö s r e p ( o r u E 3 6 1 . t z z r ü f n e t f e H 6 n i r h a J o r p a m k n e b a g s u A 8 K m i u a r F ; s l e d o m y b d e s o P . o t o h P k c o t S – m o c . e b o d a . k c o t s / s s e n i s u B y e k n o M © e p p u r G : s e g a m i i g n w o l l i o f g n i s u e m e h T y b d e s o p m o c s a w e g a m i e h T Jetzt Vorteile sichern! Lesen Sie eine der führenden meinungs bildenden Zeitschriften in der Gesundheits wirtschaft und bleiben Sie am Puls Ihrer Branche. Mit kma sind Sie immer aktuell über Themen im und um das Unternehmen Krankenhaus informiert: Manager und Marktpartner, Prozesse und Technologien, Best & Worst Practice werden für Sie umfassend analysiert und kommentiert. Ihre Vorteile mit einem klinikweiten Abonnement · ein Abo – ein Preis: nutzerunabhängiger Online-Zugang für den gesamten Standort · unbegrenzter Zugriff auf das komplette Archiv · 1 Printheft pro Standort · lesen Sie auf jedem Endgerät, egal wo sie sind – auch Offline · einfache und schnelle Suchmöglichkeit Vermeiden Sie lange Umlaufzeiten der Print-Ausgaben und lassen Sie Ihre KollegInnen gleich mitlesen. Mit dem institutionellen Abonnement profitieren Sie in Ihrer gesamten Klinik von kma. Jetzt informieren unter thieme.de/kma-abo kmaKlinik Management aktuellModellregion LausitzUniversitätsmedizin in CottbusKrankenhausreformBald keine Kinderchirurgie mehr?www.kma-online.de • 28 Euro 30. Jahrgang • Februar 2025 THIEMEMANAGEMENT AWARD„Managerin des Jahres 2024“ ist Dr. Susanne Ozegowski.Den Preis der „Senkrechtstarterin" erhält Dr. Nora Schorscher.

Titelthema ▶ Head des Topthemas kma Special DMEA 2025 Digitalisierung braucht eine solide Basis Der digitale Reifegrad deutscher Kliniken ist in den letzten Jahren von 33 auf 42,1 Punkte gestiegen. Ein gewaltiger Sprung – aber keiner, auf dem man sich ausruhen darf. Krankenhäuser stehen weiterhin vor strukturellen Problemen, die weit über die Finanzie- rungsfrage hinausgehen. Besonders die veraltete IT-Infrastruktur behindert die Einführung digitaler Prozesse und KI-gestützter Anwendungen. Ohne eine solide digitale Basis bleiben diese Potenziale ungenutzt. „Wenn wir die IT-Infrastrukturen nicht aus den Kellern der 90er-Jahre holen, bleibt eine moderne, digital gestützte und qualitativ hochwertige medizinische Versorgung ein Wunschtraum“, warnt Dr. Gottfried Ludewig, Senior Vice President Health Industry bei T-Systems. Auch die Frage nach dem richtigen Krankenhausinformationssystem (KIS) bleibt drän- gend. Die Abkündigung von SAP IS-H zwingt viele Kliniken, neue Lösungen zu finden, während innovative Anbieter versuchen, Fuß zu fassen. Das DMEA Special zeigt, welche digitalen Innovationen bereits heute in Krankenhäusern Einzug halten – von KI in Pati- entenportalen über 5G-gestützte OP-Roboter bis hin zu neuen KIS-Lösungen, die eine bessere Vernetzung ermöglichen. Damit Innovationen nicht nur Leuchtturmprojekte bleiben, braucht es verlässliche Rahmenbedingungen – und eine solide finanzielle Basis. In diesem Kontext wäre ein 500-Milliarden Sondervermögen für Infrastruktur der Bundesregierung, das auch Krankenhaus- Investitionen enthält, ein willkomener Segen. Doch Geld allein reicht nicht. Neben finanziellen Mitteln sind Bürokratieabbau und gezielte Umstrukturierungen dringend nötig, um den digitalen Fortschritt in den Kliniken nachhaltig zu beschleunigen. ▬ Anna Herrschelmann #DMEA2025 Thieme in Halle 4.2, 8. bis 10. April Stand C-106 m o c . e b o d a . k c o t s / k c i Z y h p © n e l l e W ; m o c . e b o d a . k c o t s / 8 8 z m u t x i p © n e b a W : s e g a m i i g n w o l l o f g n i s u e m e i h T y b d e s o p m o c s a w e g a m i e h T 24 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg. Datenschutz und IT-SicherheitDigitale Infrastruktur Digitale AnwendungenDigitale Medizin & KIGesundheit digital gestalten Digitale Medizin & KIDigitale AnwendungenDigitalpolitik

K I T I L O P L A T I G I D Titelthema ▶ Special DMEA 2025 Die IT-Infrastruktur steckt in vielen Krankenhäusern trotz KHZG oft in den 90er-Jahren fest, häufig wird weiterhin veraltete Hard- und Software benutzt. Einer wirklichen KI-Nutzung sind man- gels funktionierender Cloudinfrastruk- tur massive Grenzen gesetzt. Wo stehen wir aktuell nach Auslaufen des KHZG? Wenn wir die IT-Infrastrukturen nicht aus den Kellern der 90er-Jahre heraus- holen, bleibt eine moderne, zukunftsfä- hige digital unterstützte und qualitativ hochwertige medizinische Versorgung ein Wunschtraum. Viele Ärztinnen und Ärzte sowie Pflegende kommen sich bei der Diskussion um zeitgemäße Nutzung von Daten wie im falschen Film vor: wenn schon das Laden einfacher Dokumente Minuten dauert, weil die Rechenleistung sich nicht weiterentwickelt hat, bleiben KI-Anwendungen Insellösungen oder ein Wunschtraum. Und mehr noch: in dieser geopolitischen Lage wird die aktuelle IT- Infrastruktur zu einem signifikanten Risiko für die Sicherheitslage in Deutschland. Ich möchte mir zumindest nicht vorstel- len, was passiert, wenn zehn oder 20 der Großkliniken gleichzeitig durch einen Cyberangriff ihre Versorgung einstellen müssen. Trotz jahrelanger Mahnungen aus der Branche ist selbst die dauerhafte Finanzierung von Service und Wartung der jetzt umgesetzten KHZG-Projekte weiterhin unklar. Droht nun eine digi- tale Vollbremsung bei allen Themen, die nicht zwingend nach dem KHZG umge- setzt und betrieben werden müssen? Ich glaube, dass es weniger um eine Dau- erfinanzierung der KHZG-Maßnahmen gehen kann. Es geht um mehr. Der Weg der Digitalisierung muss konsequent fort- gesetzt werden, indem wir beispielsweise hochsichere und leistungsfähige Infra- strukturen schaffen, die zentral für eine Vielzahl an Klinken oder ganzen Regionen betrieben werden. Darauf kann sich ein ganzes Ökosystem an Anwendungen und modernen Softwaretools zur Unterstüt- zung von Medizin und Pflege entwickeln. Das bedeutet aber eben auch, dass wir aus dem Klein-Klein ‚Jedes Klinikum hat Die neue Bundes- regierung muss die Krankenhäuser weiterhin finan- ziell signifikant unterstützen, damit diese die Versorgungsqua- lität erhöhen und gleichzeitig Themen wie Cybersecurity konsequent ver- bessern können. seinen Serverschrank‘ raus müssen. Aus dem halben Schritt des KHZG muss ein ganzer werden. Im Idealfall werden es sogar zwei. Andere Länden, beispielsweise Dänemark, zeigen wie es gehen kann. Zusammengefasst: Brauchen wir ein KHZG-2.0.? Definitiv. Und die Förderung darf nicht an der Krankenhaustür zu Ende sein. Wir brauchen endlich ein vernetztes Gesund- heitssystem, in dem Kliniken, Rehazentren, Physiotherapiepraxen und niedergelassene Ärzteschaft ohne Medienbrüche digital kommunizieren können. Aber nochmal: Es braucht die Politik bei der Finanzie- rung, es braucht aber auch Handeln der Akteure im System. Ich würde mich schon freuen, wenn wir zwei große oder kleine Kliniken hätten, die die IT-Infrastruktur in einer Region gemeinsam beschaffen und nutzen. Der Ruf allein nach der Politik ist mir zu wenig. Anreizsetzung war kaum Wesentliches geregelt. Der Krankenhaustransforma- tionsfonds kann ein erster Schritt in die richtige Richtung sein. Aber bei der Vielzahl an Beteiligten, die einen Antrag einreichen und einem Antrag zustimmen müssen sowie der vielen, noch ungere- gelten Details zu Antragsverfahren und Fördertatbeständen bezweifle ich, ob das wirklich zum großen Wurf reicht. Sollte eine dauerhafte Grundfinan- zierung der Digitalisierung über eine ergänzende Digitalkomponente in den DRG erfolgen? Die Frage sollte die Politik beantworten. Die neue Bundesregierung und die Spit- zenverbände müssen sich einigen und die richtigen Weichen stellen. Aus unserer Sicht muss die Finanzierungslogik in jedem Fall digitale Komponenten entsprechend berücksichtigen. Sie haben im vergangenen Jahr DMEA gefordert, „zeitnah“ zu regeln, wie es nach Auslaufen des KHZG digital weitergehen soll und „digitale Pla- nungssicherheit“ für die Krankenhäuser eingefordert. Hat sich aus ihrer Sicht etwas getan? Nein. Wir sehen aber, dass einzelne Ge- biete, Institutionen und Häuser eigen- ständig voran gehen. Wir unterstützen zum Beispiel die Medizinische Universität Lausitz – Carl Thiem dabei, rund eine Million Menschen in der Modellregion Gesundheit Lausitz besser zu versorgen. Aber auch hier gilt, dass wir in Deutsch- land zu langsam und noch zu kleinteilig in der Umsetzung sind. Da ist weiterhin Luft nach oben. Wäre es nicht sinnvoller, statt ständiger Sonderprogramme endlich ein „digitales Finanzierungssystem“ zu etablieren? Eine langfristige Förderung von Digita- lisierung ist in jeder Hinsicht sinnvoll. Der Ausbau von Telemedizin oder die Verbesserung von Interoperabilität sind richtige und wichtige Maßnahmen. Die Krankenhausreform von Minister Lauter- bach hatte in Teilen sinnvolle Inhalte. Aber bei der Digitalisierung und der richtigen Krankenhausreform, KHZG, KRITIS, NIS 2.0 und nun noch der KI-Act der EU üben besonders für Grundversorger und regi- onale Gesundheitszentren einen enor- men Druck aus, ausreichende digitale Standards zum Beispiel in den Berei- chen Telemedizin, Cybersicherheit und Abrech nung umzusetzen. Produzieren wir angesichts der prekären Finanzsi- tuation im Bereich Cybersicherheit ein enormes Sicherheitsproblem? 26 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

K I T I L O P L A T I G I D Titelthema ▶ Special DMEA 2025 der Lage, die notwendigen Sicherheits- maßnahmen umzusetzen. Eine gezielte Förderung durch den Staat könnte nicht nur den Schutz sensibler Patientendaten gewährleisten, sondern auch die gesam- te Infrastruktur resilienter gegenüber Bedrohungen machen. Investitionen in Cybersicherheit sind langfristig essenziell, um die Funktionsfähigkeit des Gesund- heitswesens zu sichern. Zu den finanziellen Problemen vieler Krankenhäuser trägt auch der akute Fachkräftemangel bei. In welchen Berei- chen kann KI den Kliniken helfen, die ak- tuellen Herausforderungen zu meistern? KI ist ein Schlüssel für die Schaffung eines zukunftsfähigen Gesundheitssystems und wird auch den Krankenhäusern helfen, ihre Probleme deutlich schneller zu lösen und damit auch die Qualität der Patien- tenversorgung zu verbessern. Können Sie bitte konkrete Beispiele nennen? Gern. Da wäre zum Beispiel das Thema Datenauswertung: KI-gestützte Systeme können große medizinische Datenmengen analysieren, um Muster zu erkennen, die auf Krankheiten hinweisen. Wir bieten zum Beispiel in der Schweiz mit unserem Partner FUSE-AI eine „Prostate. Carcinoma. ai“ genannte KI-Lösung zur Früherkennung von Prostatakrebs ein, die die Fehldia- gnosen um rund 90 Prozent reduziert und den Zeitaufwand pro Patient um 30 Prozent verringert. Ein anderer Anwen- dungsbereich ist die Datenerfassung. Unser Magenta Smart Chat kann in Klini- ken eingesetzt werden und nutzt dafür Large Language-Modelle. Der Smart Chat hilft der Ärzteschaft, Pflegekräften und dem Verwaltungspersonal genauso wie Patientinnen und Patienten. Ein typisches Einsatzszenario wäre unter anderem die Aufnahme ins Krankenhaus, wo das Pro- gramm dazu dient, die Patientenvorge- schichte zu verstehen und auch mit seinen bereits verfügbaren Patientendaten zu verbinden, um eine Person schneller be- handeln zu können. Das beschleunigt und vereinfacht den Aufnahmeprozess enorm. Und noch als letztes Beispiel das Thema Wir brauchen eine moderne Infrastruktur. Die 500 Milliarden- Investition in den USA zeigt gerade eindrücklich, dass mit Mini- Infrastruktürchen wir keine digitale Zukunftsmedizin ermöglichen werden. Wundvermessung. Derzeit ist das eine zeitaufwendige, fehleranfällige und auch für den Patienten schmerzhafte Prozedur. Aber enorm wichtig, da Heilungsverläufe bei Wunden beobachtet und dokumen- tiert werden müssen. Klassischerweise wird eine Folie auf die Wunde gelegt und mit einem Stift nachgezeichnet, wie lang und breit die Wunde noch ist. Dann wird eine Fotodokumentation gemacht, die später in die Patientenakte eingegeben werden muss. Dieser Prozess dauert im Durchschnitt pro Fall 15 Minuten. Mit Hilfe der KI gelingt es, den Zeitaufwand um bis zu 50 Prozent zu reduzieren. Mit einem iPad wird ein Foto der Wunde gemacht. Die KI unterstützte Software vergleicht und überträgt die Veränderungen und überträgt die Informationen direkt in die Patientenakte des Krankenhaus-Informa- tionssystems. Und wie wichtig ist es dabei, für den Ein- satz von KI eine sichere Infrastruktur zu schaffen? Eine sichere, daten- und technologiesou- veräne Infrastruktur ist einer der zentralen Erfolgsfaktoren für die Integration von KI im Gesundheitswesen. Besonders in Deutschland, wo strenge Datenschutzge- setze den Umgang mit sensiblen Patien- tendaten regeln, ist es essenziell, höchste Sicherheitsstandards einzuhalten. Nur eine souveräne Infrastruktur stellt sicher, dass Daten in einer kontrollierten Umgebung verarbeitet werden. Dadurch werden Risi- ken wie unautorisierte Zugriffe verringert. Gleichzeitig trägt der Datenschutz zur Akzeptanz von KI-Anwendungen bei: Pati- entinnen und Patienten und medizinisches Personal vertrauen der Technologie eher, wenn sie wissen, dass ihre Daten sicher gespeichert und verarbeitet werden. Das ist die Basis für den erfolgreichen Einsatz von KI in der Diagnostik, Therapieplanung und Krankenhausorganisation. Und dafür, dass die Einrichtungen finanziell und per- sonell entlastet werden. Abschließende Frage: Was sollte Ihrer Meinung nach die neue Bundesregie- rung beim Thema Digitalisierung des Gesundheitswesens in der nächsten Legislaturperiode unbedingt angehen? Im ersten Schritt brauchen wir eine mo- derne Infrastruktur. Die 500 Milliarden- Investition in den USA zeigt gerade ein- drücklich, dass mit Mini-Infrastruktürchen wir keine digitale Zukunftsmedizin ermög- lichen werden. So trivial es klingt: hier liegt der größte Hebel. Das kann im Rahmen einer bundeseinheitlichen ‚Gesundheits- cloud‘ geschehen, realistischer aber wäre ein erster Schritt regional und sektorüber- greifend die Daten zusammenzuziehen. Wenn die Bundesregierung diesen Schritt erfolgreich durchsetzt und entschlossen geht, fördert sie die Leistungsfähigkeit, die Innovationsfähigkeit und die Cybersi- cherheit auf einen Schlag. Und bevor wir uns in Deutschland wieder in langjährigen Diskussionen verstricken, ob und wie wir es machen wollen und ob die Länder oder der Bund die Hoheit haben, könnten wir es uns ja ganz einfach machen: der Bund bietet die finanziellen Mittel und die Umsetzung für Regionen an. Wer sie als erstes nutzt, erhält die Förderung. Und wer nicht möchte, kann seinen Weg allein weitergehen. Meine Wette wäre: statt Zwang und Gesetzesfristen, die doch nicht eingehalten werden, entsteht so eine erhebliche Dynamik, ein positiver Wettbewerb mit Zukunftsoptimismus. Und das kann unserem Land und unserem Gesundheitssystem nur guttun. ▬ Das Interview führte Guntram Doelfs. 28 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

Titelthema ▶ Special DMEA 2025 DIGITALRADAR KRANKENHAUS K I T I L O P L A T I G I D Die IT hat sich ihren Wert erarbeitet Die jüngste Erhebung des Konsortiums DigitalRadar Krankenhaus zeigt, dass deutsche Krankenhäuser in den vergangenen drei Jahren erhebliche Fortschritte in der Digitalisierung gemacht haben. Die durch- schnittliche Punktzahl stieg von 33 im Jahr 2021 auf 42,1 im Jahr 2024. Die automatische Tür öffnet sich lautlos, wenn die Notaufnahme einen neuen Patienten aufnimmt. Ohne ein einziges Papierdokument in die Hand nehmen zu müssen, ruft die diensthabende Ärztin die vollständige Krankenakte digital auf. Röntgenbilder, Laborergebnisse und Medikationspläne – alles liegt in Echtzeit vor. Das spart wertvolle Minuten und die Dokumentation wird parallel zur Behand- lung via Spracheingabe durchgeführt. Die durchgängig digitale Behandlungsdoku- mentation bietet neue Möglichkeiten der ortsunabhängigen, dynamischen Interaktion und bildet die Grundlage für eine Qualitätssicherung in Echtzeit. Vor wenigen Jahren hätte dieser Prozess noch mit Aktenordnern und händischen Einträgen Stunden gedauert. Die jüngste Erhebung des Konsortiums DigitalRadar Krankenhaus zeigt, dass sich solche Sze- narien, wie oben beschrieben, in deut- schen Kliniken nun endlich immer häufi- ger abspielen – ein deutlicher Fortschritt für die Patientinnen und Patienten, vor allem aber auch für die Behandelnden. Bemerkenswerte Ergebnisse in allen Bereichen Das Krankenhauszukunftsgesetz (KHZG) und die Bemühungen auf Bundes-, Lan- des- und Krankenhausebene haben der Digitalisierung deutscher Krankenhäuser einen messbaren Schub gegeben. Mit der nach 2021 zweiten flächendeckenden Erhebung des digitalen Reifegrads wurden die Fortschritte der vergangenen drei Jahre gemessen – und ja, die Projekte innerhalb der relevanten Fördertatbe- stände entwickeln sich in die richtige Richtung. So wurden insbesondere in den Dimensionen „Strukturen und Systeme“, „Klinische Prozesse“ und dem digitalen „Informationsaustausch“ mit Steige- rungen um rund 11 Punkte deutliche Dass die Ergeb­ nisse international kaum vergleich­ bar sind, liegt vor allem daran, dass der DigitalRadar Krankenhaus sich am KHZG bzw. den dort beschriebenen Fördertatbestän­ den ausrichtet und eben nicht. an dem aufeinander aufbau­ enden Stufenmodel des Electronic Medi­ cal Record Adoption Model (EMRAM). Prof. Dr. Sylvia Thun, wissenschaft- liche Leiterin des Konsortiums und Direktorin für Digitale Medizin und Interoperabilität am BIH der Charité Fortschritte erzielt und Grundlagen für eine weitaus modernere Gesundheits- versorgung geschaffen, als es bis dato üblich ist. Im relativen Vergleich sticht die bis dato schwächste Dimension Pati- entenpartizipation hervor, die mit einem Anstieg von 90,5 Prozent den stärksten Fortschritt aufweist. Diese Entwicklung ist nicht nur das Re- sultat gezielter Investitionen, sondern auch eines gestiegenen Bewusstseins für die Bedeutung digitaler Prozesse im Klinikalltag. Die Ergebnisse zeigen: Digi- talisierung ist kein Selbstzweck, sondern eine entscheidende Grundlage für mo- derne, effiziente und patientenorientierte Gesundheitsversorgung. Messbare Fortschritte und enga- gierte Community Auch die aktive Beteiligung der Kranken- haus-Community an diesem Transforma- tionsprozess ist beachtlich. Der jüngste Online-Call zum Thema DigitalRadar versammelte fast 1 000 Teilnehmer – ein Beleg für die hohe Relevanz des Themas und das Engagement der Branche. Die Bereitschaft, sich mit Digitalisierung auseinanderzusetzen, ist ein entschei- dender Erfolgsfaktor, um nachhaltige Veränderungen zu bewirken. Gezielte Investitionen in digitale Prozesse Hier gibt auch die Fördermittelvergabe einen Einblick in die strategischen Prio- ritäten der Krankenhäuser. Die meisten Einrichtungen haben Gelder für „Digitale Pflege- und Behandlungsdokumentation“, „Patientenportale“ und „Digitales Me- dikationsmanagement“ beantragt. Dies zeigt, dass der Fokus auf einer besseren Patientenpartizipation und effizienteren Abläufen liegt. Weniger Nachfrage gab es hingegen für Investitionen in digitale Bettenmanagementsysteme oder die Anpassung von Patientenzimmern für Epidemien – ein Bereich, der trotz der Er- fahrungen mit der Covid-19-Pandemie eine untergeordnete Rolle zu spielen scheint. 30 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

Titelthema ▶ Special DMEA 2025 Auf der DMEA wird es Dienstag, den 8. April 2025, ab 10:15 Uhr in Halle 5.2/ Stage 5.2 ein Panel zu den Ergebnissen des DigitalRadar Krankenhaus, Handlungsempfehlungen und der politischen Einordnung geben. K I T I L O P L A T I G I D erarbeitet. Auch, weil das KHZG die IT zu den Entscheidern und Geschäftsfüh- rerinnen gebracht hat, wo es mittler- weile Konsens ist, dass es ohne digitale Prozessunterstützung im Krankenhaus weder medizinisch noch wirtschaftlich weitergehen wird. So führt der DigitalRa- dar dazu, dass sich Krankenhausvorstände und Entscheidungsträger intensiver mit Digitalisierung befassen. Dies hat auch zur Folge, dass digitale Strategien nun vermehrt in den Fokus der Krankenhaus- leitungen rücken. Mehr als nur Zahlen: Sekundärer Nutzen digitaler Reifegradmodelle Doch häufig liegt der größte Nutzen solcher Instrumente nicht nur in den erhobenen Zahlen selbst, sondern vor allem auch in den begleitenden Effekten. Die durch Digitalisierung ermöglichte Optimierung von Patientenversorgung und Arbeitsabläufen schafft zudem die Basis für eine datenbasierte Weiterent- wicklung des Gesundheitswesens. „Per- spektivisch stellt der digitale Reifegrad auch einen Qualitätsindikator für die Gesundheitsversorgung in Deutschland dar“, erklärt Prof. Dr. Volker Amelung, Konsortialsprecher des DigitalRadar und CEO des Inav, „ganz sicher ist er ein va- lides und erprobtes Messinstrument als Fundament für ein datenbasiertes Public Reporting.“ Plötzlich können medizini- sche, verbrauchs- und wirtschaftliche Da- ten generiert werden, die als belastbare Grundlage für strategische Entscheidun- gen dienen. Die verstärkte Einbindung von Patienten ist ebenfalls ein wichtiger Aspekt. Neue Fragen stellen sich: Nutzen Patienten die digitalen Services aktiv? Beeinflusst der Digitalisierungsgrad eines Krankenhauses deren Behandlungsent- Perspektivisch stellt der digitale Reifegrad auch einen Qualitäts­ indikator für die Gesundheits­ versorgung in Deutschland dar. Ein valides und erprobtes Mess­ instrument als Fundament für Public Reporting. Prof. Dr. Volker Amelung, Konsortialsprecher des Digi- talRadar und CEO des Inav. scheidung? Die Erweiterung des Digital- Radar um die Patientenperspektive wird hierzu wertvolle Erkenntnisse liefern. Potenzial für weitere Sektoren und europäische Perspektiven So kann das Konzept des DigitalRadar Kran- kenhaus als eine Blaupause dienen, die auf andere Bereiche des Gesundheitswesens übertragen werden kann. Der ambulante Sektor, die Pflege oder auch andere sozi- ale Einrichtungen könnten erheblich von einem ähnlichen Reifegradmodell profitie- ren. Auch auf europäischer Ebene könnte ein solches Modell wegweisend sein. Ein- heitliche Standards für digitale Reifegrad- messungen würden dazu beitragen, den internationalen Austausch zu erleichtern und Best Practices grenzüberschreitend nutzbar zu machen. Die methodische Herausforderung, unterschiedliche Reife- gradmodelle – wie EMRAM – in Relation zu setzen, bleibt bestehen, doch mit dem DigitalRadar steht eine fundierte und erprobte Datenbasis bereit, um diesen Prozess voranzutreiben. Neue Perspektive: Patienten erst- mals in die Erhebung einbezogen Ein Novum der zweiten Erhebung ist auch die Einbeziehung der Patientenperspek- tive. Neben der Befragung der Kranken- häuser selbst wurden erstmals Patienten befragt, um zu analysieren, wie digitale Angebote in der Versorgung genutzt und akzeptiert werden. Hierbei stehen unter anderem folgende Fragen im Fokus: • Nutzen Patienten die digitalen Services aktiv? • Inwiefern beeinflusst der Digitalisie- rungsgrad eines Krankenhauses die Behandlungsentscheidung? Die Ergebnisse dieser Erweiterung werden wertvolle Einblicke liefern, wie die digitale Transformation im Krankenhauswesen nicht nur die internen Abläufe, sondern auch das Patientenerlebnis verbessert. Internationale Vergleichbarkeit ist schwierig Die deutsche Krankenhauslandschaft ist auf einem guten Weg – in Hinblick auf den Di- gitalisierungsgrad ihrer Einrichtungen und ihren dadurch erweiterten Möglichkeiten. Kein Land der Welt hat diesbezüglich eine ähnlich umfassende Datenbasis, dennoch bleiben die Ergebnisse international schwer vergleichbar. „Das liegt vor allem daran, dass der DigitalRadar Krankenhaus sich am KHZG beziehungsweise den dort beschrie- benen Fördertatbeständen ausrichtet und eben nicht an dem aufeinander aufbauen- den Stufenmodel des Electronic Medical Record Adoption Model (EMRAM)“, erklärt Prof. Dr. Sylvia Thun, wissenschaftliche Leiterin des Konsortiums und Direktorin für Digitale Medizin und Interoperabilität am BIH der Charité. Verstetigung als logischer Schritt Der DigitalRadar ist nicht nur eine Momentaufnahme, sondern eine langfris- tige Grundlage für den digitalen Wandel 32 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

K I T I L O P L A T I G I D Titelthema ▶ Special DMEA 2025 UMSETZUNG DER NIS-2-RICHTLINIE Aufgeschoben ist nicht aufgehoben Die europäische NIS-2-Richtlinie ist nach dem Scheitern der Ampelkoalition nicht wie geplant im ver- gangenen Jahr in nationales Recht umgesetzt worden. Deutsche Krankenhäuser gewinnen durch das NIS-2-Chaos nun mehr Zeit, um die Vorgaben der Richtlinie vorzubereiten. Es gibt Dinge, die man lieber vor sich herschiebt – Steuererklärungen, Zahn- arzttermine und IT-Sicherheitsvorgaben. Doch während einige Fristen nur nervig sind, kann an anderer Stelle Nachlässigkeit gefährlich werden. Diese Nachlässigkeit könnte deutschen Krankenhäusern aktuell zum Verhängnis werden. Hintergrund ist die geplante Umsetzung der NIS- 2-Richtlinie und des KRITIS-Dachgesetzes in nationales Recht. Durch das Scheitern der Ampelkoalition ist diese ins Stocken geraten. Für Erste können Krankenhäuser aufat- men, weil sich aus der Richtlinie ergebe- ne Verpflichtungen zeitlich nach hinten verschieben. Jedoch muss man hier klar sagen: Aufgeschoben ist nicht aufgeho- ben, denn die Gefahr von Cyberangriffen wird durch das Zögern der Regierung nicht geringer. Dabei hat die Richtlinie das Potenzial, der Informationssicherheit die gebotene Aufmerksamkeit in den Kran- kenhäusern zu verschaffen. Nur wird durch das zögerliche Handeln der Regierung und das Fehlen klarer Umsetzungsstrategien dieser Prozess wieder abgeschwächt. Atempause oder sicherheitsrelevantes Vakuum? Die rechtliche Ausgangslage bleibt un- verändert, denn die EU-Vorgaben der NIS-2-Richtlinie bleiben weiterhin gültig und erfordern eine zeitnahe Umsetzung durch die Mitgliedsstaaten. Während einige EU-Länder bereits klare Regelun- gen etabliert haben, scheint Deutsch- land angesichts der drohenden Sankti- onen weiterhin unvorbereitet. Für die Krankenhäuser sind die unmittelbaren Konsequenzen derzeit nicht spürbar. Im Gegenteil, sie gewinnen zunächst tatsächlich eine Atempause, um sich auf die neuen Anforderungen einzustellen. Diese zusätzliche Zeitspanne ermöglicht es ihnen, sich endlich grundlegend mit der Frage auseinanderzusetzen: Wollen wir unsere kritischen Systeme proaktiv schützen oder lediglich die formalen Anforderungen erfüllen? Wie stellen wir die Geschäftsführung im Bereich der Informationssicherheit neu, strategisch besser und vor allem haftungssicher auf? Eine wesentliche Vorgabe bleibt jeden- falls bestehen: Das Management wird persönlich haftbar gemacht. Im Klartext bedeutet dies, dass die Geschäftsleitung sich der Verantwortung stellt und zentrale Aspekte der Richtlinie genau im Blick be- hält. So muss die Geschäftsführung selbst hinsichtlich der Informationssicherheit geschult sein und diese sollte die Risiken im Sinne der Informationssicherheit ken- nen. Die Verantwortlichkeiten müssen klar benannt werden und Maßnahmen zur Risikobehandlung definiert werden. Außerdem muss die Geschäftsführung einen Maßnahmenumsetzungsplan frei- geben. Drei zentrale Faktoren für IT-Sicherheit Die NIS-2-Regulatorik erhöht derzeit den Druck auf Unternehmen, ihre Compliance zu hinterfragen und die dazugehörigen Prozesse anzupassen. Dieser Druck wird in den kommenden Jahren nicht nachlassen. Bereits jetzt zeichnen sich neue Themen wie die Vorgaben der Gematik und der Einsatz von Künstlicher Intelligenz ab. Die Geschäftsführung sollte nicht voreilig handeln, sondern ein stabiles Fundament für die IT-Sicherheit schaffen, das auf den Faktoren Mensch, Prozesse und Technolo- gien basiert und diese in Balance hält. Ein ausgewogenes Verhältnis dieser Elemente führt (unter anderem) zu einem höheren Grad an Cybersicherheit. Der Mensch ist im Dreiklang der zentrale Faktor, da er Prozesse entwickelt, prüft und umsetzt. Gleichzeitig gestaltet er eine IT-Architektur, die ein gesundes Ökosys- tem mit maximaler Leistung entstehen lässt. Die Führungsebene trägt dabei die Verantwortung, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zur richtigen Zeit die passenden Ressourcen bereitzustellen. Prozesse bieten im Unternehmen struktu- rierte Ansätze und Standards zur Zielerrei- chung und sparen Zeit sowie Ressourcen. Sie ermöglichen es, wiederkehrende Ab- läufe im Regel- und Notfallbetrieb standar- disiert und automatisiert durchzuführen, wodurch menschliche Fehler verringert werden können. Verbindlichkeit und Si- cherheit bietet der branchenspezifische Sicherheitsstandard für den Gesundheits- sektor (B3S), der eine solide Grundlage für Informationssicherheit schafft und die erforderlichen Maßnahmen zur Um- setzung des Risikomanagements aus der NIS-2-Richtlinie benennt. Technologien stellen den wesentlichen dritten Faktor dar und umfassen alle Soft- ware- und Hardware-Komponenten im Unternehmen. Verschiedene Technolo- giekategorien spielen eine Rolle: solche, die zur Ausführung der Geschäftsprozesse beitragen, und solche, die die Sicher- heit gewährleisten. Sicherheitsrelevante Technologien müssen dem Stand der 34 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

Titelthema ▶ Special DMEA 2025 DIGITALE INFRASTRUKTUR 2 3 1 4 KIS-MARKT Der Höhenflug hält an Die Abkündigung von SAP IS-H, der Patientenabrechnung- und verwaltung, und damit verbunden das Aus für das KIS i.s.h.med, beschert den deutschen KIS-Herstellern gut gefüllte Auftragsbücher und viele Projekte für die nächsten Jahre. Gute Zeiten für Softwarehersteller und IT- Dienstleister im Gesundheitswesen. Erst profitierten sie von den KHZG-Projekten (Krankenhauszukunftsgesetz), mit denen die digitale Transformation in den Kran- kenhäusern gepusht wurde. Dann kam die Abkündigung von SAP für den Support der Patientenverwaltung und -abrech- nung IS-H, die in vielen Häusern auch das Krankenhausinformationssystem i.s.h.med komplettiert. Für so manchen etablierten KIS-Herstel- ler war 2024 deshalb ein „Rekordjahr“ oder sogar „das erfolgreichste Jahr der Firmengeschichte“. Man könnte auch sa- gen: Wer jetzt nicht in Aufträgen ertrinkt, hat etwas falsch gemacht. Günstige Rahmenbedingungen also auch für ausländische Branchenschwergewichte wie Epic aus den USA oder Start-ups wie Avelios, um bei den deutschen Kranken- häusern einen Fuß in die Tür zu bekom- men. Während Epic noch nicht in den deutschen Krankenhäusern vertreten ist, kann Avelios schon auf Projekte verweisen. Aber der Reihe nach: 1 AMC Der Hamburger KIS-Hersteller AMC, der bereits seit 2004 mit seinem webbasier- ten KIS CLINIXX am Markt vertreten ist, verdankt seine gut gefüllten Auftragsbü- cher teilweise noch dem Krankenhauszu- kunftsgesetz (KHZG), aber zunehmend auch der Abkündigung von SAP IS-H. Nach Angaben von AMC steigen nicht nur die Anfragen deutlich, es kommen auch stetig Neukunden hinzu. 2024 konnte das Unternehmen fünf neue Kliniken gewinnen, sodass inzwischen fast 60 Häuser mit dem CLINIXX arbeiten, das 36 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

R U T K U R T S A R F N I E L A T I G I D Titelthema ▶ Special DMEA 2025 13 Prozent zurück, was CGM mit höheren einmaligen Umsatzerlösen durch neue Projekte in 2023 erklärt. Ende 2024 hat CGM bekannt gegeben, dass es einen Investor ins Boot holt. CVC Capital Part- ners hat den Aktionären ein Übernahme- angebot unterbreitet. Der Investor soll die Anteile der Aktionäre übernehmen. Anschließend soll CGM von der Börse genommen werden. Die Gründerfamilie Gotthardt sowie der Anteilseigner Dr. Reinhard Kopp behalten ihre Mehrheits- beteiligung (50,1 Prozent der Anteile) am Unternehmen. CGM begründet den Schritt damit, dass es in cloudbasierte Softwareprodukte und datengetriebene KI-Technologie investieren möchte. 4 DEDALUS Dedalus bleibt Marktführer im deutschen KIS-Markt. Seit der Übernahme sämtlicher Healthcare IT-Aktivitäten von Agfa im April 2020 ist das italienische Unternehmen mit Hauptsitz in Mailand der Branchenprimus – und wächst weiter. Im vergangenen Jahr stieg der Umsatz in der DACH-Region nach Angaben von Dedalus auf mehr als 400 Millionen Euro. Zum Vergleich: 2021 erwirtschaftete der KIS-Anbieter noch einen Umsatz von 280 Millionen Euro. In der Bonner DACH-Zentrale blickt man deshalb „sehr zuversichtlich in die Zukunft, weil wir viele neue Projekte und Ausschrei- bungen im Zulauf haben und gleichzeitig in vielen großen Implementierungen in der Umsetzung sind“, heißt es dort. Zum wirtschaftlichen Erfolg dürften auch die Umsetzung letzter KHZG-Projekte und die Aktivitäten der Kliniken sein, die als Folge des SAP-Ausstiegs bei IS-H nach Alternativen suchen. Davon profitiert Dedalus ebenso wie andere KIS-Anbieter (mehr dazu am Ende des Artikels). Nicht nur der Umsatz nimmt zu, sondern auch die Zahl der deutschen Krankenhäu- ser, die das Dedalus-KIS Orbis verwenden. 2024 haben sich zehn neue Häuser für Orbis entschieden, damit stieg die Zahl der Installationen auf nun insgesamt 821. DACH-weit arbeiten laut der Soft- wareschmiede insgesamt inzwischen 300 KIS-Systeme werden voraussichtlich in den kommenden Jahren in Deutschlands Kliniken erneuert werden müssen. 930 Einrichtungen mit Orbis, nach 895 im Jahr zuvor. Zu der guten Entwicklung dürfte auch Orbis U, die neue webbasierte und cloudfähige KIS-Plattform beige- tragen haben. Das Unternehmen will sich nun verstärkt auf Zukunftsthemen konzentrieren. Etwa im Bereich Cloud, wo Dedalus vor allem beim PACS Deep Unity mit AWS zusammenarbeitet. Hin- zu kommt eine neue Kooperation mit der Universität Freiburg beim Thema KI sowie der erfolgte Launch einen eigenen Analyse-Forschungsplattform für klini- sche Studien und Big Data. Bislang wurde die Expansion von Dedalus großzügig vom französischen Haupt- anteilseigener Ardian finanziert. Das Private Equity-Unternehmen verwaltet aktuell nach eigenen Angaben ein Anla- gevermögen von 177 Milliarden Euro und zählt damit zu den größten europäischen Beteiligungsgesellschaften. Immer wieder gab es seit 2022 Gerüchte, dass Ardian Dedalus entweder verkaufen oder an die Börse bringen wolle. Schon 2022 soll der PE-Gigant nach Medienberich- ten erfolglos versucht haben, Dedalus gewinnbringend zu veräußern. Damals schoben jedoch der russische Angriff auf die Ukraine, die hohe Inflation und das hohe Zinsniveau den Plänen einen Riegel vor, weil die Banken vorsichtiger bei Mil- liardenkrediten für Firmenübernahmen waren. So legte Ardian die Pläne zunächst offenbar wieder auf Eis. Inzwischen kursieren jedoch erneut Ver- kaufsgerüchte durch die Branche. Nach neun Jahren Engagement ist Ardian für ein PE-Unternehmen unüblich lang Mehr- heitseigner bei Dedalus. Es wäre also kaum überraschend, wenn Ardian sein Investment gewinnbringend versilbern möchte. Die Führungsetage bei Dedalus ist darauf vorbereitet. „Dass sich Dedalus und Ardian neu aufstellen, ist nicht neu und es gab keine Änderung in dieser Strategie, von daher sehen wir den Neu- igkeitsfaktor nicht. Im Übrigen: Orbis gibt es seit nunmehr 30 Jahren, es ist – nicht ohne Grund – das marktführende System und wir haben in dieser Zeit bewiesen, dass sich Orbis immer weiterentwickelt, egal welches Unternehmen dahinter- stand“, heißt es bei Dedalus. 5 MEIERHOFER Auch Meierhofer verzeichnete im vergan- genen Jahr ein positives Umsatzwachstum. Das KIS ist in Deutschland, Österreich und der Schweiz bei rund 260 Kunden (250 im Vorjahr) im Einsatz. Neben kompletten KIS-Einführungen läuft bei Meierhofer auch das Geschäft mit Fachlösungen für den OP und die Intensivmedizin. Die Münchner haben inzwischen auch eine vollständige Alternative für IS-H im Port- folio. Zur etablierten Patientenverwaltung (M-KIS Patientenmanagement) ist im vergangenen Jahr eine Abrechnungslösung (M-Abrechung) hinzugekommen, die im Herbst 2024 in der Charlottenklinik für Augenheilkunde in Stuttgart eingeführt wurde und jetzt in weiteren Häusern umgesetzt werden soll. Neukunden wie das Universitätsklinikum Leipzig lösen sowohl i.s.h.med als auch IS-H durch die Meierhofer-Lösungen ab. 6 MESALVO Mesalvo, das 2021 durch den Zusammen- schluss von i-Solutions Health, Datapec, Meona und E.care hervorgegangen ist, meldete 2024 einen Umsatzrekord. Im selben Jahr startete die cloudfähige Tech- nologieplattform Mesalvo HealthCentre, die das Unternehmen für den Umstieg von IS-H / i.s.h.med nutzt. Mesalvo profitiert von einer verstärkten Nachfrage nach der Abkündigung von IS-H. Dementsprechend verzeichnete es den größten Umsatz im KIS/KAS-Bereich. 42 Großprojekte – darunter knapp 40 Neukunden, konnte Mesalvo im vergangenen Jahr gewinnen. 38 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

R U T K U R T S A R F N I E L A T I G I D Titelthema ▶ Special DMEA 2025 9 TELEKOM Als börsennotiertes Unternehmen gibt die Telekom keine detaillierten Geschäfts- zahlen für einzelne Bereiche bekannt. So auch nicht für ihre Healthcare-Sparte, die zur Konzerntochter T-Systems gehört. Der Umsatz von T-Systems stieg 2024 nach eigenen Angaben um 2,8 Prozent auf vier Milliarden Euro. Wie es scheint, hat sich die zeitweise kriselnde Konzerntochter jüngst etwas gefangen, doch der Abbau von Mitarbeitern bei T-Systems geht weiter. Bei der Healthcare-Sparte läuft das Geschäft nach eigenen Angaben des Unternehmens „unverändert posi- tiv“, viele Bestandskunden würden noch immer mit der Telekom KHZG-Projekte umsetzen, teilt die Bonner Unterneh- menszentrale mit. Als Wachstumstreiber sieht die Telekom Künstliche Intelligenz, wo das Unterneh- men bereits Lösungen wie Smart Chat anbietet. Hinzu werden Cloud-Lösungen aufgesetzt – zum Beispiel bei der neu gegründeten Medizinischen Universität Lausitz – Carl Thiem in Cottbus oder dem Universitätsklinikum Freiburg. Ein immer wichtiger werdendes Geschäftsfeld der Telekom Health-IT-Sparte ist das Thema Cybersicherheit. „Das wird eines der abso- luten Topthemen der nächsten Jahre. Wir befürchten, dass wir früher oder später Kli- nikinsolvenzen sehen, die durch IT-Angriffe mit verursacht werden“, so der Konzern. Inzwischen betreut der Bereich Telekom Security mit seinen rund 1700 Mitarbei- tenden nicht nur viele DAX-Konzerne, sondern auch immer mehr Krankenhäuser. Große Hoffnungen setzt die Health-IT- Sparte auf den nun anstehenden Ge- nerationswechsel bei KIS-Systemen. Bis zu 300 KIS-Systeme werden in den kommenden Jahren in den Kliniken erneuert werden müssen. Hier hofft der Konzern, neue Kunden für iMedO- ne und iMedOne Mobile zu gewinnen. Ein bisschen Bewegung täte dem KIS- Kerngeschäft wahrlich gut, denn dieses stagniert seit vielen Jahren. Die Zahl der Installationen des Telekom-KIS iMedOne liegt unverändert weiterhin bei 250. Cybersicherheit wird eines der Topthemen der nächsten Jahre. Es seht zu befürchten, dass sich früher oder später Klini- kinsolvenzen ereignen, die du rch IT-Angriffe mit verursacht werden. Wie geht es weiter mit IS-H? Die Deutschsprachige SAP Anwender- gruppe (DSAG) geht davon aus, dass es unmöglich sein wird, alle betroffenen Häuser fristgerecht bis 2030 umzustel- len. „Die Verdichtung der Projektanzahl und die geringe Anzahl an performanten Dienstleistern wird den Druck erhöhen“, sagt Michael Pfeil, DSAG-Arbeitskreis- sprecher Healthcare und IT Abteilungs- leiter SAP / Betriebswirtschaftliche Applikationen am Universitätsklinikum Bonn. Zusätzlich werden die diversen anstehenden Projekte kaum noch sinn- voll umzusetzen sein.“ Nach Ablauf der Frist drohen hohe Kosten durch exter- ne Wartungsverträge. Pfeil befürchtet zudem, dass der Mehrwert von neuen Technologien nicht gehoben wird, weil die Einrichtungen in der Regel ein Alt- system migrieren und somit durch den Wechsel keine Verbesserungen erzielt werden. „Zusätzlich zwingen die gro- ßen Hersteller die Kunden mit absurden Paketen auf den Weg in die Cloud oder in ein finanzielles Desaster“, befürchtet er. Damit die Situation für die betroffe- nen Krankenhäuser nicht aus dem Ruder läuft, fordert die DSAG von der SAP eine kostenfreie Extended Maintenance. Bis- lang hat sich SAP in dieser Frage jedoch nicht bewegt. Eine Alternative besteht in den Ersatz- oder Übergangslösungen für IS-H, die zwischenzeitlich entwickelt wurden und wahrscheinlich bald zur Verfügung stehen. So hat zum Beispiel der SAP- Spezialist GTIG mit GS-H eine Lösung entwickelt, die auf dem S/4HANA-System installiert wird. Die Abrechnung der Pati- enten erfolgt vollständig im GS-H. „Wenn SAP die Technologievorgaben ändern sollte, wird auch das GS-H auf dieser Technik zur Verfügung gestellt“, teilt GTIG mit. GS-H kann OnPremise oder in der Cloud oder in SAP RISE betrieben werden. Darüber hinaus lässt sich IS-H als soge- nanntes Side-Car auf dem ECC-System (ERP Central Component) weiterbetreiben und über eine bidirektionale Schnittstelle mit dem GS-H synchronisieren. Dadurch kann i.s.h.med weiterbetrieben und un- abhängig von IS-H abgelöst werden. Aktuell wird eine Pilotversion von GS-H auf dem S/4HANA-System der LMU im- plementiert. Ein weiteres Projekt ist am 1. März 2025 gestartet. GTIG führt nach eigenen Angaben bereits Gespräche mit Krankenhäusern und Klinikketten. Inte- resse an einer solchen Lösung besteht auch in Österreich und der Schweiz. In der Schweiz soll noch im ersten Halbjahr 2025 das erste GS-H-Projekt starten. GTIG bietet bereits eine Komplettlösung für Reha-Kliniken an. Ob es auch einen Er- satz für i.s.h.med geben wird, steht noch nicht fest. „Das Interesse ist auf jeden Fall vorhanden“, so das Unternehmen. Eine weitere Nachfolgelösung für Deutschland, S4.health von ATSP und RZV, befindet sich ebenfalls noch in der Entwicklung. „Die ersten Kunden haben bereits den ‚IS-H Readiness Check‘ erfolg- reich gestartet, so ATSP. Das Unterneh- men hat den Übergangsprozess von IS-H zu S4.health in drei Teile untergliedert. S4.health ist ein S/4 Add-on, welches sich bewusst nur gering von IS-H unter- scheidet, damit sich die Kunden ohne großen Umstellungen zurechtfinden. Es kann sowohl On-Premise als auch in der Private Cloud eingesetzt werden. Ausblick Cloud-Computing und KI-Integration sind zwei große Markttrends. Cloud-Vorreiter AMC etwa verzeichnet eine wachsende Nachfrage nach seiner Lösung, die es 40 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

Titelthema ▶ Special DMEA 2025 CHARITÉ-AUSSCHREIBUNG Wenn Richter über das neue KIS mitentscheiden Der KIS-Hersteller Dedalus wirft der Charité vor, die Ausschreibung für ein neues KIS zugunsten des US- Konkurrenten Epic frisiert zu haben. Die Charité weist das strikt zurück, die Vergabekammer lehnte den Einspruch von Dedalus ab. Die Firma zog weiter vor das Kammergericht, mit ungewissem Ausgang. R U T K U R T S A R F N I E L A T I G I D Es ist die derzeit größte Ausschreibung für ein Krankenhausinformationssystem (KIS) in Deutschland. Die Berliner Charité sucht ein neues KIS, um Europas größ- tes Universitätskrankenhaus fit für die weitere Digitalisierung zu machen. Die Uniklinik steht wie viele andere Kranken- häuser derzeit unter Zeitdruck, denn nach dem Ausstieg von SAP aus der Patien- tenverwaltung- und Abrechnungslösung IS-H muss schnell eine zukunftsfähige Alternative her. Für das Projekt will das Haus viel Geld in die Hand nehmen, es kursieren in der Öffentlichkeit Summen von 90 bis 200 Millionen Euro. Noch in diesem Sommer soll der Zuschlag erteilt werden, so zumindest der Plan. Doch das 2024 angelaufene Verfahren beschäftigt inzwischen die Gerichte, der Ausgang war bei Redaktionsschluss offen. Mitte Dezember 2024 hat Dedalus, der Marktführer für KIS in Deutschland, Klage beim Berliner Kammergericht gegen eine Entscheidung der Berliner Verga- bekammer eingereicht. Die Vergabe- kammer hatte Ende November nach einem halben Jahr Prüfung einen Ein- spruch von Dedalus gegen die laufende Charité-Ausschreibung zurückgewiesen. Der Einspruch, über den zuerst das Wirt- schaftsmedium Businessinsider berichtet hatte, gründet auf einem Verdacht von Dedalus. Danach sei die Ausschreibung „offensichtlich nur zum Vorteil von Epic gestaltet, wie beispielsweise mit einer geringen Gewichtung des Preisfaktors, der das teure Epic-System unterstützt“, so Martina Götz, Leiterin Marketing Kom- munikation DACH bei Dedalus in einer schriftlichen Antwort auf eine Anfrage von kma. é t i r a h C / z t i e P e k b e W © i Bettenhaus der Charité auf dem Campus in Berlin-Mitte. © Wiebke Peitz / Charité Die Ausschrei- bung der Charité enthält nunmehr sehr spezialisierte Funktionalitäten, die derzeit nur Epic, aber keiner seiner KIS-Konkur- renten anbietet. Dedalus US-Branchenriese Epic drängt in den deutschen Markt Epic zählt zu den größten KIS-Anbietern in den Vereinigten Staaten und ist Markt- führer bei der Verwaltung elektronischer Gesundheitsakten. Die Funktionalitäten der US-Software gehen in Teilen weit über das hinaus, was in deutschen KIS üblich ist. Sie wird in vielen US-Universitätskli- niken eingesetzt, darunter im berühmten Johns Hopkins Hospital in Baltimore. Seit einiger Zeit versucht Epic auch in Europa Fuß zu fassen, die Softwarelösung kommt bereits in Dänemark, Finnland, Norwegen und auch der Schweiz zum Einsatz. In vielen Ländern ist Epic jedoch schnell zum Politikum geworden und erhitzt die Gemüter. Die einen loben den ganzheitlichen Ansatz von Epic, der viele Einzelsys- teme ersetzen kann. Die Software zur Organisation, Speicherung und Freigabe elektronischer Krankenakten ist sekto- renübergreifend angelegt und glänzt 42 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

R U T K U R T S A R F N I E L A T I G I D Titelthema ▶ Special DMEA 2025 Beschaffungsprozess ausgeschlossen, die ein administratives KIS ausmachen wür- den, wie z. B. das Abrechnungssystem, die Qualitätssicherung und die Kodierung. Warten auf Urteil des Kammer- gerichts „Dies wird Epic zugutekommen, da diesem Unternehmen derzeit solche administra- tiven Funktionalitäten für den deutschen Markt scheinbar fehlen und daher auf Subunternehmer angewiesen wäre“, schreibt Martina Götz in ihrer Stellung- nahme. Das hat auch Mercedes McCoy bestätigt, bei Abrechnungsmodalitäten müsse man tatsächlich auf Drittanbieter zurückgreifen. Gleichzeitig enthalte die Ausschreibung der Charité laut Dedalus „nunmehr sehr spezialisierte Funktiona- litäten, die derzeit nur Epic, aber keiner seiner KIS-Konkurrenten anbietet“, heißt es weiter seitens von Dedalus. Die Charité hat die Vorwürfe stets bestrit- ten. Entsprechend erleichtert reagierte das Uniklinikum, als die Vergabekammer die Beschwerde von Dedalus zurückwies, mit der Begründung, dass es der Charité freigestellt sei, einzelne Module in der Ausschreibung nicht zu berücksichti- gen. Auch andere Vorwürfe von Deda- lus wurden von der Vergabekammer zurückgewiesen. Das Unternehmen ließ sich davon jedoch nicht beeindrucken und zog Mitte Dezember weiter vor das Berliner Kammergericht. „Wir vertrauen darauf, dass das Gericht und auch die Charité unsere Argumente ernsthaft berücksichtigen werden, da es nicht im Interesse des Landes Berlin und letztlich der Patienten sein kann, dass die Charité die Ausschreibungskriterien so definiert, dass ein sehr teurer Betreiber einseitig begünstigt wird“, so Martina Götz von Dedalus. Bis zum Redaktionsschluss Anfang März stand die Entscheidung der Richter jedoch noch aus. Erfolgreiche Klage könnte Folgen für Ausschreibung haben Doch wie wird es weitergehen? Die Charité hatte bis zuletzt immer betont, sich bis- her nicht auf einen Anbieter festgelegt müsste das Ausschreibungsverfahren zumindest gestoppt und nachgebes- sert werden, unter Umständen würde sogar eine Neuausschreibung drohen. Geschätzter Zeitverlust im ungünstigsten Fall: rund zwei Jahre. Auch in der Schweiz gibt es Streit um Epic Wie tückisch solche juristischen Verga- beauseinandersetzungen sein können, ließ sich zum Redaktionsschluss gut in der Westschweiz beobachten. Auch dort kommt es seit Monaten zu juristischen Aus- einandersetzungen um eine KIS-Ausschrei- bung des Universitätsspitals Lausanne (CHUV). Das CHUV (Centre hospitalier universitaire vaudois oder deutsch Waadt- ländisches Universitäts Spitalszentrum) soll nach Auffassung des Genfer Healthcare- Unternehmens Kheops Technologies die Ausschreibung so frisiert haben, dass nur Epic die Ausschreibung gewinnen könne, berichten Schweizer Medien. Der Streit durchlief bereits mehrere Instanzen, das Vergabeverfahren wurde mehrfach ausgesetzt und wieder gestar- tet. Mitte Februar kam es zur vorläufig letzten Volte in der Causa. Nachdem ein Kantonsgericht Anfang Januar Kheops‘ Klage abgewiesen und das Verfahren wieder freigegeben hatte, zog Kheops vor ein Schweizer Bundesgericht. Die Konsequenz: Das Vergabeverfahren wurde erneut ausgesetzt. Für die Ausschreibung der Charité droht inzwischen weitere Gefahr aus anderer Richtung. Der neue schwarz-rote Berli- ner Senat muss ein milliardenschweres Finanzloch in seinem Etat stopfen. CDU- Finanzsenator Stefan Evers hat deshalb allen Senatsverwaltungen Einsparungen in Höhe von drei Milliarden Euro abver- langt. Angesichts der Ebbe in den Kassen und der ebenfalls schwierigen Finanzlage des Uniklinikums bleibt abzuwarten, welche Summen die Berliner Politik gewillt ist, der Charité für ein neues KIS zu spendieren. ▬ Guntram Doelfs Wir vertrauen darauf, dass das Gericht und auch die Charité unsere Argumente ernst- haft berücksichti- gen werden, da es nicht im Interesse des Landes Berlin und letztlich der Patienten sein kann, dass die Charité die Ausschreibungskri- terien so definiert, dass ein sehr teurer Betreiber einseitig begünstigt wird. Dedalus zu haben. Auch Dedalus mit seinem KIS „Orbis“ käme weiterhin in Frage, betonte das Haus. Sollte das stimmen, könnte unter Umständen eine ziemlich kuriose Situation entstanden sein: Während De- dalus vor dem Kammergericht gegen die Charité klagte, könnte das Unternehmen gleichzeitig an Ausschreibungsgesprächen mit der Uniklinik beteiligt gewesen sein. Interessant wird sein, wie der KIS-An- bieter reagieren wird, falls er auch vor dem Kammergericht keinen Erfolg haben sollte. Zieht er dann weiter in die nächste Instanz? Oder akzeptiert Dedalus dann die Entscheidung, wie immer sie ausfallen sollte. Relativ klar ist jedoch, was pas- sieren würde, sollte das Kammergericht der Klage von Dedalus stattgeben. Dann 44 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

Titelthema ▶ Special DMEA 2025 . l e d o m a y b d e s o P . o t o h P k c o t S – m o c . e b o d a . k c o t s / v o p o P y e r d n A © R U T K U R T S A R F N I E L A T I G I D 30 Prozent der deutschen Krankenhäuser müs- sen in den nächsten Jahren ihr KIS austauschen. Quelle: HIMSS Analytics, 2022 KIS werden künftig auch zunehmend Bestandteil eines größeren, offenen Ökosystems anstatt in sich geschlos- sener Systeme sein. einem KIS-Wechsel, reduziert mögliche Fehler, gewährleistet die Vollständigkeit der Daten und macht das Migrationspro- jekt weniger komplex. Die Module des neuen KIS können nach und nach einge- führt werden, während das alte System weiterhin in Betrieb bleibt. Durch die IOP enthält das neue KIS am Ende trotzdem alle aktuellen Echtzeit-Daten. So wird eine lückenlose Patientenversorgung sichergestellt. Krankenhausmitarbeiter nutzen das KIS als zentrales Informationssystem. © Andrey Popov / stock.adobe.com – Stock Photo. Posed by a model. Interoperabilitätsplattformen strategisch nutzen Da eine Interoperabilitätsplattform alle Datenpunkte einzeln erfasst, ist ihr Einsatz nicht nur als Tool zur Datenmigration für den Wechsel eines Krankenhausinforma- tionssystems interessant, sondern auch in strategischer Hinsicht: Langfristig verein- facht sie die Kommunikation mit externen Systemen wie der elektronischen Patiente- nakte (ePA) oder anderen Diensten. Zudem schaffen der umfassende Datenpool und eine standardisierte Datenstruktur die Grundlage für den einfachen Anschluss weiterer Anwendungen und Systeme – insbesondere für KI-Anwendungen oder Forschungszwecke. Die Einführung einer IOP unterstützt Kli- niken daher auch in künftigen Digitalisie- rungsvorhaben: Die Plattformen setzen auf einheitliche Standards, vermeiden so Datensilos und können die Effizienz im Klinikalltag steigern. Sie erleichtern die Bereitstellung von Daten für Forschungs- zwecke, unterstützen die Einhaltung von Compliance-Vorgaben und gewährleisten höchste Sicherheitsstandards. Fazit Der Austausch eines bestehenden Kran- kenhausinformationssystems gegen ein neues ist nicht nur eine umfangreiche Aufgabe für das gesamte Team – es ist auch eine Chance für eine strategische Neuausrichtung in der Klinik-IT. So werden KIS künftig auch zunehmend Bestandteil eines größeren, offenen Ökosystems an- statt in sich geschlossener Systeme sein. In diesem Kontext ist Interoperabilität der Schlüssel für mehr Effizienz und In- novationsfähigkeit: Ein hohes Maß an Interoperabilität – wie es beispielsweise durch eine IOP gewährleistet wird – macht Daten einfacher verfügbar und fördert so die Anbindung weiterer Technologi- en: beispielsweise für KI-Lösungen, eine engere Patienteneinbindung oder For- schungszwecke. Aus dieser Perspektive sind Kliniken gut beraten, ihre Digitalisierungsstrategie ganzheitlich zu verstehen. Dann kann aus einem notwendigen KIS-Wechsel eine neue Technologie-Infrastruktur werden, von der Klinik-Team und Patienten lang- fristig profitieren. ▬ Volker Hofmann verantwortet den Bereich Healthcare bei InterSystems. © Hofmann / intersystems 46 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

Titelthema ▶ Special DMEA 2025 M K F © Das Fachklinikum Mainschleife im unterfränkischen Volkach ist auf Orthopädie, Unfall- und minimalinvasive Allgemeinchirurgie spezialisiert. © FKM R U T K U R T S A R F N I E L A T I G I D Drei Projektziele: Agilität, Kosten­ effizienz und Sicherheit Auch wenn das neue Cloud-KIS am FKM aus Zeitnot heraus entstand, standen bei seiner Einführung drei wichtige Ziele im Fokus: Agilität, Kosteneffizienz und Sicherheit. „Agilität war die drängendste Notwendig- keit“, resümiert Florian Wanner und erklärt: „Heute zählt mehr denn je, mit welcher Schnelligkeit wir Veränderungen umsetzen können.“ Dieses Kernziel habe das Klinikum inzwischen nachhaltig erreicht. Kosteneffizient sei die Cloud-Technologie deshalb, weil man durch sie Einmalinves- titionen vermeiden konnte. In puncto Sicherheit und Verfügbarkeit – dem dritten Anliegen – habe die KIS-Migration ebenfalls Vorteile gebracht: „Die Dienste sind in der Cloud jederzeit sicher verfüg- bar. Zudem lassen sich in der Cloud sehr reife Sicherheitsdienste verwenden.“ Change-Management durch Heraus­ lösung von IT­Prozessen Der straffe Zeitplan war jedoch nur eine von mehreren, zentralen Herausforde- rungen bei der Implementierung. Eine weitere war der organisatorische Carve- out. Parallel zur IT-Migration wurden sämt- liche IT-Prozesse aus der Helios Gruppe herausgelöst: „Wir mussten unterjährig zahlreiche Prozesse umdenken. Das war Wir konnten die Kosten bis- her halten, teils sogar senken. Florian Wanner, Geschäftsfüh- rer der Kite Consult GmbH eine extrem hohe Dichte an Veränderun- gen für die Mitarbeitenden“, fasst Wanner zusammen. Um das Maß an Veränderungen für die Or- ganisation verkraftbar zu machen, wendete man beim Change-Management jedoch einige Kniffs und Tricks an: So portierte das FKM beispielsweise bereits existierende Cloud-Lösungen einfach in die AWS-Cloud. Auf diese Weise änderten sich die Abläufe zumindest für die Mitarbeitenden in diesen Bereichen nicht. Andere Felder, wie z.B. das Praxisverwaltungssystem (PVS), blieben sogar gänzlich gleich. Warum hat sich das FKM als erste Kli- nik weltweit für Amazon Web Services entschieden? „Weil Software as a ser- vice heute das Modell der Wahl ist“, begründet Wanner und verweist auf Dienste wie Doctolib. Außerdem habe man bestehende Fachanwendungen auf die Cloud-Plattform heben müssen – und das gebe es für den deutschen Markt so noch nicht. „Das haben wir im Rahmen des Integrationsprojektes zusammen mit dem Softwarehersteller gemacht.“ Möglich wurde die KIS-Migration auf AWS Cloud Computing auch deshalb, weil neue regulatorische Weichen gestellt wurden: „Es gab zwei gesetzliche Änderungen, die das möglich gemacht haben“, so Wanner. Zum einen gab es Veränderungen beim Datenschutz im bayerischen Kranken- hausgesetz. Demzufolge müssen Daten ab Juni 2022 nicht mehr zwangsläufig auf dem Klinikgelände verarbeitet werden. „Diese Gesetzesänderungen haben wir direkt für das FKM genutzt“, erläutert der IT-Berater. So wurde das „KIS aus der Cloud“ erstmals in Bayern möglich. Gesetzesänderungen ebneten den Weg Die zweite Veränderung, die man in Volkach zum Jahresbeginn 2022 antizi- pierte: Der mit dem Digital-Gesetz neu eingeführte Paragraf 393 SGB V. Durch die neue Gesetzgebung öffnete sich eine weitere Tür für das FKM: „Sie besagt, dass Cloud-Provider mit einer Kombi- nation aus C5 testierten Diensten und den umgesetzten korrespondierenden Kriterien für Kunden die Cloud ab sofort nutzen dürfen.“ 48 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

Titelthema ▶ Special DMEA 2025 5G IM OP Wenn der Chirurg aus der Ferne operiert In einem deutsch-französischen Forschungsprojekt haben Wissenschaftler gezeigt, wie OP-Roboter über große Distanzen präzise gesteuert werden können. Die Technologie könnte künftig helfen, medizinische Ressourcen effizienter zu nutzen – und so die Patientenversorgung verbessern. R U T K U R T S A R F N I E L A T I G I D Seit sich Ärzte und Ingenieure mit den Möglichkeiten der Telemedizin beschäftigen, gibt es die Überlegung, dass Chirurgen aus der Ferne operieren: Ein Spezialist, der sich an einer anderen Gesundheitseinrichtung befindet, unter- stützt den Arzt vor Ort, indem er etwa einen OP-Roboter bedient. Unabhängig von einer Festnetzverbindung ist die Steuerung des Roboters erst mit dem Mobilfunk der fünften Generation (5G) verlässlich möglich. Telechirurgie könnte angesichts knap- per werdender Personalressourcen eine wirtschaftliche Option für viele deutsche Krankenhäuser darstellen. Im gerade abgeschlossenen Projekt 5G-OR (siehe Kasten) hat ein deutsch-französisches Konsortium unter Leitung des Fraunhofer Instituts für Produktionstechnik und Au- tomatisierung IPA drei 5G-gestützte OPs mit intraoperativen Bildgebungssystemen an den Standorten Mannheim (Fraunho- fer IPA), Berlin (Charité) und Straßburg (Institut Hospitalo-Universitaire, IHU) entwickelt. Entwicklung an Phantomen und Präparaten Den Mannheimer 5G Hybrid-OP betreibt der Forschungsbereich Gesundheitstech- nologien und -prozesse des Fraunhofer IPA im Keller der ehemaligen Kranken- hausapotheke auf dem Campus der Uni- versitätsmedizin – heute ist im Gebäude ein Gründerzentrum für Start-ups aus der Medizintechnologiebranche unter- gebracht. Der Hybrid-OP verfügt über einen röntgentauglichen OP-Tisch samt OP-Beleuchtung sowie ein Artis Zeego, ein modernes Angiografiesystem mit Robo- A P I r e f o h n u a r F © (o.) 5G-OR: Experimenteller, vernetzter Hybrid- OP des Fraunhofer IPA in Mannheim. 5G erlaubt den Datentransfer in Echtzeit. (u.) 5G-OR: Vier klinische Anwendungsfälle in einem deutsch- französischen 5G-Ökosystem. © Fraunhofer IPA tertechnik für die Gefäßbildgebung. Den gesamten Raum haben die Fraunhofer- Forscher mit 5G ausgeleuchtet und mit Kameras und Mikrofonen ausgestattet. Im Kontrollraum nebenan können sie an Bildschirmen alle Aktivitäten im Hybrid-OP live verfolgen. Die Mannheimer Forscher arbeiten nicht an realen Patienten, sondern an Phantomen und Präparaten. Vier Anwendungsfälle hat das Projekt- team zusammen mit Medizinern, For- schern und Unternehmen identifiziert und entwickelt. Im ersten werden OP-Daten während eines chirurgischen Eingriffs kontinuierlich in Echtzeit erfasst und von einer künstlichen Intelligenz (KI) ausgewertet. Anästhesisten sollen die Patienten überwachen und Komplikati- onen so frühzeitig erkennen können. Die Patienten erhalten hierzu ein intelligentes Pflaster, dessen Sensoren während und nach der OP die Vitaldaten erfassen und via 5G an eine KI-Plattform übermitteln. 50 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

Titelthema ▶ Special DMEA 2025 DIGITALE MEDIZIN & KI . s l e d o m y b d e s o P . o t o h P k c o t S – m o c . e b o d a . k c o t s / t e n o m © GENERATIVE KI Gamechanger für die Medizin Generative künstliche Intelligenz (KI) läutet einen Paradigmenwechsel in der Gesundheitsversorgung ein. Die neue Generation großer Sprachmodelle kann durchschnittliche menschliche Leistungen bei kognitiven Aufgaben übertreffen. Im Gesundheitswesen kann generative künstliche Intelligenz sämtliche Bereiche von der Patientenbetreuung und -kom- munikation über die Diagnostik und Au- tomatisierung von Routineprozessen bis hin zur biopharmazeutischen Forschung entscheidend voranbringen. Das McKinsey Global Institute schätzt, dass durch diese Technologie jährlich 60 bis 105 Milliarden Euro an Wert durch gesteigerte Produk- tivität freigesetzt werden. In vier Berei- chen zeigt sich schon heute das Potenzial von generativen KI-Anwendungen im Gesundheitswesen. Zusammenfassung für Ärzte So fehlt Ärzten, besonders in Notfallsze- narien, oft die Zeit, die Krankengeschichte eines Patienten sowie Patienteninforma- tionen gründlich zu überprüfen. Moderne Gesundheitsorganisationen können gene- rative KI nutzen, um lange Patientenakten in prägnante Zusammenfassungen für Ärz- te umzuwandeln. Diese ermöglicht damit eine schnellere Behandlung und eine bes- sere, individuelle Therapieentscheidung für die Patienten. Die KI-Systeme sind in der Lage, Ärzte schneller zu informieren und bei Entscheidungen zu unterstützen. Dabei helfen sie, unstrukturierte in struk- turierte Daten umzuwandeln. Die Integration in bestehende elektronische Patientenaktensysteme bietet hierfür eine natürliche Schnittstelle. Smart Reporting aus München zum Beispiel hat KI mit Ama- zon Web Services (AWS) bereits erfolgreich in ein medizinisches Dokumentationssys- tem integriert. Radiologen können dadurch ihre Befunde in weniger als der Hälfte der herkömmlichen Zeit erstellen. Zudem lernt das System aus den Berichtsmustern zu Röntgen, MRT oder CT-Scans. 52 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

Titelthema ▶ Special DMEA 2025 I K & N I Z I D E M E L A T I G I D Dabei kommen hochmoderne moleku- lare und IT-gestützte Methoden zum Einsatz. So konnte die Verarbeitung der Genomdaten von Patienten von 20 Stun- den auf drei Stunden beschleunigt und die Diagnose von Leukämie verbessert werden. Seit 2018 wurden dabei mehrere Petabytes (1 Petabyte entspricht 1 024 Terabyte, Anmerkung der Redaktion) an Daten aus der Analyse von mehr als 5 000 Patientengenomen durch das MLL gewonnen. Auf diesen Erkenntnissen aufbauend wurde ein robustes KI-Mo- dell erstellt, welches 30 verschiedene Leukämie-Subtypen erkennen kann, um eine automatische Leukämie-Diagnos- tik-Pipeline zu entwickeln. Das System ermöglicht schnellere und genauere Leukämie-Diagnose im Vergleich zu her- kömmlichen Methoden. KI-Assistenten Patienten und Mitarbeiter des Gesund- heitswesens erwarten einfachen Zugang zu Informationen, die sie für ihre Behand- lung benötigen. Eine persönliche Beant- wortung oder Einordnung durch eine Fachkraft ist oft nicht leistbar. KI-Modelle können natürliche Sprache verarbeiten und so werden in Zukunft verstärkt auch virtuelle KI-Assistenten eingesetzt, um Anliegen rund um die Uhr sofort zu beantworten – etwa für Auskünfte zum Krankenhaus, Terminbuchungen oder bei Fragen zu Laborergebnissen. Die Algorithmen sind in der Lage zu erkennen, wann Anfragen nur vom medizinischen Personal beantwortet werden können, beispielsweise bei Fra- gen zu Schmerzen. Ganz praktisch nutzt beispielsweise symplr schon heute KI- Technologie in der Cloud, um Abläufe im Krankenhaus zu optimieren. Manuelle Aufgaben wie die Personalplanung und Zeiterfassung können mit KI automati- siert werden. Das Berliner Unternehmen Recare hat seine KI-Lösung mit über einer Million anonymisierter Behandlungsfälle trainiert, um Krankenhausmitarbeiter durch die automatisierte Nachversorgungsplanung Mit einem KI-Tool können personali- sierte Pflegepläne erstellt werden, wobei individu- elle Pflegerisiken berücksichtigt und veraltete Pflegepläne fort- laufend optimiert werden können. für Patienten nach einem Krankenhaus- aufenthalt zu unterstützen. Patienten können so schneller die optimale Nach- versorgungsoption erhalten und dem Personal bleibt mehr Zeit für Patienten. Ausblick Durch die fortschreitende Entwicklung großer Sprachmodelle, Verbesserungen im Gesundheitsdatenmanagement, Mul- timodalität und Mensch-KI-Kollaboration wird KI zu einem integralen Bestandteil aller Prozesse und Anwendungen. Es bleibt jedoch entscheidend, Fragen der Interpretierbarkeit, Transparenz und Vor- eingenommenheit sorgfältig anzugehen. Bei verantwortungsvoller Einführung kann generative KI das globale Gesund- heitswesen durch die Demokratisierung des Zugangs zu Wissen und Expertise tiefgreifend verändern – und eine Zukunft besser informierter, selbstbestimmter und personalisierter Versorgung für alle erschließen. KI wird das neue Mitglied im Versorgungs-Team. ▬ Jens Dommel ist Head of Healthcare für die Region EMEA bei Amazon Web Services (AWS). © AWS 54 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg. Easy English medical talkingAlles Wichtige für die medizinische Kommunikation auf Englisch: Fachbegriffe, Redewendungen, Abkürzungen, Titel, Maßeinheiten und Symbole. Alle Texte parallel englisch- deutsch.Sprachkurs Medical English Gross/BaumgartISBN 978 3 13 243443 141,- € [D] Idealzum Nach- schlagen!shop.thieme.dePreisänderungen und Irrtürmer vorbehalten.

I K & N I Z I D E M E L A T I G I D Titelthema ▶ Special DMEA 2025 SPEZIAL-LAPTOP Berührungslose 3D-Steuerung ohne VR-Brille Ein neuer Spezial-Laptop kombiniert Gestensteuerung mit einem 3D-Display, KI-Funktionen und ersetzt die Tastatur durch einen Touchscreen. Der mobile Computer soll zukünftig die Arbeit von Ärzten in mehreren Einsatzfeldern gleichzeitig erleichtern. Erstes Einsatzgebiet wird der OP sein. Was zunächst wie ein normales 15,6-Zoll- Notebook aussieht, unterscheidet sich in Bedienung und Funktionen fundamental von bisherigen Mobilrechnern. Der Laptop namens Maverick AI hat keine Tastatur; man bedient ihn mit dem Zeigefinger in der Luft oder spricht ihn einfach an. Bis- her kam die neue Technologie schon bei großen Bildschirmen oder LED-Wänden, vor allem zur Darstellung von Produkten auf Messen für den Marketingbereich, zum Einsatz. Nun ist die Technologie auf dem Weg in den Operationssaal. Seit Anfang 2023 entwickelt die Heidel- berger Firma Ameria mit Maverick AI die Technologie auch im Notebookformat. Das erste System dieser Art wurde den Medien Ende Januar in Heidelberg präsentiert und ist nicht nur für den Consumer-Bereich, sondern auch explizit für den medizini- schen Einsatz gedacht. „Es geht darum, mit Maverick AI einen Begleiter für Ärzte zu schaffen und damit eine ganz neue Form des Arbeitens im Medizinbereich zu ermöglichen“, sagt Dr. Johannes Tröger, Senior Vice President Strategy and Busi- ness Development bei Ameria. Die 2018 in Heidelberg gegründete Software-Firma rühmt sich selbst, der weltweit führende Anbieter für die berührungslose Inter- aktion mit Bildschirmen und integrierte Gestensteuerung zu sein. Vier neue Interaktionselemente Die Entwickler haben dem Gerät gleich vier neue Interaktionselemente verpasst. Zunächst fällt auf, dass in dem Metallge- häuse statt eines Keyboards ein Touch- screen sitzt. Je nach Anwendung erfüllt er verschiedene Funktionen, etwa als virtuelles Keyboard für das Office oder G A a i r e m A © Der Laptop ohne Tastatur oder Maus lässt sich berührungslos bedienen und liefert 3D-Bilder ohne VR-Brillen-Nutzung. Ärzte können ihn in steri- len Räumen nutzen, ohne die OP-Handschuhe auszuziehen. © Ameria AG Mit dem Display des Maverick AI lassen sich Inhalte dreidimensional wahrnehmen, ohne dass dazu etwa eine VR-Brille oder 3D- Brille benötigt wird. Johannes Tröger, SVP Strategy & Business, Ameria AG als sekundärer Bildschirm. Zwar lässt sich darauf auch eine Tastatur darstellen, aber eben auch alle möglichen anderen Pro- grammschaltflächen. Zudem fehlen Touchpad oder Maus. Diese wurden durch das zweite Interaktionsele- ment ersetzt. Es versetzt die Anwender in die Lage, sämtliche Programme und Anwendungen komplett berührungslos bedienen zu können. Dafür sorgen zwei Miniaturkameras, die oberhalb des linken und rechten Monitorrahmens verbaut sind. Sie erfassen die Handbewegungen der Nutzer, lesen diese aus und setzen sie in Bewegungsmuster auf dem Monitor um. Die Handbewegungen werden so quasi zu einer unsichtbaren Maus. „In- nerhalb jenes virtuellen Raumes, der vor dem Bildschirm und rund um den Laptop entsteht, erkennen wir alle Bewegungen und können interpretieren, was gemacht wird – so, dass man berührungslos mit ihm interagieren kann“, führt Tröger aus. 56 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

I K & N I Z I D E M E L A T I G I D Titelthema ▶ Special DMEA 2025 G A a i r e m A © Mit dem Laptop können die Chirurgen MRT-Voraufnahmen als 3D-Objekte darstellen. Die zusätzliche Orientierung spare Zeit vor einer OP. © Ameria AG Berührungsloser Einsatz im OP Da der Laptop problemlos transportiert werden kann, eignet er sich auch für den Einsatz im Operationssaal. Schließlich lassen sich alle nötigen Anwendungen und Funktionen, die man auf dem Con- trol Panel des Touchscreens einstellen kann, während der OP auch auf das Hauptdisplay ziehen, sodass diese von Operateuren ebenfalls berührungslos bedient werden können. Die Gefahr einer Kontamination mit Keimen wird laut Hersteller damit ebenfalls ausgeschlos- sen. „Während einer Nierenoperation etwa könnte uns Maverick eine leichtere Orientierung liefern, indem wir genau die Bewegung, die wir während der OP mit der Niere machen, mit dem 3D-Tool besser nachvollziehen können“, so Chef- arzt Koser. Die ohnehin im OP vorhandenen Monitore liefern laut dem Experten dagegen noch keine 3D-Darstellung des Operationssitus, weshalb sich Operateure zur besseren Orientierung bisher mit 3D-Ausdrucken von Organen aushelfen müssen. Die per Laptop erzeugten, virtuellen 3D-Objekte können über die Gestensteuerung mit der Hand sogar gedreht, skaliert oder ange- schnitten werden. VR-Brillen etwa liefern diese Möglichkeit zwar ebenfalls, sind laut Ameria allerdings oft sehr schwer, deshalb auf längere Zeit unangenehm zu tragen, mit potenzieller Motion-Sickness verbunden und müssen eigens auf- und wieder abgesetzt werden. Für die Orientierung mit Hilfe des Laptops reiche dagegen ein Blick auf die 3D-Dar- stellung des Monitors. Dessen Bildschirm- auflösung kommt zwar qualitativ nicht an die der zertifizierten Befundungsmonitore der Radiologie heran, trotzdem reiche er Operateuren aus, um ihnen bei OP- Vorbereitungen oder während der OP als Navigations- oder Orientierungshilfe zu dienen. Mit dem KIS-Zugang des Laptops sind zudem auch sämtliche anderen Pati- enteninformationen, die Operateure im OP benötigen, verfügbar, etwa Laborwerte, Röntgenbilder oder deren Vorgeschichte. Zertifizierung steht noch aus Das Gerät könnte laut Tröger eigentlich jetzt schon im OP stehen. Bis es soweit ist, gilt es allerdings noch einige Hürden zu überwinden. Die Spracheingabe und -steuerung etwa ist noch nicht für den OP- Einsatz geeignet, sondern lässt sich derzeit nur für OP-Vorbereitung, Aufklärungsge- spräche und OP-Nachbereitung nutzen. Auch die Zertifizierung des Laptops als Medizinprodukt steht noch aus. Dazu gilt es, zusammen mit dem Krankenhaus Salem in Heidelberg bis Ende dieses Jahres die ersten Praxistests zu durchlaufen. Die beiden Erstanwender erhoffen sich Innerhalb jenes virtuellen Raumes, der vor dem Bild- schirm und rund um den Laptop entsteht, erkennen wir alle Bewe- gungen und können interpretieren, was gemacht wird. Johannes Tröger Es geht letzt- lich darum, mit Maverick AI einen Begleiter für Ärzte zu schaffen und damit eine ganz neue Form des Arbeitens im Medizinbereich zu ermöglichen. Johannes Tröger von Maverick AI in der Nierenchirurgie jedenfalls große Vorteile – etwa in Form besserer Planungsmöglichkeiten, Prä- zisions- und Effizienzgewinnen, einem höheren Durchsatz im OP und dadurch natürlich auch eine erhöhte Effektivität für das gesamte Krankenhaus. Ende 2025 sollen hundert weitere Testge- räte an ausgewählte Kunden gehen. Im Jahr 2026 plant Ameria die Zertifizierungen zu haben, um ihn im Krankenhausmarkt zum Einsatz bringen zu können. Der Eintritt für den Massenmarkt außerhalb der Klinik ist für 2027 geplant. Der Zielpreis des Laptops liegt bei knapp 8 000 Euro. ▬ Martin Kucera Freier Journalist 58 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

Titelthema ▶ Special DMEA 2025 DIGITALE ANWENDUNGEN m o c . e b o d a . k c o t s n o i h c s a r u u L / l i m o c . k p e e r f n o o d u t s . e i i k o o c / i d e m a s © PATIENTENPORTALE KI-Telefonassistent zur verbindlichen Terminvereinbarung im Einsatz. © samedi / cookie.studio on freepik.com / Luluraschi on stock.adobe.com Künstliche Intelligenz entlastet das Klinikpersonal Mit Künstliche Intelligenz (KI) in Patientenportalen können Arbeitsabläufe vereinfacht werden. In einem ersten Anwendungsfall setzen die Asklepios Kliniken einen KI-gestützten Telefonassistenten für die ver- bindliche Terminvereinbarung und zur Entlastung des Klinikpersonals ein. Mit dem Krankenhauszukunftsgesetz (KHZG) wird die Digitalisierung in deut- schen Krankenhäusern unter anderem durch die Einführung von Patientenpor- talen (Fördertatbestand 2) entscheidend vorangetrieben. Die Portale reduzieren den Kommunikationsaufwand und er- möglichen es den Behandlerinnen und Behandlern, mehr Zeit für die Patientenbe- treuung zu haben. Das Ziel: Informationen schneller und qualitativ hochwertiger auszutauschen, um durch eine klare und präzise Kommunikation zwischen Pati- entinnen und Patienten, Krankenhaus und weiteren Leistungserbringern die Versorgungsqualität zu verbessern. Der Balanceakt ist dabei, sowohl den individu- ellen Digitalisierungsanforderungen der Krankenhäuser als auch den gesetzlichen Vorgaben im Rahmen der KHZG-Förderung gerecht zu werden. Für die erfolgreiche Einführung eines Patientenportals sind daher ein grundlegendes Verständnis für die Prozesse im Krankenhaus ebenso entscheidend wie die Berücksichtigung anwenderspezifischer Bedürfnisse. Erste Erfolge werden in der Umsetzung bereits sichtbar, wie auch die Überprüfung des Digitalradar Krankenhaus 2025 bestätigt: Seit 2022 hat die digitale Reife in deut- schen Krankenhäusern um 27 Prozent zugenommen. KI-Potentiale im Patientenportal Künstliche Intelligenz kann dank der ge- setzlich beschleunigten Einführung der di- gitalen Patientenportale schon in verschie- denen Bereichen schnell und pragmatisch eingesetzt werden. Dadurch verbessert sie die Gesundheitsversorgung, die Arbeitsbe- dingungen des Klinikpersonals sowie den Service für Patienten von der Aufnahme 60 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

Titelthema ▶ Special DMEA 2025 Ablauf einer Terminbuchung mit dem Telefonassistenten • Ein Patient ruft an, um einen Ter- min zu vereinbaren und wird mit einem individuellen Text der Klinik begrüßt. • Der Telefonassistent stellt Fragen zu Name, Geburtsdatum und Te- lefonnummer. • Im Kalender erkennt der Telefo- nassistent auf Basis der Patienten- Präferenzen sowie der aktuellen Verfügbarkeiten und individuellen Aufnahmeregeln der Klinik ver- fügbare Termine und kann diese vorschlagen oder individuelle Wunschtermine berücksichtigen. • Nach der Buchung wird der Termin automatisch in Echtzeit in den Kalender eingetragen und über ein HL7/FHIR-Gateway ins Klinik- informationssystem übertragen. • Der Patient erhält Terminbe- nachrichtigungen per SMS oder E-Mail, kann im Patientenkonto den Termin verwalten oder mit der Klinik chatten. N E G N U D N E W N A E L A T I G I D KI-gestützte Sym- ptom- und Krank- heitserkennungssy- steme können eine gezielte Leitung und Versorgung in die richtige Fachkli- nik ermöglichen. Herzfrequenz, EKG, Blutsauerstoffgehalt, Bewegungsmangel oder Schlafdauer, die Patienten vorab mit einer Smartwatch erfassen, können mitberücksichtigt wer- den und zur richtigen Aufnahme und Behandlung führen. Weitere Effekte zei- gen sich in der Behandlung selbst: Durch automatisierte Spracherkennung und strukturierte Datenanalyse reduziert KI den Dokumentationsaufwand für medi- zinisches Personal erheblich, minimiert menschliche Fehler und stellt sicher, dass Patientendaten vollständig, präzise und jederzeit verfügbar sind. In der Befun- dung bieten KI-Anwendungen bereits eine tiefgehende Analyse bildgebender Verfahren wie CT oder MRT. Subtilere Anzeichen schwerwiegender Erkrankun- gen können dank der Verarbeitung und Einbeziehung von großen Datenmengen deutlich genauer erkannt werden, was eine frühzeitige therapeutische Intervention erlaubt und die Prognose der Patientinnen und Patienten signifikant verbessert. Eine zentrale Herausforderung liegt in der nahtlosen Integration einzelner KI- Lösungen in die komplexen klinischen Prozesse, damit die Effekte für Patienten und medizinisches Fachpersonal spürbar werden. Das Beispiel KI-gestützter Ter- minvereinbarung am Telefon zeigt, was bereits heute in der Praxis möglich ist, und gibt einen Ausblick auf die enormen Potentiale einer mit und durch KI intelligent vernetzten Krankenhauslandschaft. ▬ Prof. Dr. Alexander Alscher ist Gründer und Geschäftsführer von Samedi sowie Inhaber der Professur für Internationales Management an der BSP Berlin. © samedi 62 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg. Abonnieren Sie den kostenlosen kma Newsletter! Infos und Datenschutzerklärungen: https://newsletter.kma-online.de/frm/?cam-paign=kmaonline; Devices: © Halyna / stock.adobe.com – Edit by Thieme https://lp.thieme.de/newsletter/kma/Die wichtigsten News per E-Mail; 1X pro Woche; Jederzeit kündbar Mit dem kma Newsletter erhalten Sie jeden Mittwoch kostenlos die aktuellen Nachrichten und Personal­meldungen aus der Gesundheits­wirtschaft – von der Redaktion ausgewählt und zusammengetragen mit Blick auf Ihr Klinikmanagement.

Titelthema ▶ Special DMEA 2025 I S V E M r e f o h n u a r F © Das Finite-Elemente-Simulationsmodell des Kniegelenks ermöglicht die dynamische Vor- hersage und Analyse verschiedener Gelenk- stellungen wie Überstreckung, Ruhestellung, und 20-Grad-Beugung. Der MR-Datensatz stammt vom Universitätsklinikum Freiburg. © Fraunhofer MEVIS N E G N U D N E W N A E L A T I G I D zu entwickeln, mit der das Kniegelenk in verschiedenen Bewegungen und Belastun- gen patientenspezifisch analysiert werden kann. Dieser Ansatz basiert auf MRT-Daten des Kniegelenks, aus denen automatisch ein dreidimensionales Computermodell erstellt wird. Durch die vollautomatische Generierung des biomechanischen Mo- dells können Kreuzbandersatzplastiken unter Berücksichtigung der resultierenden Gelenkkinematik detailliert virtuell geplant werden. Dabei wird das etablierte Simulations- verfahren der Finite-Elemente-Methode (FEM) eingesetzt, um das physikalische Verhalten der Kniestrukturen infolge der verschiedenen Fixationspunkte und Spannungen des Transplantats sowie der umliegenden Strukturen wie Knochen, Knorpel oder Bänder zu simulieren. Die Simulationsanalyse zeigt, welche Kon- figurationen optimale biomechanische oder idealerweise auch physiologische Eigenschaften gewährleisten – ein ent- scheidender Vorteil gegenüber bisheri- gen Entscheidungsprozessen. Zusätzlich wurde ein Echtzeitsimulationsverfahren entwickelt, das sich leichter im klinischen Alltag einsetzen lässt. Im Gegensatz zu der FEM-Simulation ermöglicht dieses Verfahren eine Echtzeitanalyse und Ent- scheidungsfindung direkt während der Patientensprechstunde oder Operation durch eine hochparallele Berechnung und leistungsoptimierte numerische Lö- sung. Chirurgen und Chirurginnen können mithilfe dieser Technologie verschiede- ne Strategien bereits vor der operativen Versorgung testen und ihren Einfluss auf die postoperative Kinematik bewerten. Damit soll die bestmögliche Annäherung 40 Prozent aller klinisch relevanten Kniever­ letzungen sind Bänderverletzungen im Knie. Durch die Mög- lichkeit, verschie- dene chirurgische Strategien vorab zu testen, kann die Anzahl von Revisionseingriffen reduziert werden. an die physiologische und prätraumatische Gelenkkinematik erreicht werden, sodass Instabilitäten vermieden und das Risiko für Spätfolgen wie Arthrose oder Knorpel-/Me- niskusschäden reduziert werden können. Validierung und klinische Bedeutung Um die Genauigkeit des Modells zu über- prüfen, wurden am Universitätsklinikum Freiburg Tests mit 30 gesunden Probanden durchgeführt. Ein MR-kompatibles Be- lastungsgerät ermöglichte die Erfassung von Kniebewegungen unter realistischen Bedingungen. Die Simulationsergebnisse erreichten dabei eine durchschnittliche Translationsgenauigkeit von zwei Milli- meter und eine durchschnittliche Winkel- genauigkeit von einem Grad im Vergleich zu den gemessenen Bewegungsdaten. Diese hohe Präzision zeigt das Potenzial der digitalen Simulation für eine objektive Entscheidungshilfe und personalisierte Operationsplanung. Das entwickelte Mo- dell ist zudem nicht nur auf die Analyse von Kreuzbandverletzungen beschränkt, sondern kann auch zur Analyse anderer Knieverletzungen oder Begleitverletzun- gen, wie z. B. Tibiakopffrakturen, oder der Planung eines vollständigen Gelenksersat- zes (Knieendoprothese) genutzt werden. So können verschiedene Therapiestrategi- en individuell bewertet werden, um eine bestmögliche personalisierte Versorgung zu gewährleisten. Digitalisierung als Chance für Kliniken Die virtuelle Simulation des Kniegelenks mithilfe der Plank-Simulationsplattform ist ein vielversprechender Schritt hin zu einer individualisierten und evidenzbasierten Kreuzbandchirurgie. Durch die Möglich- keit, verschiedene chirurgische Strategi- en vorab zu testen, kann die Anzahl von Revisionseingriffen reduziert werden, was sowohl die Patientenzufriedenheit als auch die wirtschaftliche Effizienz steigert. Damit könnte diese Technologie die Standards in der Kniegelenkchirurgie nachhaltig verändern. ▬ Dr.-Ing. Elin Theilen, Principal Scientist & Senior Product Manager, Fraunhofer Mevis. © Fraunhofer MEVIS 64 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

N E G N U D N E W N A E L A T I G I D Titelthema ▶ Special DMEA 2025 Krankenhausinfektionen Laut der Weltgesundheitsorganisation (WHO) sind Kran­ kenhausinfektionen (oder auch nosokomiale Infektionen) ein globales Gesundheitsproblem. Die häufigsten Arten von Krankenhausinfektionen sind Infektionen der Harnwege, Lungenentzündungen, Wundinfektionen nach Operationen sowie Blutbahninfektionen. In Deutschland kommt es nach Schätzungen des Robert­Koch­Instituts (RKI) pro Jahr zu 400 000 bis 600 000 nosokomialen Infektionen. Zwischen 10 000 und 20 000 Menschen sterben laut RKI jährlich an einer solchen Infektion, die durch eine Vielzahl von Mikroor­ ganismen wie Bakterien, Viren oder Pilzen verursacht werden kann. Problematisch sind besonders multiresistente Erreger wie MRSA (Methicillin­resistenter Staphylococcus aureus), da diese gegen immer mehr herkömmliche Antibiotika resistent sind. Die Übertragung erfolgt häufig durch direkten Kontakt, kontaminierte Oberflächen oder medizinisches Gerät. Fak­ toren wie mangelnde Hygiene, überfüllte Stationen und die unzureichende Integration von Datenquellen erschweren die Prävention und Bekämpfung. Weitere aktuelle KI- Projekte (Auswahl) Das Projekt KI-SIGS (KI-Space für intelligente Gesundheitssys- teme) verbindet Forschungseinrichtungen, Unternehmen und medizinische Einrichtungen, um praxisnahe Anwendungen zu schaffen. Das Projektziel ist die Erarbeitung einer Umsetzungs­ konzeption für einen „KI­Space“ für intelligente Gesundheits­ systeme, die sowohl adaptive medizinische Systeme als auch lernende robotische Assistenzsysteme umfassen. Beim Projekt „Miracum – Medical Informatics in Research and Care in University Medicine“ ist das Ziel, die medizinische Ver­ sorgung und Forschung besser zu vernetzen, um datenbasierte Innovationen zu fördern. Es verbindet Universitätskliniken sowie weitere Partner, um klinische Daten und Forschungsdaten zu­ gänglich zu machen. Die KI­gestützte Analyse dieser Daten soll präzisere Diagnosen, personalisierte Therapien und prädiktive Modelle ermöglichen, etwa zur Krankheitsfrüh erkennung. Wissenschaftler des Universitätsklinikums Heidelberg nutzen im Rahmen des Projekts „Kognitiver medizinischer Assistent (KoMed)“ Methoden des Maschinellen Lernens (ML), um Operationsrisiken vorherzusagen. Ein interdisziplinäres Team trainiert einen Algorithmus, der klinische Daten von Patienten mit ML analysiert. Der KoMed soll in den Datensätzen Muster erkennen und neue Zusammenhänge identifizieren, die indi­ viduelle Risikoprofile ergeben. zusätzlicher Datenquellen wie Personal­ und Inventardaten sowie die Verfeinerung der KI­Modelle, um die Sensitivität und Reaktionsgeschwindigkeit weiter zu ver­ bessern“, ergänzt Haas. KI erlaubt effizientere Nutzung der Krankenhausressourcen Durch die Kombination dieser Techno­ logien soll „Pathobot“ zu einem intelli­ genten Werkzeug werden, das nicht nur Ausbrüche überwachen, sondern auch aktiv die Isolation von Patienten oder die Anpassung von Reinigungsplänen unterstützen soll. Take: „Der Einsatz von KI ermöglicht es, die Sensitivität der Infektionskontrolle zu steigern, wo­ durch sowohl die Sicherheit der Patienten als auch die Effizienz der Krankenhaus­ ressourcen verbessert werden können.“ Mit diesem ganzheitlichen Ansatz adres­ siert „Pathobot“ die dringende Notwendig­ keit, Infektionsausbrüche in Krankenhäu­ sern besser zu kontrollieren. Gleichzeitig bietet das Projekt eine vielversprechende Perspektive, um den Einsatz moderner Technologien im Gesundheitswesen weiter voranzutreiben. ▬ Sonja Buske Freie Journalistin Pathobot soll in Zukunft das zentrale Instrument zur Überwa­ chung des Infektionsge schehens im Krankenhaus werden. Marius Take, FZI Forschungszentrum Informatik 66 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

Titelthema ▶ Special DMEA 2025 KINDER- UND JUGENDPSYCHIATRIE Niederschwelliger Zugang dank Portallösung Immer mehr Kinder und Jugendliche benötigen psychiatrische Behandlung. In Chemnitz erleichtert ein digitales Patientenportal den Zugang zur Hilfe. Es vereinfacht die Terminvergabe, verbessert die Kommu- nikation und ermöglicht eine effizientere Behandlung – zum Vorteil der Patienten und Fachkräfte. N E G N U D N E W N A E L A T I G I D Im Jahr 2021 wurden laut Statistischem Bundesamt knapp 81 000 Kinder und Jugendliche im Alter von 10 bis 17 Jahren wegen psychischer Erkrankungen oder Verhaltensstörungen stationär in einem Krankenhaus behandelt. Damit stieg der Anteil psychischer Erkrankungen an allen Krankenhausaufenthalten in dieser Alters- gruppe von 13 Prozent im Jahr 2011 auf 19 Prozent im Jahr 2021. Die häufigsten Gründe für eine stationäre Behandlung waren Depressionen, alkoholbedingte psychische Erkrankungen und Verhal- tensstörungen. Den zunehmenden Bedarf an Unterstüt- zung spürt auch die Klinik für Psychiatrie, Psychosomatik und Psychotherapie des Kindes- und Jugendalters am Klinikum Chemnitz, wo Kinder im Alter von 5 bis 18 Jahren mit immer komplexeren Stö- rungsbildern behandelt werden. „Wir verzeichnen etwa 600 Patienten pro Jahr im stationären und teilstationären Bereich sowie bis zu 2 500 Patienten- kontakte in unserer Ambulanz“, sagt Elisabeth Händel, Fachärztin für Kinder- und Jugendpsychiatrie/-psychotherapie sowie Oberärztin in der Psychiatrischen Institutsambulanz (PIA). Einen hohen Stellenwert nimmt die fach- und sektorübergreifende Behandlung der Patienten ein. „Manche Patienten durchlaufen mehrere Stationen, ange- fangen auf der Kinderstation kommen einige Zeit später zu krisenhaften Vor- stellungen oder erneut zur Aufnahme auf die Jugendstation. Deshalb ist eine gute Vernetzung mit den Kollegen der Pädiatrie und der Neurologie so wichtig. Und auch mit den niedergelassenen Kol- z t i n m e h C m u k n i i l K © Die Klinik für Psychiatrie am Klinikum Chemnitz ist spezialisiert auf die Behandlung von Kindern und Jugendlichen mit psychischen Erkrankun- gen. © Klinikum Chemnitz legen treffen wir uns regelmäßig, um die fachlichen Schnittstellen zu optimieren und noch effizienter zusammenzuarbei- ten“, beschreibt Händel die Einbettung ihrer PIA. hat. Vorher waren drei Mitarbeiterinnen in die telefonische Terminvergabe der etwa 40 wöchentlichen Neuanmeldungen eingebunden, was einen hohen zeitlichen Aufwand bedeutete. Effizientere Terminvergabe Um die Kommunikation zu den Patienten und Einweisern zu verbessern, hat die Klinik vor gut einem Jahr das Patienten- portal von Polavis eingeführt. Das war im Klinikum Chemnitz auch schon vorher im Einsatz: Sowohl das Porphyrie- als auch das Wundzentrum wickeln die Terminver- gabe und den Einbestellprozess bereits darüber ab. „Wir haben uns das Portal angesehen und waren sofort begeistert, weil es immenses Potenzial bietet, unsere Administration zu entlasten“, nennt Hän- del die Gründe, warum sich auch die PIA dem Patientenportal gerne angeschlossen Händel und ihr Team haben das Patienten- portal an ihre spezifischen Anforderungen angepasst. Eine Herausforderung in der Kinder- und Jugendpsychiatrie ist, dass sich in den seltensten Fällen die Patienten selbst anmelden; das machen in der Regel Eltern, Sorgeberechtigte, Vormunde oder auch WG-Erzieher. „Denen müssen wir natürlich ganz andere Fragen stellen, als wir es bei den Patienten tun würden“, betont Händel. Ziel ist es, mithilfe des Patientenportals im Vorwege so viele Informationen zu bekommen wie möglich. In der Terminbuchung wird beispielsweise abgefragt, welches Jugendamt involviert 68 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

Titelthema ▶ Special DMEA 2025 DATENSCHUTZ & IT-SICHERHEIT 309 schwerwiegende Cybersicherheitsvorfälle im Gesundheitswesen haben die EU- Mitgliedsstaaten 2023 gemeldet. Quelle: EU-Kommission m o c . e b o d a . k c o t s / u o k a b a K m i s k a M © 54 Prozent aller Cyberangriffe im Gesundheits- wesen in der EU (2021 bis 2023) erfolgten mit Ransomware. Quelle: Europäische Agentur für Cybersicherheit CYBERKRIMINALITÄT Die Europäische Agentur für Cybersicherheit bezeichnet den Reifegrad im Gesundheitssektor als „mäßig“. © Maksim Kabakou / stock.adobe.com Die Abwehrschlacht ist in vollem Gange Die EU-Kommission hat einen Aktionsplan zum Schutz des Gesundheitswesens vorgelegt. Angesichts aktueller Statistiken und neuester technologischer Entwicklungen im Bereich der Cyberkriminalität ist Handeln dringend geboten. Cyberattacken auf westliche Unterneh- men, oft verbunden mit Erpressungsver- suchen, gehören längst zum Repertoire krimineller Banden. Auch das Störfeuer von Hackern im Auftrag bestimmter Regierungen hat infolge der geopoliti- schen Spannungen stark zugenommen. Für die EU-Kommission, die in den ver- gangenen Jahren mehrere Initiativen für eine verbesserte Cybersicherheit auf den Weg gebracht hat, sind jetzt die Krankenhäuser in den Fokus gerückt. Der Hintergrund: 2023 meldeten die EU- Mitgliedstaaten 309 schwerwiegende Cybersicherheitsvorfälle im Gesund- heitswesen – mehr als in jedem anderen kritischen Sektor. Die Europäische Agentur für Cybersicher- heit (ENISA) hat die Cyberattacken im Gesundheitssektor analysiert. Danach entfielen 54 Prozent der Vorfälle in der Europäischen Union zwischen 2021 und 2023 auf Ransomware-Attacken. Dabei verschaffen sich Cyberkriminelle Zugang zu den Servern eines Unternehmens, um sämtliche Daten zu verschlüsseln und per- sonenbezogene Informationen zu stehlen. In 83 Prozent aller Fälle ging es den Angreifern darum, Lösegeld zu erpres- sen. Politisch motiviert waren rund zehn Prozent der Angriffe. Da bei einem Angriff nicht nur eine Datenschutzverletzung vor- liegt, sondern der Klinikbetrieb massiv ge- stört wird, ist auch die Patientensicherheit gefährdet. Ein Bericht der EU-Kommission aus dem Jahr 2024 hat festgestellt, dass 71 Prozent der Angriffe Auswirkungen auf die Patientenversorgung hatten, etwa indem sich Behandlungen, Operationen und Diagnosen verzögerten oder der Zugang zu Notfalldiensten eingeschränkt war. 70 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

Titelthema ▶ Special DMEA 2025 XM CYBER Sanas Cyber-Deal mit Schwarz Digits Es geht um über 20 000 Endpunkte vom Laptop bis zum virtuellen Server in mehr als 50 Kliniken und an mehr als 80 Orten. Konzernweit führt Sana eine Cybersecurity-Lösung der Lidl-Schwester Schwarz Digits ein. Was sich CISO Sascha Fröhlich davon verspricht. T I E H R E H C I S - T I & Z T U H C S N E T A D Schwachstellen zu suchen, gehört zu seinem täglichen Geschäft. Sie lauern überall in den IT-Systemen, und stän- dig kommen neue hinzu. Der Wettlauf, zu dem Sascha Fröhlich angetreten ist, endet nie – da kommt zusätzliche Hilfe gerade recht. Mit seinem Team rollt der Chief Information Security Officer (CISO) der Sana Kliniken derzeit konzernweit eine neue Cybersecurity-Lösung aus. Die Dimension ist beachtlich – es geht um mehr als 20 000 Endpunkte vom Laptop bis zum (virtuellen) Server in mehr als 50 Kliniken und an insgesamt mehr als 80 Orten in der Republik. Sie alle sollen fortan mit XM Cyber präventiv geschützt werden. Schwachstellen werden visualisiert und priorisiert „Wir reden nicht von aktiver Verteidigung, sondern von einer reinen Simulation“, erklärt Fröhlich im Gespräch mit kma. Die Lösung prüft kontinuierlich, wo die größte Bedrohung ist, und nimmt dafür den Blick eines Hackers ein. Sie spielt mögliche Angriffe durch, visualisiert die Schwachstellen und priorisiert sie nach ih- rer Bedeutung. Die entscheidende Frage: Kann ein Angreifer diese Schwachstelle in einem konkreten Zusammenhang nut- zen, um über sie ein kritisches System zu kompromittieren? „So werden sämtliche Server und Clients sowie alle Cloud-Kom- ponenten mit Blick auf ihren Sicherheits- status bewertet und bekommen einen Security-Score“, erklärt Fröhlich. Dieser Score wird für jede einzelne Klinik sowie für den Gesamtkonzern ermittelt. Er ist die Grundlage dafür, welche Maßnahmen zuerst ergriffen werden, um die System- landschaft zu schützen. e p p u r G z r a w h c S © In ihrer 2023 gegründeten Tochter Schwarz Digits hat die Schwarz Gruppe ihr gesamtes IT-Engagement gebündelt. © Schwarz Gruppe 50 Kliniken betrifft die neue Cybersecurity- Lösung. Quelle: Sana Kliniken Strategische Partnerschaft mit Schwarz Gruppe Für den Deal geht Sana eine auf mehrere Jahre angelegte strategische Partner- schaft mit der Schwarz Gruppe ein. Die wird meist vor allem mit ihren Lebens- mittel-Handelsketten Lidl und Kaufland assoziiert, hat sich aber auch im IT-Sektor zu einem relevanten Anbieter entwickelt. Die IT- und Digitalsparte Schwarz Digits arbeitet nicht nur gruppenintern, son- dern bietet ihre Dienstleistungen auch externen Kunden an. XM Cyber ist ein Kernstück des Bereichs, der mittlerweile acht eigene Marken umfasst. Firmen wie der Hamburger Hafen, der Maschinenbauer Dürr oder der Kunststoffverarbeiter Röchling zählen zu den Kunden der Cybersecurity-Lösung. Darüber hinaus hat Schwarz Digits mit StackIT einen eigenen deutschen Cloud- Provider im Portfolio und geht damit in den Konkurrenzkampf mit Amazon Web Services (AWS) und anderen großen Playern wie Microsoft. Die technische Infrastruktur für StackIT, auf der auch XM Cyber läuft, befinde sich ausschließlich in Deutschland und Österreich, betont das Unternehmen. Alle Daten werden damit ausschließlich in diesen beiden Ländern gespeichert und verarbeitet. „Zudem sind StackIT und XM Cyber C5-testiert“, erklärt Sales Director Stephan Rosche: „Es sind alle Vorkehrungen getroffen, um auch besonders sensible Patientendaten sicher zu hosten.“ 72 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

Politik und Recht g r u b n e d n a r B S G M © Britta Müller, Brandenburgs neue Gesund- heitsministerin, führt aus, wie sie das Gesund- heitswesen gestalten will. © MGS Brandenburg BRANDENBURGS GESUNDHEITSMINISTERIN „Wir müssen stambulant denken!“ Britta Müller steht seit Dezember 2024 an der Spitze des Brandenburgischen Gesundheitsministeriums. Die kma hat mit ihr über die anstehenden Reformen sowie ihre Pläne, Herausforderungen und Visionen für die Zukunft der Gesundheitsversorgung in ihrem Bundesland gesprochen. kma: Frau Ministerin Müller, Sie waren jahrelang gesundheitspolitische Spre- cherin der SPD hier im Landtag in Pots- dam. Wie kommt es, dass Sie das Amt der Gesundheitsministerin jetzt – nach Ihrem Austritt aus der SPD – für das BSW angetreten haben? Müller: Ich bin im vergangenen Jahr − nach fast 20-jähriger Mitgliedschaft in der SPD − aus der Partei ausgetreten, weil ich die ge- genwärtige Pflege- und Gesundheitspolitik des Bundes als verfehlt ansehe. Die SPD ist für mich nicht mehr die Partei der Mitte. Die arbeitende Mitte, deren Partei die SPD mal war, wird immer stärker belastet. Aber auch die Wirtschaft und damit Arbeitsplät- ze werden in Deutschland bedroht, wenn der Faktor Arbeit immer teurer wird. In das Amt der Gesundheitsministerin bin ausdrücklich wegen meiner Fachkom- petenz gekommen – ein Vorgehen, auf das Sahra Wagenknecht bei der Auswahl von Ministerposten großen Wert legt! Ich habe Gesundheitsmanagement und Gerontologie studiert, war gesundheits- politische Sprecherin im Landtag und habe die vergangenen Jahre die Pflegekasse der AOK Sachsen-Anhalt geleitet. Sie wollen die Krankenhausreform für Brandenburg umsetzen. Das BSW hat in seinem Wahlprogramm den Punkt erwähnt, dass es die Krankenhausre- form rückgängig machen will. Wie geht das mit Ihrer persönlichen Überzeugung überein, dass es einer Reform bedarf? Eine Rückabwicklung ist derzeit ja gar nicht mehr möglich. Das Gesetz wurde beschlossen und ist in Kraft. Es hätte anders aussehen können und – aus mei- ner und BSW-Sicht – auch müssen. Aber daran können wir jetzt nicht mehr rütteln. Jetzt müssen wir nach vorne schauen 74 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

Politik und Recht sich an die geänderten Bedarfe anpassen muss. Wichtig ist, dass es weiterhin eine flächendeckende Versorgung gibt. So kann auch eine Notfallversorgung vor Ort über die KV RegioMed-Praxen 24/7 gewährleistet werden. Dafür braucht es keine Notaufnahme an einem Klinikum. Und genau an dieser Stelle sehe ich auch Chancen für die sektorübergreifenden Versorgungszentren. Mein Credo hier lautet ganz klar, dass wir stambulant denken müssen. Wir brauchen einen stärkeren Mix aus ambulanten und stationären Leistungen an einem Ort. Zu neuen und zukunftsweisenden Wegen der Gesundheitsversorgung gehören ganz klar Primärversorgungszentren und Medizinische Versorgungszentren. Gerade in dünn besiedelten ländlichen Regionen können sie die Gesundheitsversorgung sichern. Wichtig dabei ist, dass es nicht zu Versorgungsbrüchen kommt. Und genau dazu habe ich auch schon erste sehr konstruktive Gespräche mit der KVBB geführt. Und hier gibt es bereits gute Beispiele der Zusammenarbeit. Können Sie hier eines benennen? Ein Musterbeispiel für gute Zusammenar- beit ist das Ambulant-Stationäre Zentrum (ASZ) am Sana Krankenhaus Templin, wo übergreifende Unterstützungs- und Beratungsangebote unter einem Dach angeboten werden. Das Sana Kranken- haus Templin, das Arztnetz „Gesund in Templin“, die KVBB und die Stadt Templin verfolgen gemeinsam das Ziel, die Gesund- heitsversorgung vor Ort zu verbessern und nachhaltig sicherzustellen. Die Förderung über den Innovationsfonds ist mittlerweile ausgelaufen. Für eine reibungslose Weiterführung brauchen wir jetzt die Hybrid-DRG. Hier hat es der Gesetzgeber jedoch bislang versäumt, eine regelhafte Finanzierung ins SBG V zu überführen. Dennoch bin ich zuver- sichtlich, dass wir im Rahmen des KHVVG jetzt dieses Projekt noch einmal genau anschauen werden. Die Versorgungssi- tuation vor Ort spitzt sich weiter zu; ich bin mir sicher, dass solche Zentren die Zu- 15 Prozent mehr Patienten versorgen Branden- burgs Ärzte im Bundesdurchschnitt. Wir brauchen einen stärkeren Mix aus ambulanten und stationären Leistun- gen an einem Ort. kunft sind und nicht mehr die klassische Einzelpraxis. Es bilden sich jetzt schon weitere Ärztenetzwerke außerhalb Tem- plins, in denen sich verschiedene Ärzte mit unterschiedlicher Fachrichtung zu- sammenschließen. Aber auch kommunale Medizinische Versorgungszentren oder Community-Health-Nursing-Angebote können eine Lösung an der einen oder anderen Stelle sein. Die Umwandlung in regionale Versor- gungszentren wird nicht ohne Geld funktionieren. Gibt es hierzu schon konkrete Vorstellungen, die Sie mit den Partnern verhandelt haben? Natürlich gibt es hier unterschiedliche Fokuspunkte − je nach Akteur. Vor allem die Kostenträger müssen auch verant- wortungsvoll mit den Beiträgen ihrer Versicherten umgehen. Dennoch liegt eine Chance der sektorübergreifenden Versorgungszentren in der Art der Finan- zierung. Diese werden über das Selbst- kostendeckungsprinzip finanziert und sind somit nicht so abhängig von den Kostenträgern. Dass diese Form der integrierten Ver- sorgung der Versorgungskontinuität der Patienten dient, ist für alle Beteiligten in Brandenburg unstrittig. Ich bin hierzu mit allen Beteiligten schon in Gesprächen und zuversichtlich, dass wir am Ende eine für alle tragbare Lösung finden werden. Über die genaue Ausgestaltung werden wir dann zu gegebener Zeit Gespräche führen. Das muss dann auch standortge- nau in jeder Region angeschaut werden. Kommen wir noch einmal zurück auf die Krankenhausreform. Sie haben zur Verordnung bzgl. des Transformations- fonds eine Stellungnahme abgegeben. Was haben Sie gefordert? Bereits ab Juli 2025 sollen Mittel aus dem Transformationsfonds beantragt werden können, die dann mit Inkrafttreten des Fonds ab 2026 abgerufen werden können. Bis Ende 2026 können die Länder den Kliniken Leistungsgruppen zuweisen. Da absehbar ist, dass zu Beginn nicht sämtliche zur Verfügung stehenden Fördermittel sofort abgerufen werden können, müssen diese Gelder auf die Folgejahre übertragen werden können. Dieser „Treppeneffekt“ ist für uns ein ganz wesentlicher Punkt. Das bedeutet, dass die Gelder nicht verfallen, wenn sie in einem Jahr nicht abgerufen werden. Die Umstrukturierungsmaßnahmen be- nötigen in der Planung und Umsetzung gewisse Vorlaufzeiten. Wir brauchen jeden Euro! Ich bin zudem der Meinung, dass Klinik- standorte, die jetzt von Insolvenz be- droht sind und hier keine Mittel aus dem Transformationsfonds erhalten, nicht al- lein durch Gutachten des Medizinischen Dienstes − sprich durch den Bund − identi- fiziert und eingestuft werden dürfen. Diese Einschätzung muss den Ländern obliegen. Weiterhin haben wir in unserer Stellung- nahme das Thema Überbrückungsfi- nanzierung noch einmal aufgegriffen. Die Reform wird frühestens 2027 erste finanzielle Auswirkungen zeigen. Da wir derzeit aber noch gar nicht wissen, wel- ches Preisschild das InEK am Ende an die einzelnen Leistungsgruppen heftet und auch der Grouper uns noch keinen Aufschluss über die Preise gibt, brauchen wir eine Überbrückungsfinanzierung. Natürlich können die Häuser jetzt sehen, welche Leistungsgruppen sie künftig wahrscheinlich werden anbieten können 76 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

Politik und Recht FUSIONSKONTROLLE IM KLINIKSEKTOR Effizienz vs. Wettbewerb Die Krankenhausreform passt die Fusionskontrolle an und erleichtert Klinikzusammenlegungen im Markt. So können wirtschaftliche Herausforderungen gemindert, Strukturen klarer gestaltet und Kapazitäten effizienter genutzt werden. Die Fusionskontrolle ist ein wichtiges rechtliches Instrument zur Sicherung bestehenden Wettbewerbs. Im Kran- kenhaussektor soll der Wettbewerb grundsätzlich für eine gute Qualität der medizinischen Versorgung sorgen: Da die Vergütungsstrukturen in der Gesundheits- versorgung weitgehend vorgegeben sind, ist nicht – wie sonst üblich – der Preis das entscheidende Kriterium dafür, ob und welche Leistungen eines Krankenhauses in Anspruch genommen werden. Vielmehr können Krankenhäuser mit qualitativ hochwertigen Leistungen mehr Patien- ten gewinnen, auch und gerade, weil niedergelassene Ärzte regelmäßig eine Einweisungsempfehlung auf Grundlage der Behandlungsqualität abgeben. Der quali- tätssichernden Funktion des Wettbewerbs steht gegenüber, dass die erforderliche Ausstattung sowie personelle Ressourcen und ein höherer Professionalisierungsgrad eher in größeren Einheiten zu finden sind. Bei weitreichenden Konsolidierungen könnte der Anreiz verloren gehen, sich durch die Qualität der angebotenen Leis- tungen von der Konkurrenz abzuheben. Ziel der Fusionskontrolle ist es, solche wettbewerbsschädlichen Konzentrationen zu verhindern: Liegt ein Zusammenschluss im kartellrechtlichen Sinn vor und werden bestimmte Umsatzschwellen erreicht, ist eine Anmeldung zum Bundeskartellamt und gegebenenfalls zu weiteren Kartellbe- hörden erforderlich. Das Bundeskartellamt gibt Zusammenschlussvorhaben nur frei, wenn keine erhebliche Behinderung des wirksamen Wettbewerbs zu erwarten ist. Beispielsweise stufte das Bundeskar- tellamt die geplante Fusion der Univer- sitätskliniken Heidelberg und Mannheim im Jahr 2024 als erhebliche Behinderung des Wettbewerbs ein. Die Behörde un- tersagte nach eingehender Prüfung den Erwerb einer Mehrheitsbeteiligung am Universitätsklinikum Mannheim durch das Universitätsklinikum Heidelberg. Sie sah darin erhebliche wettbewerbliche Nachteile, da nach dem Zusammenschluss kaum noch unabhängige Alternativen in der Region bestanden hätten. positiv auf die Behandlungsqualität aus- wirken könnte. Die Kartellbehörde kam aber zu dem Ergebnis, dass diese Vorteile auch ohne einen Zusammenschluss durch gezielte Kooperationen erreicht werden könnten. Letztlich überwogen aus Sicht des Amts der Schutz der Wahlfreiheit der Patienten und die Sicherung der Trä- gervielfalt gegenüber den möglichen wirtschaftlichen Effizienzvorteilen. Die Regelung schafft ein Konsolidie- rungsfenster bis Ende 2030, in dem die Krankenhäuser ohne wettbewerbs- rechtliche Prüfung fusionieren können. Insbesondere in den Bereichen Pädiatrie und Spitzenmedizin hätte der Zusam- menschluss nach Einschätzung des Bun- deskartellamts den Wettbewerb nahezu vollständig ausgeschaltet. Dies hätte nicht nur die Wahlmöglichkeiten der Patienten eingeschränkt, sondern auch Auswirkun- gen auf die niedergelassenen Ärzte gehabt, die auf eine ausreichende Zahl von Ein- weisungsmöglichkeiten angewiesen sind. Das Bundeskartellamt berücksichtigte zwar, dass sich ein möglicher Zusammen- schluss der Universitätskliniken Mannheim und Heidelberg aufgrund höherer Fallzah- len und Spezialisierungsmöglichkeiten Konsolidierungen ohne wettbewerbsrechtliche Prüfung? Vor dem Hintergrund vergangener Untersagungen des Bundeskartellamts im Kliniksektor schränkte der Gesetzgeber bereits im Jahr 2021 die Anwendbarkeit der Fusionskontrolle für Krankenhäuser ein. Mit der Krankenhausreform wurden nun weitere Ausnahmeregelungen einge- führt, um Konsolidierungen zu erleichtern. Eine Untersagung wie im Fall des Zusam- menschlussvorhabens der Unikliniken Mannheim und Heidelberg würde nach diesen Regelungen mit hoher Wahrschein- lichkeit nicht mehr erfolgen. Details zur Neuregelung lesen Sie im Kasten anbei. Der Verzicht auf eine fusionskontrollrecht- liche Prüfung beschleunigt eine geplante Klinikfusion jedoch nicht zwangsläufig. Für eine Fusionskontrolle ist – sofern es sich um einen anmeldepflichtigen Zusam- menschluss handelt – in wettbewerblich unbedenklichen Fällen in der Regel ein Monat einzuplanen, bei guter Vorberei- tung der einzureichenden Unterlagen gegebenenfalls auch weniger. Demgegenüber sieht der Gesetzgeber für die Einholung der Bestätigung, dass der Zusammenschluss zur Verbesserung 78 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

Politik und Recht ARZTHAFTUNG Sorgfaltspflichten beim Einsatz von KI im OP Die Integration von Künstlicher Intelligenz (KI) revolutioniert auch den OP-Saal. Aber darf sich der Arzt eigentlich ohne weiteres auf die Empfehlung der KI verlassen und welche Haftungsgrundsätze gelten hier? Ein Blick aus juristischer Sicht auf was erlaubt, verboten und was noch nicht geklärt ist. Heute fast schon vergessen sorgte bereits in den 1990er Jahren der sogenannte „Ro- bodoc“ – ein System zur Unterstützung von Chirurgen bei Hüftimplantationen – für Aufmerksamkeit. Aus heutiger Sicht wirkt diese Technologie fast schon archaisch. Auch damals lief nicht immer alles glatt. Vom Roboterassistenten zum KI-Assistenten Derzeit ist das Da Vinci Surgical System das wohl bekannteste roboterbasierte System. Gegenwärtig experimentieren Forscher bereits an KI-basierten Roboter- Systemen, die unter anderem selbststän- dig einzelne Schritte einer Operation anhand von Echtzeitdaten durchführen können. Neurale Netze, die u.a. mit in- dividuellen Patientendaten angelernt wurden, können etwa vor Operationen ein Computermodell von dem jeweiligen Patienten erstellen. So ist unmittelbar erkennbar, wie nah der Eingriff gerade an sensiblem Gewebe erfolgt. Die KI soll auch in der Lage sein, postoperativ Aussagen darüber zu treffen, wo möglicherweise ein Fehler passiert sein könnte, oder was man zukünftig besser lösen kann. Letztlich ist es nur eine Frage der Zeit, bis solche KI- Systeme im OP standardmäßig eingesetzt werden können. Ob Ärzte haften, wird letztlich davon abhän gen, ob sie die Sorgfalts- pflichten einge- halten haben und Fehler hätten er- kennen können und eingreifen hätten müssen. sondern als Entscheidungshilfe dienen. Die Letztverantwortung bleibt also weiterhin beim Arzt, was bedeutet, dass jede von der KI vorgeschlagene Diagnose oder Therapie durch einen Menschen überprüft werden muss („human in the loop“). Für den Einsatz von KI existieren derzeit auch noch keine etablierten (Facharzt-) Standards. Das bedeutet aber nicht, dass dieser Bereich rechtlich unreguliert wäre. In Bereichen ohne festgelegten medizi- nischen Standard gilt als Maßstab stets die Sorgfaltspflicht eines gewissenhaft handelnden Behandlers bzw. „vorsichti- gen Arztes“. KI-Systeme als Neulandmethode Haftungsrechtlich muss auch der Einsatz von KI in der Medizin vor der Stringenz medizinhaftungsrechtlicher Methodik bestehen. Entscheidend ist hierbei, ob die ärztlichen Sorgfaltspflichten eingehalten wurden (Ausführlich zur Rechtsfigur der sog. Verschuldenshaftung siehe Kasten auf Seite 81). Aktuell soll KI noch nicht die Entscheidungen des Behandlers ersetzen, Aus der BGH-Entscheidung (Urteil vom 13.6.2006 - VI ZR 323/04) zum „Robodoc“ lässt sich folgern, dass KI-Systeme, die über die reine Entscheidungsunterstüt- zung – wie etwa in der radiologischen Diagnostik – hinausgehen, als sog. me- dizinische Neulandmethoden anzusehen sind. Ihr Einsatz bürgt also neue, nicht abschließend geklärte Risiken. Dadurch ist ihre Anwendung aber nicht ohne weiteres behandlungsfehlerhaft. Der Arzt darf diese vielmehr im Rahmen seiner Thera- piefreiheit unter bestimmten Bedingungen einsetzen. Eine Neulandmethode darf aber nur dann angewendet werden, wenn eine verantwortungsvolle medizinische Entscheidung zeigt, dass ihre Vorteile gegenüber der Standardbehandlung über- wiegen. Zudem bedarf es einer besonders ausführlichen Aufklärung des Patienten sowie fortwährende Information über neue Erkenntnisse. Höhere Sorgfaltspflichten beim Einsatz von KI-Systemen Weiter fragt sich, wie die Sorgfalt eines gewissenhaft und vorsichtig behandelnden Arztes beim Einsatz von KI definiert ist. Ein Blick in die Medical Device Regulation (MDR) zeigt, dass Software als Medizin- produkt einzustufen ist (Artikel 2 Absatz 1 MDR). KI- (Software) gestützte Medizin- produkte sind insbesondere unter Berück- sichtigung des Artificial Intelligence Act (AI- Act) regelmäßig als Hochrisiko-KI-Systeme zu qualifizieren (Artikel 6 Absatz 1 AI-Act). Dies hat weitreichende rechtliche Folgen für die Überwachung und die Anwendung in der klinischen Praxis. Die rechtlichen Sorgfaltspflichten von Ärzten bei der Verwendung medizintech- nischer Geräte sind durch die Rechtspre- chung bereits klar definiert. Im Falle von KI-gestützten Systemen im OP werden diese Anforderungen wohl noch strenger ausfallen. Denn der Behandler muss nicht nur mit den allgemeinen Funktionsweisen des Systems vertraut sein. Vielmehr muss er sich auch kontinuierlich mit der Funkti- onsweise und den möglichen Risiken der KI auseinandersetzen. 80 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

Organisieren und Führen DANIELA AUFERMANN „Man kann im Leben alles erreichen“ Daniela Aufermann ist seit über drei Jahren Digitalchefin der Vestischen Kinder- und Jugendklinik Datteln. Für ihre Arbeit wurde die 43-Jährige mittlerweile zum zweiten Mal als IT-Woman of the Year ausgezeichnet. Über ihre Arbeitsmotivation, Führungsstrategie und Visionen. Eine Frau mit vielen Ambitionen: Als Chief Digital Officer (CDO) steuert Daniela Aufermann seit über drei Jahren die digi- tale Transformation an der Vestischen Kinder- und Jugendklinik in Datteln (Nord- rhein-Westfalen). Als Lehrbeauftragte für Digital Health betreut sie parallel Studierende an der Apollon Hochschule der Gesundheitswirtschaft in Bremen und – als wäre dies nicht genug – leitet die zweifache Mutter auch die AG „Pro- zessentwicklung und Digitalisierung im Krankenhaus“ bei Purpose Health, einem interprofessionellen Netzwerk für ein werteorientiertes Gesundheitswesen der Zukunft. Zweifach ausgezeichnet Für ihr Engagement und ihren Erfolg wur- de die 43-Jährige unlängst erneut beim „Females in IT“-Kongress in Königs winter ausgezeichnet. So belegte Aufermann 2023 unter drei Nominierten in der Kate- gorie „Digital Transformation“ den ersten Platz beim Publikums-Award. Letztes Jahr folgte dann die Nominierung für ihre CDO-Führungsrolle: „2024 wurde ich unter neun Bewerberinnen mit dem zweiten Platz dafür ausgezeichnet, wie ich als Führungskraft agiere und welche Ziele ich setze“, erzählt sie stolz. Im Fokus ihrer ersten Auszeichnung: ihre Strategie und ihr Konzept zur digitalen Transformation der Vestischen Kinderkli- nik. „Als ich dort 2021 anfing, waren die KHZG-Anträge schon gestellt“, blickt sie zurück. Gesucht wurde jemand, der die digitale Transformation der Kinderklinik und der zwei weiteren Krankenhäuser der VCK GmbH steuern und strategisch weiterverfolgen sollte. l n e t t a D k n i i l k r e d n K / h o i l r e s I h a n n a H © Meiner Arbeit gehe ich mit Leidenschaft nach. Digitale Transformation der Kinderklinik Zu einem Zeitpunkt, zu dem es nur eine klassische IT-Abteilung in dem Klinikum gab, entschied sich Aufermann, zunächst in allen Bereichen des Krankenhauses in Datteln zu hospitieren. „Ich habe mit vielen Mitarbeitenden, Chefärzten, der Verwaltung und Geschäftsführung sowie der Pflege- und Klinikleitung gesprochen“, erinnert sie sich. Dabei fragte sie den jeweiligen Status quo ab, um herauszu- hören, wohin sich die Klinik entwickeln wollte. „So konnte ich eine Strategie für die digitale Transformation entwickeln“, stellt Aufermann klar: „Natürlich gehör- ten auch die Pflichtstrategien dazu, d.h. alles, was im KHZG verankert ist und von der Klinik vollumfänglich erfüllt werden Zur Person Daniela Aufermann ist seit Oktober 2021 Chief Digital Officer der Vesti- schen Kinder- und Jugendklinik Dat- teln. Die 43-jährige Dortmunderin lehrt zudem Digital Health an der Apollon Hochschule der Gesund- heitswirtschaft. Nach einer Ausbil- dung zur Informatikkauffrau und einem Medizininformatik-Studium startete sie ihre berufliche Laufbahn als Consultant bei dem KIS-Hersteller iSOFT. 2016 wechselte Daniela Auf- ermann an das Uniklinikum Münster, wo sie fünf Jahre lang tätig war – unter anderem als IT-Projektleiterin. muss.“ Als CDO der Vestischen Kinder- und Jugendklinik Datteln bereitete Auf- ermann in den kommenden Jahren alles 82 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

Organisieren und Führen Einklang zu bringen. Ihre zweite Vision: das papierlose Krankenhaus. Der effizi- ente und zielgerichtete Ressourceneinsatz ermögliche es, bei der Arbeit den Fokus wieder mehr auf die Patienten zu richten, anstatt auf Dokumentation, Bürokratie und Verwaltung. Das nütze am Ende nicht nur den Patienten, sondern entlaste auch die Mitarbeitenden. Um diese Ziele zu erreichen, setzt sie neben den KHZG- Projekten strategisch auf weitere Digita- lisierungsprojekte wie die Einführung einer Interoperabilitätsplattform. Doch nicht alles läuft immer rund. In der Pflege macht die digitale Dokumentation weiterhin Probleme. Und auch bei den KHZG-Projekten gibt es noch Baustellen: „Wir stoßen mit den KHZG-Projekten die Änderung alteingesessener Prozesse an, was verständlicherweise oft erstmal zu Widerstand führt“, gibt Aufermann zu. Ihre ersten Maßnahmen zur Verbesse- rung tragen allerdings bereits Früchte: Rechnungsempfang und -bearbeitung wurden digitalisiert – mit dem Vorteil einer extremen Prozessverkürzung. Auch die Einführung eines digitalen Termin- kalenders in nahezu allen Ambulanzen scheint sich zu bewähren. Er erleichtert Terminfindung und -änderungen, was gerade bei viel Telefonkontakt zu Ter- minabsprachen ungemein unterstützt. Vertrauen und Feedback Von traditionellen Führungsprinzipien hält Daniela Aufermann wenig. Umso wichtiger ist ihr das Thema Vertrauen als Führungskraft: „Ich bin eindeutig nicht die klassische Chefin, die sagt, was ge- tan werden soll.“ Sie betont, dass ihre Projektleitungen alle eigene Verantwor- tungsbereiche haben. „Ich vertraue ihnen voll und ganz. Wir stimmen uns ab und ich gebe Feedback.“ Feedback von ihren Mitarbeitenden empfängt sie auch gerne selbst. Für sie ist klar: „Jeder Mensch macht Fehler. Auch Führungskräfte, auch ich.“ Fehler, die sie selbst erkennt, spricht sie offen an. Daniela Aufermann ist aber auch für Kritik von außen offen. Sie betont, dass Führen auf Augenhöhe bedeutet, auch Fehler anzuerkennen. Erst kürzlich hat sie n n a m r e f u A a l i e n a D © Daniela Aufermann mit dem WIN-Award 2024. Im Bereich Women in E-Health erlangte sie in der Kategorie „CxO“ den zweiten Platz. © Daniela Aufermann eine Studentin eingestellt, die unbedingt in ihr Team aufgenommen werden wollte: „Sie hat ihren langjährigen Vertrag auf- gegeben, weil ihr mein visionäres Leader- ship und das Teamgefüge so gut gefallen haben“, erzählt Aufermann geschmeichelt. Natürlich muss sie als Führungskraft auch mal den Kopf hinhalten, wenn jemand im Team Fehler macht. Damit hat sie aber kein Problem, denn Fehler bedeuten für die Digitalexpertin daraus zu lernen und daran zu wachsen. Die Zukunft im Fokus Cloud-Technologie und KI sieht Daniela Aufermann aktuell als die zwei wichtigsten Entwicklungen – nicht nur im Gesund- heitswesen, sondern überhaupt: „Ein Blick in die Industrie ist aufschlussreich: Was dort in den letzten zehn Jahren passiert ist, beschäftigt uns erfahrungsgemäß die nächsten 20 Jahre im Gesundheitswesen.“ Als jemandem, der von der Industrie- auf die Klinikseite gewechselt ist, ist ihr bewusst, dass es an der Regulatorik liegt, warum die Digitalisierung im Gesund- heitswesen der Industrie hinterherhinkt. Cloud-Technologie sieht sie als gutes Beispiel, denn in der Wirtschaft sei es Fehler anzuer- kennen ist für mich Führen auf Augenhöhe. Ich bin eindeutig nicht die klassische Chefin, die sagt, was getan werden muss. längst üblich, dass die Systeme aus der Cloud betrieben werden. Das Gesund- heitswesen mache sich hier allerdings gerade erst auf den Weg. Notwendig sei das vor allem, weil Deutschland nicht genügend IT-Personal für die zukünftig geschrumpfte Kliniklandschaft habe. Die Vielzahl an Systemen könne nicht länger aus der eigenen IT-Abteilung heraus be- trieben werden – dafür benötige es laut Aufermann mehr Standardisierung. Das Gleiche spiele sich auch im Bereich der künstlichen Intelligenz ab, beobachtet die Digitalisierungsexpertin: „Beim Thema KI ist auch die Wirtschaft noch nicht so weit, aber man merkt, dass KI-Services bereits im Gesundheitswesen angefragt werden“, stellt Aufermann mit Blick auf das enorm zeitaufwändige Schreiben von Arztbriefen und Dokumentation allgemein fest. In der immer häufiger vorkommenden Doku- mentation von Anamnese-Gesprächen durch KI mittels Spracherkennung bieten sich laut Aufermann große strategische und technologische Chancen. Auf Grund verfügbarer Gelder seien die Universitäts- kliniken oftmals Vorreiter technologischer Trends, so Aufermanns Beobachtung. An den kleinen, nicht-universitären Kliniken kämen diese oft erst Jahre später an. Dass dies ebenfalls ein Ressourcen-Thema ist, weiß sie. „Zukünftig müssen wir einfach überall digital arbeiten – denn wir wer- den nicht genug IT-Personal haben und zu wenige Menschen, die in der Pflege und Ärzteschaft administrative Aufgaben erledigen.“ 84 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

Organisieren und Führen LONG COVID Zurück in den Job – mit Verständnis und Zeit Viele Long-Covid-Betroffene standen vor ihrer Erkrankung voll im Berufsleben – und wollen dort auch wieder hin. Doch wie kann sich berufliche Teilhabe mit Long Covid gestalten und was können Arbeitge- bende unterstützend tun? kma ist dem nachgegangen. „Mein Job hat mir sehr viel Spaß gemacht und ich möchte einfach nur zurück in den Alltag vor Long Covid“, gibt eine Befragte der Umfrage „Long Covid im Arbeitsleben“ an, die durch das Projekt Rehadat am Institut der Deutschen Wirtschaft (IW) in Kooperation mit Long Covid Deutschland (LCD) durchgeführt wurde. So wie ihr geht es vielen. Umso erschreckender ist es, dass etwas mehr als die Hälfte der Befragten zum Zeitpunkt der Erhebung im Jahr 2022 aufgrund von Long Covid arbeitsunfähig war. Ein nicht zu unterschätzendes Prob- lem versteckt sich also hinter der Krank- heit, vor dem auch die Arbeitgebenden nicht die Augen verschließen können. Dass häufig weder Vorgesetzte noch Personalabteilung das Thema auf dem Schirm haben, macht es Betroffenen – oft hochqualifizierte Arbeitnehmende und Leistungsträger – doppelt schwer. Diese dürfen allein vor dem Hintergrund des Fachkraftmangels – gerade im pflegeri- schen und medizinischen Bereich – nicht für den Arbeitsmarkt verloren gehen. Hier gilt es, dass beide Seiten Schritte aufeinander zu machen. Zeit, Verständnis und Flexibilität Erste Erfahrungen zeigen, dass der Um- gang mit an Long Covid erkrankten Ar- beitnehmenden vor allem eins erfordert: Zeit, Verständnis und Flexibilität seitens des Unternehmens. Denn eigentlich können viele Mitarbeitende mit Long- Covid-Symptomen ihrem Job auch nach der Erkrankung nachgehen – sie brau- chen aber in der Regel, zumindest für einen längeren Zeitraum, individuelle Arbeitsanpassungen. Auch das macht die Rehadat-Umfrage deutlich: 94 Prozent der Befragten, die zum Erhebungszeitpunkt gearbeitet haben, fühlten sich bei ihren Tätigkeiten beeinträchtigt. Die meisten, nämlich 81 Prozent, gaben an, nicht mehr so lange konzentriert arbeiten zu können. Weniger Arbeitsvolumen oder Schwierig- keiten bei komplexen Aufgabenstellungen sind ebenfalls ganz vorne mit dabei, wenn es darum geht, welche Beeinträchtigungen nach der Covid-Erkrankung zurückge- blieben sind. Erschreckende Auswirkungen Die Weltgesundheitsorganisation (WHO) geht von 36 Millionen Menschen in Europa aus, die an Long Covid leiden. In Firmen mit bis zu 100 Mitarbeitenden ist daher statistisch gesehen mindestens eine Person an Long Covid erkrankt. Eine Hochrechnung des Frankfurter Öko- nomen Afschin Gandjour zeigt, dass der Anteil derjenigen, die sich aufgrund von Long Covid nicht mehr oder nicht mehr voll am Arbeitsmarkt beteiligen können, bei 0,4 Prozent liegt. Long Covid ist also ein ernstzunehmendes medizinisches Problem, das auch soziale und ökono- mische Auswirkungen hat. Nicht nur das Betroffenen-Netzwerk LCD ist sich daher sicher, dass Long Covid das Potenzial hat, das Gesundheits- und Sozialsystem in Deutschland – generationenübergrei- fend – erheblich zu belasten. Dr. Alexander Hearing vom RWI – Leibniz- Institut für Wirtschaftsforschung setzt die indirekten Kosten pro Long-Covid-betroffe- nem Mitarbeitenden für die Wirtschaft auf 22 000 Euro an. Die Universität Frankfurt bezifferte den volkswirtschaftlichen Scha- den von Long Covid für 2021 – verbunden 1 Person ist in Firmen mit bis zu 100 Mitar­ beitenden statistisch gesehen an Long Covid erkrankt. Quelle: WHO Im Crash verschlechtern sich alle Symptome – über Tage und manchmal Monate. Sandra, Ärztin und Betroffene mit temporärer Arbeitsunfähigkeit und Behandlung – gar auf ungefähr 5,7 Milli- arden Euro in Deutschland. Gandjour kam in einer Studie zu dem Schluss, dass Long Covid allein in 2021 zu einem Produkti- onsverlust von geschätzten 3,4 Milliarden Euro geführt habe. Wenn man auf die Zahlen blickt, „ist von Auswirkungen durch Long Covid auf die Arbeitswelt auszugehen“, so Mareike Decker, Teamleiterin bei Rehadat am IW und Mitautorin der Studie. Die Zah- len zeigen: Long Covid betrifft viele und stellt auch Arbeitgebende vor Heraus- forderungen. Dass nur 40 Prozent der Befragten demnach Unterstützung seitens ihres Arbeitgebers bekommen haben, liegt teils auch an der Unwissenheit ob solcher Angebote. Decker verweist auf Möglichkeiten der Unterstützung für Long-Covid-Betroffene im Arbeitskontext, 86 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

Organisieren und Führen in vielen Arbeitsbereichen nicht vorgese- hen. Doch auch hier können Lösungen gefunden werden, damit Mitarbeiten- de mit Long Covid im Job verbleiben.“ Decker erklärt, dass es gerade bei Long Covid Verständnis und Flexibilität sei- tens der Arbeitgeber braucht. Hier sind einerseits Sensibilisierung für das Thema, andererseits aber auch Aufklärung und Transparenz notwendig – auf allen Seiten. „Die Arbeitgeber sind verpflichtet, ein Betriebliches Eingliederungsmanage- ment (BEM) anzubieten. Die stufenweise Wiedereingliederung nach dem Ham- burger Modell kann eine Lösung sein, Long-Covid-betroffene Mitarbeitende wieder ins Berufsleben zu integrieren. Es braucht aber in der Regel eine andere Herangehensweise und vor allem andere Zeitfenster als normalerweise üblich. Hier sollten Arbeitgeber so offen sein, die Arbeitszeit auch nach unten anzupassen, wenn man gemeinsam merkt, dass die Leistungsfähigkeit des Mitarbeitenden momentan eben einfach noch nicht so gegeben ist“, erklärt die Expertin. Sie verweist darauf, dass es gerade bei der Wiedereingliederung von Long-Covid- Erkrankten in die Arbeitswelt nicht mit einem BEM-Gespräch getan ist, sondern das BEM als nachhaltig wirkender und längerer Prozess zu verstehen sei. Unter- stützen Arbeitgebende flexibel mit den richtigen Angeboten, kann dies für beide Seiten eine lohnende Investition sein. Betroffene mit ihren Beschwerden ernst nehmen und flexibel sein Vor allem die Flexibilisierung der Arbeits- und Pausenzeiten oder der Wechsel der Tätigkeit ins Homeoffice würden dabei helfen, Long-Covid-erkrankte Mitarbeiten- de stärkenorientiert wieder einzusetzen, das zeige auch die Umfrage. Daher rät Decker, gemeinsam individuelle Lösungen zu finden. Wie wichtig es ist, mit dem Arbeitgeber gemeinsam die stufenweise Wiedereinglie- derung ganz individuell zu planen, weiß Dr. Claudia Ellert aus eigener Erfahrung. Auch sie ist Ärztin. Ellert hat bis zu ihrer i e m e h T © Beschäftige im Gesundheitswesen scheinen häufiger von Long Covid betroffen zu sein. © Thieme Corona-Erkrankung im November 2020 als Leitende Oberärztin in der Gefäßchirurgie gearbeitet und kennt die Fallstricke der Wiedereingliederung. „Ich hatte glückli- cherweise einen sehr verständnisvollen Chef, mit dem ich offen und transparent meine Probleme besprechen konnte. Wir haben dann das Arbeitspensum sehr langsam über einen Zeitraum von sechs Monaten auf am Ende 80 Prozent gestei- gert.“ Zudem hatte sie das Glück, andere Tätigkeiten sowie zwei Tage Homeoffice verhandeln zu können, denn „ich konnte aufgrund der anhaltenden Probleme nicht mehr lange stehen und hochkonzentrierte Operationen durchführen, wie diese in der Gefäßchirurgie an der Tagesordnung sind.“ Sie erinnert sich, dass sie über mehrere Jahre, bis zum Sommer 2023, ein relevantes kognitives Problem hatte und sich bei- spielsweise in Sprechstunden nicht lange auf einen Gesprächspartner konzentrieren konnte. Bis heute kann die ehemalige Triath- letin keinen Sport machen. „Wenn ich mich moderat bewege und innerhalb meiner Grenzen bleibe, geht es“, erklärt sie die Einschränkungen auch im privaten Bereich. Ellert ist in der glücklichen Situation, dass ihr ehemaliger Chef alles getan hat, um ihre Fachexpertise am Klinikum zu halten. Arbeitgeber sollten offen sein, die Arbeitszeit nach unten anzupas- sen, wenn man gemeinsam merkt, dass die Leistungs- fähigkeit des Mit- arbeitenden noch nicht gegeben ist. Mareike Decker, Teamleiterin bei Rehadat am IW 40 Prozent der Befragten haben nur Unter­ stützung seitens ihres Arbeitgebers bekommen. Quelle: Rehadat So haben die beiden alle vier Wochen überprüft, ob der Arbeitsumfang erhöht werden kann. „Es ist extrem wichtig, dass sich das Arbeitsumfeld an die Leistungs- fähigkeit der Long-Covid-Betroffenen anpasst. Nur so können Betroffene ihre Fähigkeiten gezielt einbringen, ohne eine Überlastung zu riskieren.“ Sie vergleicht 88 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

Unternehmen und Märkte i e m e h T / y n r o b O . K © CGM muss sich 2025 beweisen. Gelingen soll das unter anderem durch einen neuen Investor. © K. Oborny / Thieme NEUER INVESTOR So geht es für die CompuGroup weiter Für den E-Health Anbieter CompuGroup geht es um viel: Nach einem verheerenden Sommer mit internen Umbrüchen und einer lädierten Aktienperformance will der Platzhirsch in Sachen Praxismanagementsys- teme auch im Klinikgeschäft vorankommen. Doch der Markt macht organisches Wachstum mühsam. Es soll wieder besser laufen bei der Kob- lenzer CompuGroup (CGM). Der promi- nente E-Health-Spezialist stellt für 2025 die Rückkehr auf den Wachstumspfad und ein organisches Umsatzwachstum – also ohne Währungs- und Übernahmeeffekte – im niedrigen bis mittleren einstelligen Prozentbereich in Aussicht. Alle drei ope- rativen Segmente – das ambulante- und das Klinikgeschäft und die Leistungen für Apotheken und Labore, sollen zumindest ein moderates organisches Umsatzwachs- tum erzielen, kündigt CGM an. Auch der operative Gewinn soll zulegen, das um Son- 5 Cent statt eines Euros, wie noch im vergangenen Jahr, werden als Dividende ausgezahlt. Quelle: CGM dereffekte bereinigte Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen leicht steigen. Derweil kappt der vor dem Abschied von der Börse stehende und im SDax notierte Softwareanbieter die Dividende drastisch. Die Ausschüttung solle auf das gesetzlich geforderte Minimum und damit auf fünf Cent je Aktie gekürzt werden. Noch vor einem Jahr hatte CGM einen Euro gezahlt. Zur Begründung verweist der Konzern auf die langfristige Wachstumsstrategie der Gesellschaft und die dafür notwendigen Investitionen. Diese Strategie trägt ver- mutlich zunehmend die Handschrift des neuen und kapitalstarken Großinvestors CVC Capital Partners. Der hat seinen Ein- stieg inzwischen perfekt gemacht. Mitte 90 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

Unternehmen und Märkte Produkten gehörten die in Deutschland verbreiteten KIS Medico und Soarian, das spanische Selene, welches vorwiegend in öffentlichen Krankenhäusern genutzt wird, und die Soarian Health Archive (S- HA), eine Archivlösung für Einrichtungen im Gesundheitswesen. „Mit dem erfolg- reichen Abschluss dieser Transaktion erweitern wir unseren Kundenstamm um mehr als 300 Einrichtungen und sind damit die Nummer zwei in Deutschland und einer der führenden KIS-Anbieter in öffentlichen Krankenhäusern in Spanien“, meldete CGM im Juli 2020. Die Hoffnung der Strategen war es erklärtermaßen, ein durchgehendes Angebot vom ambulan- ten in den stationären Bereich anbieten zu können. Mit dem Erwerb habe sich die Marktbedeutung im Klinikbereich schlagartig geändert, sagen IT-Manager in Krankenhäusern. „Dadurch wurde CGM auf dem Markt auf einmal relevant“, sagt ein IT-Leiter. Mit der aktuellen Version von CGM CLINI- CAL G3 biete CGM eines der modernsten KIS in Europa an, betont Investor CVC. Doch weiteres organisches Wachstum ist auf dem weitgehend verteilten deutschen Markt schwer. Wegen des enormen Auf- wandes für einen Systemwechsel bleiben die Krankenhäuser üblicherweise bei dem einmal eingeführten Produkt, solange es eben geht. „Kein Krankenhaus macht freiwillig einen KIS-Wechsel“, sagt der IT-Manager. Neben den Millionen-Investi- tionen beeinträchtige eine KIS-Umstellung Prozesse und Produktivität sämtlicher Abteilungen über Monate. Ein Wechsel gehe üblicherweise nicht regelmäßig vonstatten, formuliert auch BDO-Experte Stemick: „In der Folge ver- schieben sich die Marktanteile zwischen den Anbietern nur, wenn die KIS-Anbieter ihr Portfolio am Markt ändern oder den Markt verlassen“. Durch Akquise wuchs auch CGM-Wettbewerber Dedalus: Vor vier Jahren hatte das italienische IT-Unter- nehmen die KIS-Sparte von Agfa Health- Care übernommen und war damit zum Marktführer in Deutschland aufgestiegen: „Ich gehe davon aus, dass 42 Prozent aller Über CVC Capital Partners CVC gilt als einer der international führenden Beteiligungsgesellschaf- ten mit einem Netzwerk von 30 Standorten und einem verwalteten Vermögen von rund 190 Milliarden Euro. Die verwalteten oder beratenen Fonds sind nach eigenen Angaben weltweit in rund 130 Unternehmen investiert, die einen Gesamtum- satz von über 155 Milliarden Euro erzielen. CVC brachte die Parfüme- riekette Douglas an die Börse und hält Beteiligungen an der Luxusuh- renmarke Breitling und Lipton Tea. Ich bin überzeugt, dass wir mit CVC den idealen Partner gefunden haben. Frank Gotthardt, CGM-Gründer stationären Fälle in Deutschland durch eines unserer ORBIS-Systeme laufen“, sagte Dedalus-Manager Winfried Post dem Handelsblatt. Sein Unternehmen gewinne jedes Jahr zehn bis 20 neue Kran- kenhäuser dazu. I-SH Ende setzt Markt unter Druck Die Ankündigung des Walldorfer Soft- warekonzerns im Oktober 2022, keine Nachfolgelösung für die in Krankenhäusern eingesetzte Branchenlösung SAP Industry Solution Healthcare (I-SH) anzubieten, sorgte bei Krankenhausmanagern für einige Unruhe. SAP erklärte seinerzeit, dass die bisherigen Funktionalitäten für die Patientenverwaltung und -abrechnung künftig über die KIS anderer Software- Hersteller abgebildet werden müssen. Die CompuGroup biete ihren Kunden modu- lare Lösungen dafür an und ermögliche so einen reibungslosen Umstieg, erklärt CVC. Das notgedrungene Verharren beim Bewährten behindert auch technische Weiterentwicklungen: „Es haben sich kaum neue Lösungen und Anbieter er- folgreich auf dem Markt etabliert“, stellt etwa das Hamburger UKE fest. „Neben der von CGM neu entwickelten Lösung gibt es aktuell nur wenige neue Systeme, meist von kleineren Anbietern“, formuliert eine UKE-Sprecherin. Die Norddeutschen haben sich zusammen mit CGM an die große Aufgabe eines Systemwechsels gewagt und es kam zu öffentlich hörbaren Störgeräuschen. Angeblich drohte das Prestigeprojekt mit einem Volumen von 28 Millionen Euro sogar zu scheitern. Das Rollout ganzer Kliniken habe verschoben werden müssen, hieß es. Das UKE soll rechtliche Schritte gegen die CompuGroup und eine Neu-Ausschreibung des Projekts erwogen haben. Auf Anfrage erklärt die UKE-Sprecherin, im Rahmen der Pilotierung des neuen Systems seien eine Vielzahl von wertvollen Erfahrungen für die Weiterentwicklung ge- wonnen worden. Das KIS/KAS habe durch zahlreiche Problembehebungen verbessert werden können. „Dieser Prozess dauert im Rahmen der Pilotierung weiterhin an“. Der erreichte Entwicklungsstand zeige eine positive Prognose für die nächsten Umsetzungsschritte. Die ganze Branche beobachte den Fortgang des holpernden Umstellungskraftaktes mit Spannung, sagen Krankenhausmanager. Viele der darin unter Schmerzen gewonnenen Er- kenntnisse kämen hernach vermutlich der gesamten Branche zugute. Personalwechsel lassen aufhorchen Dass es mit dem Krankenhausgeschäft bei CGM zuletzt nicht rund lief, schließen Beobachter auch aus einer raschen Folge prominenter Personalien: Andreas Wald- brenner, Chef der Krankenhaussparte und verantwortlich für die Entwicklung und den Vertreib der KIS, verließ das Unter- nehmen Ende 2024. Bereits im Sommer 2024 ging CEO Michael Rauch. Daniel Gotthardt, Sohn des milliardenschweren Gründers Frank Gotthardt, übernahm im September. Die Führungswechsel zusam- men mit der Gewinnwarnung hätten 92 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

Unternehmen und Märkte AUGUSTE-VIKTORIA-KLINIKUM Ein Blick in Berlins modernste ZNA Mehr Platz, kürzere Wege, verbesserte Arbeitsbedingungen und medizinische Versorgung – all das bietet die neue Notaufnahme am Vivantes Auguste-Viktoria-Klinikum in Berlin. Die Zahl der Patienten, die dort jährlich behandelt werden, soll perspektivisch fast verdoppelt werden – auf bis zu 90 000. Unzumutbar. Dieses Wort fällt, als Klinik- managerin Charlotte Braeuer die Bedin- gungen in der alten Notaufnahme des Vivantes Auguste-Viktoria-Klinikums (AVK) beschreibt. Zu laut, zu beengt. Die Struk- turen waren mit Blick auf die steigenden Patientenzahlen längst am Limit angekom- men. Das sollte anders werden. Anfang Januar 2025 ist die neue Notaufnahme an den Start gegangen. Als modernste integrierte Zentrale Notaufnahme Berlins betitelt sie der kommunale Klinikkonzern Vivantes selbst. Das Besondere: Am AVK- Standort im Berliner Bezirk Tempelhof- Schöneberg wurde nicht nur eine neue Notaufnahme errichtet, es entsteht dort ein kompletter Krankenhausneubau, an dem die stationären Abteilungen von zwei Vivantes-Häusern integriert werden, dem AVK und dem etwa drei Kilome- ter entfernten Wenckebach-Klinikum. Schon vorher hatten beide Häuser eng zusammengearbeitet, hatten gemeinsa- me Chefärztinnen und -ärzte. Seit 2020 wird die stationäre Patientenversorgung schrittweise ins AVK verlegt. Insgesamt 140 Millionen Euro haben die bisherigen beiden Bauabschnitte gekos- tet – der erste wurde 2019 begonnen und im Mai 2022 fertiggestellt, der zweite dauerte von März 2022 bis Ende 2024. Das Land förderte das Projekt mit rund zehn Millionen Euro. Durch den Kranken- hausneubau will man eine einfachere in- terdisziplinäre Zusammenarbeit sowie ein attraktives Arbeitsumfeld schaffen. Laut Vivantes nehme man durch die Zusam- menlegung beider Standorte wesentliche Aspekte der Krankenhausreform vorweg und bündele Kapazitäten zum Wohle der Patienten. Und: Die Instandhaltung der denkmalgeschützten Gebäude des Wenckebach-Klinikums wäre kostenin- tensiver gewesen als die Schaffung neuer Strukturen an einem anderen Standort. allein das ein wesentlicher Schritt für eine bessere Stroke-Versorgung, in der jede Minute zählt und effiziente Prozessabläufe unabdingbar sind. Die aktuellen Wachstumsraten wurden in der Vergangenheit nicht immer in den Strukturen mitgedacht. Dr. Lydia Hottenbacher, Chefärztin der Zentralen Notaufnahme am AVK Neubau mit Wachstumsperspektive „Mit unserem Baukonzept streben wir an, alle somatischen Bereiche im Neubau zusammenzuführen. Das wird schritt- weise weiter fortgeführt. Jetzt haben wir den gesamten Akutbereich – in den oberen Etagen die OPs, Intensivstationen, die Stroke-Unit – in einem Gebäude und entsprechend kurze Wege in der Not- fallversorgung“, sagt Charlotte Braeuer. Die Zentrale Notaufnahme nimmt mit 3 250 Quadratmetern das gesamte Erdge- schoss ein. Zwölf Operationssäle sind im Neubau angeschlossen. 212 Betten sind vorhanden, 46 davon sind Intensivbetten. Die Notaufnahme selbst verfügt über 45 Überwachungsplätze und eine eigene Radiologie. „Der Kontrast zur alten Notauf- nahme ist eindrucksvoll“, findet Braeuer. Ein CT ist direkt im Schockraum integriert. Für Dr. Lydia Hottenbacher, Chefärztin der Zentralen Notaufnahme am AVK, ist Lydia Hottenbacher ist seit 2019 am Haus und wurde aktiv bei den Planungen der neuen Notaufnahme einbezogen. Das ist keine Selbstverständlichkeit, immerhin wurde schon seit 2015 am Projekt gear- beitet. Sie setzte sich für deutlich mehr Untersuchungs- und Behandlungsplätze sowie – mit Blick auf die demografische Entwicklung – Liegeplätze ein. Denn zum damaligen Zeitpunkt lautete ihre Ein- schätzung: Die neue Notaufnahme wird nicht groß genug gedacht. Es gab bereits Überlegungen, das Wenckebach-Klinikum in den Neubau zu integrieren, nur spiegelte sich das nicht angemessen in den Plänen wider. Während in der alten Notaufnahme die damals vorhandenen 18 U- und B-Plätze bereits ausgelastet waren, wurde für die neue Notaufnahme eine Erweiterung um gerade einmal zwei Plätze vorgesehen. „Ich habe gesagt, das wird nicht funktionieren“, erzählt Hottenbacher. Schon 2022, als die Notaufnahme des Wenckebach-Klinikums an den AVK-Standort umzog und beide Notaufnahme-Teams zusammenwach- sen mussten, war eine Anpassung der Kapazitäten unausweichlich und es wurde auf 32 U- und B-Räume aufgestockt. Das sorgte damals für eine Entspannung. Für einen langfristigen Erfolg war aber mehr erforderlich. „Es ist das Dilemma der Notaufnahmen: Wir sind erfolgreich. Wenn wir ein Geschäft hätten, würden wir gut verkaufen. Aber die aktuellen Wachstumsraten wurden in der Vergangenheit nicht immer in den 94 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

Unternehmen und Märkte Integriertes Notfallzentrum (INZ) agiert die neue Notaufnahme aber noch nicht: Es gibt zum Beispiel keinen gemeinsa- men Tresen von Krankenhaus und Kas- senärztlicher Vereinigung. Die baulichen Voraussetzungen aber wurden dafür be- reits geschaffen. Das INZ-Konzept könnte also direkt umgesetzt werden, sobald das entsprechende Gesetz in Kraft tritt. „Die INZ würden an Häusern eingerichtet, die sehr viele Leistungsgruppen nachweisen können. Das dürfte auf uns zutreffen. Wir gehen also davon aus, dass wir eins bekommen“, sagt Lydia Hottenbacher. Bis es soweit ist, werden die Strukturen – eine Notfallpraxis, drei U- und B-Räume sowie der Anmeldetresen – noch stationär genutzt. Gewaltprävention durch bauliche Vorsorge 160 bis 180 Patienten pro Tag kommen in die Notaufnahme am AVK. Viele davon sind psychiatrische Patienten. Für diese Anzahl hilfesuchender Menschen – und wenn von deren weiteren Anstieg ausgegangen wird – braucht es ein planvolles Vorge- hen, um Konfliktsituation zu vermeiden, Rückzugsbereiche zu schaffen und das Personal zu schützen. Am AVK werden dafür unter anderem Mitarbeitende ge- schult, wie sie selbst kritische Situationen kommunikativ deeskalieren können. „Ich glaube, dass es ganz wichtig ist, baulich Vorsorge zu tragen. Wir haben uns für die geschlossene Gestaltung entschieden, weil wir sehr viele Patienten haben – das kann man mit einer offenen Gestaltung nicht mehr bewältigen“, ergänzt Lydia Hotten- bacher. Die Erfahrungen aus der alten Notaufnahme, die sehr offen gestaltet war, haben zu diesem Umdenken geführt. Die Mitarbeitenden – und Patienten – hatten dies als sehr unruhig empfunden. Der neue Wartebereich greift diesen Punkt auf. Holzbänke mit hohen Seiten- und Rück- wänden bieten einen gewissen Sichtschutz und sind mit weichen Polstern ausgestattet. Als beruhigendes Panorama dient eine Birkenwaldtapete. „Wir haben uns sehr dafür engagiert, dass man auch bequem sitzt, um lange Wartezeiten erträglicher zu s e t n a v V © i Mit insgesamt 45 Untersuchungs- und Behandlungsplätzen ist das AVK gut ausgestattet. © Vivantes machen und eine Atmosphäre zu schaffen, die deeskalierend wirkt und das Aggres- sionspotenzial senkt“, erklärt Charlotte Braeuer. Zusätzlich habe man sich am BKA beraten lassen, weil in Berliner Rettungs- stellen immer wieder Vorfälle verzeichnet werden, die der sogenannten Clan-Krimi- nalität zugeschrieben werden. Es wurde ein ausgetüfteltes Verschlusssystem erarbeitet, das je nach Bedarf angepasst werden kann. Im Wartebereich sind Sicherheitsschleusen mit Klingelanlage vorhanden. Über eine Kamera kann von allen Punkten einge- sehen werden, wie viele Menschen vor der Klingel stehen und, falls nötig, ist es möglich, darüber den Einlass kontrolliert zu steuern. Auch, wenn viele Abläufe umgestellt werden müssen, Lydia Hottenbacher ist begeistert vom bisher Erreichtem und be- richtet von einer positiven Grundstimmung der Mitarbeitenden. Die Motivation, die neue Notaufnahme mitzugestalten, sei groß gewesen. Etwa 20 Arbeitsgruppen wurden gegründet, um bei der Planung verschiedene Perspektiven einzubringen: Was wird in einer modernen Notaufnahme beispielsweise bei der Ersteinschätzung, im Schockraum oder im Akutbereich benö- tigt? Dass sich dieser Austausch in besseren Arbeitsbedingungen niederschlägt, davon sind beide Frauen überzeugt. Zugleich erhoffen sie sich dadurch auch einen Plus- punkt bei der Personalsuche. Denn noch gibt es 14 offene Stellen im Pflegebereich, die besetzt werden wollen. „Wir haben seit Dezember drei zusätzliche OPs. Das heißt, wir sind eher durch das Personal beschränkt als durch die Strukturen. Durch die attraktiveren Arbeitsbedingungen erhoffen wir uns mehr Personal für uns gewinnen zu können, um dann tatsächlich auch in diese Strukturen hineinwachsen zu können. Dafür haben wir die besten Voraussetzungen und auch aufeinander abgestimmte Kapazitäten“, sagt Braeuer. Charlotte Braeuer blickt zuversichtlich in die Zukunft – im Gesundheitswesen ist das momentan eher die Ausnahme. „Es wird strukturelle Veränderungen geben auf dem Berliner Krankenhausmarkt, auch im Zuge der Krankenhausreform. Die Qua- litätsanforderungen, die an die Notfallver- sorgung gestellt werden, spielen ebenfalls eine Rolle“, meint Charlotte Braeuer. Als Beispiel gibt sie die G-BA-Richtlinie für Schenkelhalsfrakturen an. Es würden so strenge Anforderungen an Krankenhäuser gestellt, dass diese langfristig gar nicht von allen Kliniken geleistet werden könnten. „Ich gehe davon aus, dass es eine weitere Zentralisierung der Notfallversorgung auf etwas weniger, dafür größere Anbieter geben wird.“ Begünstigt durch die Neu- baustrukturen und die Verschiebungen des Krankenhausmarktes stehen für sie die Zeichen beim AVK auf Wachstum. ▬ Aileen Hohnstein Freie Journalistin 96 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

Unternehmen und Märkte Unternehmensdaten Fresenius Vamed Nach seiner Gründung Jahr 1982 entwickelte sich das Unter- nehmen zum weltweit führenden Gesamtanbieter für Kran- kenhäuser und Gesundheitseinrichtungen. Vamed ist in 100 Län- dern auf fünf Kontinenten tätig. Im Jahr 2022 beschäftigte die Gruppe weltweit rund 24 800 Mitarbeiter. Das Geschäftsvolu- men betrug 2022 etwa 2,767 Milliarden Euro. Vamed ist führend bei Public-Private-Partnership Modellen (PPP) für Gesundheits- einrichtungen und hat bis dato 27 solcher Modelle umgesetzt. Die Gesundheitsversorgung scheint durch diesen geplanten Deal gefährdet“. Wirt- schaftsminister Martin Kocher (ÖVP) argu- mentierte hingegen, dass die gesetzlichen Voraussetzungen für ein Investitionskont- rollverfahren nicht gegeben seien, da PAI kein Drittstaatsinvestor sei. Kritiker halten dem entgegen, dass das österreichische Investitionskontrollgesetz auch den „mit- telbaren Erwerb“ berücksichtigt und eine Prüfung der Hintergründe und Investoren des Deals ermöglichen würde. Letztendlich hat das Ministerium verlautbart, dass die Voraussetzungen für ein Investitionskontroll- verfahren nicht vorliegen. Vamed äußerte sich gegenüber kma dazu, dass PAI ein internationales Private-Equity-Unterneh- men sei, das in Europa und Nordamerika in marktführende Unternehmen investiert und über eine umfangreiche Erfolgsbilanz bei Investitionen im Gesundheitssektor verfügt. Paradigmenwechsel in der Reha- Landschaft Bislang ist die österreichische Reha-Land- schaft stark öffentlich geprägt. Der Einstieg eines privaten Investors beim größten pri- vaten Reha-Anbieter könnte jedoch einen Wendepunkt markieren. Die Befürchtun- gen einer drastischen Reduzierung des Versorgungsangebots sind bislang jedoch unbegründet. Konkrete Pläne für Klinik- schließungen oder Leistungskürzungen sind aktuell nicht bekannt. Dennoch hat der Betriebsrat des Anton-Proksch-Instituts, Ha- rald Steer, bereits eine Verschlechterung der Behandlungsqualität unter der bisherigen Eigentümerschaft von Vamed festgestellt und befürchtet, dass sich diese Entwicklung unter PAI Partners fortsetzen wird. Schon bei der Übernahme des Anton Porksch Instituts durch Vamed im Jahr 2013 wurden die Kollektivverträge angepasst, was zu Lohneinbußen für die Mitarbeiter führte. Den Mitarbeitern des Anton-Proksch-Instituts wurde bereits mitgeteilt, dass sie in vier bis sieben Jahren wieder verkauft werden würden. Vom Betriebsrat wird erwartet, dass die Abläufe und Mitarbeiter profitabler und effizienter werden müssen, da sich andernfalls die Transaktion für PAI Partners nicht loh- nen würde. Schon im Vorfeld des aktuell geplanten Verkaufs wurden diplomierte psychiatrische Pflegekräfte zunehmend durch Hilfskräfte ersetzt. Der Betriebsrat vermutet, dass dies bewusst geschah, um für einen Verkauf attraktiver zu wirken. Oliver Picek, Chefvolkswirt und Gesund- heitsexperte der österreichischen Denk- fabrik Momentum Instituts, hat dazu eine klare Meinung: Der Verkauf könnte zu Qualitätseinbußen und einer gefährli- chen Kommerzialisierung der Versorgung führen. Laut Picek stößt das Streben nach ständig höheren Gewinnen im Gesund- heitssektor an seine Grenzen. Anders als in der Industrie, wo Maschinen ef- fizienter arbeiten können, basiere die Gesundheitsversorgung auf menschlicher Arbeit, deren Qualität nicht beliebig op- timiert werden könne, ohne dass dies Auswirkungen auf die Patienten habe. „Man kann nicht am laufenden Band stetig höhere Gewinne machen. Weniger Per- sonal oder schlechtere Bezahlung führen zwangsläufig zu geringerer Qualität“, warnt der Experte. USA sollen nicht zum Vorbild werden Ein Blick ins Ausland zeigt laut Picek, wo- hin eine stärkere Privatisierung führen kann. In den meisten Fällen habe der Ver- kauf von Gesundheitseinrichtungen an profitorientierte Unternehmen nicht zu einem Ausbau der Versorgung geführt. Stattdessen stehen oft Kostensenkungen im Vordergrund, die wiederum nega- tive Auswirkungen auf die Qualität der Leistungen haben. Picek zieht einen ein- dringlichen Vergleich zu den USA, wo die Gesundheitsversorgung oft stärker von Profitinteressen geprägt ist. Als warnendes Beispiel nennt er den Fall von UnitedHealthcare, einem der größten privaten Krankenversicherer in den USA. Dort stand der kürzlich ermordete CEO Bri- an Thompson wegen rigoroser Kostenop- timierung und damit einhergehender Einschränkungen bei den Leistungen mas- siv in der Kritik. Solche „amerikanischen Verhältnisse“ dürften laut Picek nicht zum Vorbild für Österreich werden. Und auch emeritierte Professor für Wirtschafts- und Sozialpolitik der renommierten Wirt- schaftsuniversität Wien und Präsident des Fiskalrates, Christoph Badelt, vertritt dazu den Standpunkt, dass in dem Augenblick, wo ein kommerzielles Unternehmen so tief in den Gesundheitssektor eintritt, man besonders auf die Qualität achten muss. Der Vamed-Fall verdeutlicht die komplexe Balance zwischen öffentlicher Verantwor- tung und privatwirtschaftlichen Interessen im österreichischen Rehabilitationssektor. Er markiert einen wichtigen Moment in der Entwicklung der österreichischen Reha- Landschaft, der grundlegende Fragen zur Qualitätssicherung und Verfügbarkeit von Rehabilitationsleistungen aufwirft. Univ.- Prof. Dr. Martin Halla betont, dass private Anbieter im österreichischen Reha-Sektor 98 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

Unternehmen und Märkte ARTEMED Was ist Ihr Erfolgsrezept, Herr Salfeld? 18 Krankenhäuser, 10 000 Beschäftigte, gute Zahlen – als Artemed-Chef hat Prof. Dr. Rainer Salfeld einiges erreicht. kma hat er erklärt, wie er die Klinikgruppe führt, deren Mitbesitzer er ist – und wonach er künftige Zukäufe auswählt. Die Gelegenheiten ergreifen, wenn sie da sind, so hat es Prof. Dr. Rainer Salfeld schon immer am liebsten gehalten. Das Wort „Karriereplanung“ mag er gar nicht, weshalb sein Leben „bestimmt alles andere als geradlinig verlaufen“ sei, wie er sagt. Heute ist er geschäftsführender Direktor der Artemed Gruppe, zu der aktuell 18 Krankenhäuser gehören, verteilt über die gesamte Republik. Er hat Artemed mitgegründet, ist Mitbesitzer. Das „am schnellsten wachsende Krankenhausun- ternehmen Deutschlands“, heißt es oft, wenn von der Gruppe die Rede ist, die mittlerweile mehr als 10 000 Menschen beschäftigt. Das Unternehmen ist profi- tabel, im Jahr 2022 stieg der Ertrag auf allen Ebenen überdurchschnittlich an, und für 2023 wurde erneut eine leichte Umsatz- und Ertragssteigerung erreicht. Salfeld und sein Team müssen einiges richtig machen. Die Gelegenheit, bei der die Basis dafür gelegt wurde, hat der 65-Jährige im Jahr 1990 ergriffen. Damals hatte sein Vater, zu der Zeit Chefarzt eines öffentlichen Hauses im westfälischen Minden, die Pensionsgrenze erreicht, wollte aber wei- ter als Arzt tätig bleiben. Um ihm das zu ermöglichen, gründeten Vater und Sohn zusammen mit einem dritten Partner die Artemed Fachklinik Bad Oeynhausen. Der Dermatologe Prof. Dr. Dr. Kurt Salfeld, mittlerweile 99 Jahre alt, ist immer noch täglich in der Spezialklinik für Venen- und Hautkrankheiten anzutreffen. Im Laufe der Jahre kamen weitere Fachkranken- häuser in München und Hamburg hinzu, alle unabhängig voneinander geführt, und als es 2007 das Benedictus Kranken- haus Tutzing übernahm, entschied sich das Gründer-Trio, eine Gruppe daraus zu machen mit zentralen Funktionen, „die sich als Serviceorganisation und Dienstleister für jedes Haus verstehen“, erklärt Salfeld. Die Expansionsphase Für die neue Gelegenheit beendete er seine Beraterkarriere bei McKinsey und widmete sich der Artemed-Expansion. Seitdem ist das Unternehmen im Durch- schnitt pro Jahr um ein Haus gewachsen, bewusst überschaubar, wie der Chef be- tont. Die Gruppe ist sehr kirchlich ori- entiert, die Wahl fiel oft auf Häuser von Orden – „da ist die Erwartungshaltung sehr groß“, sagt Salfeld: „Dafür müssen gute Leute da sein, und man kann sich nicht vierteilen.“ Mittlerweile ist die kritische Größe erreicht und Salfeld entsprechend selbstbewusst: „Wir müssen nicht mehr wachsen“, betont er: „Wenn wir noch weitere Häuser dazu nehmen, dann nur, wenn sie uns besser machen.“ Zum bis dato letzten Mal war das 2023 der Fall, als das Krankenhaus Düren hinzukam, das Artemed von der Stadt und dem Kreis Düren übernommen hat. Zwar mangele es auch seitdem nicht an Angeboten, doch er schaue weniger auf tagesaktuelle Offerten, erklärt Salfeld: „Wir überlegen eher, was würde strukturell und strate- gisch zu uns passen.“ Dabei fokussiert er sich „auf dicht besie- delte Gebiete, wo viele Patienten sind, und auf Häuser, die man medizinisch gut weiterentwickeln kann“. Das könne mit Kooperationen und medizinischem Aus- tausch beginnen und dann über die Zeit eventuell intensiver werden, sagt er. In Zur Person Einer, der sich einmischt Prof. Dr. Rainer Salfeld ist Jurist und Betriebswirt. Er hat Rechtswissen- schaft an der Universität Bielefeld studiert und am Institut für Wirt- schafts- und Gesellschaftsrecht bei Prof. Dr. Peter Hommelhoff promo- viert. Von 1986 bis 2007 war er für die Unternehmensberatung McKin- sey & Company tätig, zunächst mit Schwerpunkt Hightech Industrie und Luft- und Raumfahrt und ab 1998 als Senior Partner für den Bereich des Gesundheitswesens. Der 65-Jährige gehört zu den Gründern der Artemed SE im Jahr 1990 und ist seit 2008 der geschäftsführende Direktor. Er war Lehrbeauftragter für Wirtschafts- wissenschaften an der Universität Augsburg und wurde vom Freistaat Bayern im Jahr 2004 zum Hono- rarprofessor ernannt. Statt seiner Person stellt Salfeld lieber Inhalte in den Fokus – sowohl mit Blick auf die Krankenhausbehandlung von Men- schen als auch die Gesundheitspoli- tik. Regelmäßig äußert er sich etwa dezidiert zur Krankenhausreform, die aus seiner Sicht eine „Verschlimmbes- serung“ bedeutet. Zudem hat Salfeld mit anderen Autoren das Buch „Mo- dernes Krankenhausmanagement“ veröffentlicht, das mittlerweile in der fünften Auflage erscheint. Darin beschreibt er, was Artemed für eine gute Art hält, ein Krankenhaus zu führen – und sammelt Feedback und führt gerne die Diskussion darüber. 100 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

Unternehmen und Märkte auch einen entscheidenden Vorteil der in ganz Deutschland verteilten Gruppe, weniger in oft beschworenen regionalen Synergien. „Eine gute medizinische Idee können wir auch in 17 anderen Häusern gut zur Wirkung bringen“, erklärt er: „Das Kollektiv bringt kollektiv gute Ideen he- raus, und die kann es auch kollektiv um- setzen.“ Zudem greife, was Salfeld als den „Bayern München-Effekt“ beschreibt: Ist erst einmal eine gute Mannschaft gebildet, fällt es leichter, einen weiteren guten Spieler zu gewinnen. Im Klinikalltag mache darüber hinaus „enorme Zuwendung“ den Unterschied, ist Salfeld überzeugt – „dass keine vom Chefarzt angeführte Visite mit zehn Leuten ins Zimmer kommt und über den Pati- enten redet, sondern der Chefarzt auch mal alleine um 18 Uhr da ist und mit dem Patienten redet“. Kürzlich habe jemand Artemed als „ein privater christlicher Trä- ger“ beschrieben, erinnert sich Salfeld. Da muss er immer noch schmunzeln, aber es gefällt ihm auch: „Irgendwie stimmt es.“ Salfeld ist definitiv ein „Why-notter“ Mindestens ebenso wichtig ist ihm, dass sein Unternehmen innovativ bleibt. „Wir müssen immer einen Schritt nach vorne gehen und immer besser werden wollen“, betont er. Es gehöre zur Kultur der Grup- pe, dass jeder Neues ausprobieren müsse. „Das heißt auch, dass wir Fehler verzei- hen“, erklärt Salfeld: „Natürlich darf nie- mand das Leben eines Patienten oder die Firma aufs Spiel setzen, aber wer Fehler vermeiden will, ist nicht innovativ.“ Salfeld mag die, die „Warum eigentlich nicht?“ sagen. Ein solcher „Why-notter“ ist er definitiv auch, keiner der „Yes-butter“, der „Ja-aber-Sager“. Und damit Neues im Unternehmen eine Chance bekommt, schwört er auf die Diskussion. Ein offener Dialog sei die Grundvoraussetzung, um zu guten Ergebnissen zu kommen, sagt er. Unabhängig von hierarchischen Über- legungen könne sich jeder einbringen – „das versuchen wir zu leben – dass die beste Meinung durchkommt und nicht die von Rainer Salfeld“. Dafür sind er und seine Geschäftsführungskollegen Frank d e m e t r A © Viele ihrer Häuser – hier die Psychosomatische Klinik Kloster Dießen – hat die Artemed Gruppe von kirchlichen Orden übernommen. © Artemed Löscher und Tim Steckel regelmäßig in den Krankenhäusern präsent – für das „walking the halls“, sagt Salfeld. Sie haben sich die 18 Standorte aufgeteilt, reden mit vielen Leuten. Unsere Türen sind offen, soll die Botschaft sein. Dabei haben sie bewusst nicht die klassische Ressortaufteilung gewählt. Jeder im Führungs-Trio mache grundsätzlich sowohl Krankenhäuser als auch Zentralfunktionen, sagt Salfeld: „Es gibt nicht den kaufmännischen Be- reich und den klinischen Bereich.“ Er will nicht, dass ein Elfenbeinturm entsteht und am Ende „die in den Krankenhäusern sagen, die in der Zentrale helfen uns nicht wirklich“, sagt Salfeld: „Du musst das Krankenhausgeschäft verstehen, und du musst das Lokalkolorit verstehen.“ Dass aus dem Jurist und Betriebswirt, der sich als McKinsey-Berater ab 1986 zunächst lange um Hightech-Industrie sowie Luft- und Raumfahrt kümmerte, einmal der Klinikgruppen-Chef werden würde – geplant hat er das nicht, ver- sichert er. Gelegenheiten eben. Bisher jedenfalls habe ihm alles in seinem Leben Spaß gemacht: „Sonst hätte ich es nicht gemacht.“ Zumindest bei Artemed kann Salfeld dabei frei agieren. Es gibt keine externen Finanzierer, keine Investoren oder Finanzinstitutionen, denen er ver- Das Kollektiv bringt kollektiv gute Ideen heraus, und die kann es auch kollektiv umsetzen. Du musst das Krankenhausge- schäft verstehen, und du musst das Lokalkolorit verstehen. pflichtet wäre. Diese Unabhängigkeit habe er „immer als sehr erfrischend“ empfun- den, sagt Salfeld und betont gleichzeitig: „Alle Finanzmittel, die wir erwirtschaften, sind bisher innerhalb der Artemed SE geblieben.“ Bald drei Häuser in China Dass die Gruppe auch in China aktiv ist, geht sicher auch auf eine dieser „Why- not?“-Gelegenheiten zurück. Zwei Häuser, eine Spezialklinik für Onkologie in Shang- hai (seit 2019) und eine kardiologische 102 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

Produkte und Dienstleistungen ZIEHM IMAGING Neue Bildfusion für endovaskuläre Eingriffe 1 Eine innovative Software erleichtert künftig komplexe Gefäßchirurgie. Durch die Integra- tion der Endovascular Navigation in mobile C-Bögen lassen sich präoperative CT-Daten mit intraoperativen Durchleuchtungsbildern kombinieren. Das verbessert die Planbarkeit von Eingriffen, steigert die Präzision und reduziert gleichzeitig die Strahlendosis sowie den Kontrastmittelverbrauch. Dank KI-gestützter Algorithmen erfolgt die Bildfusion in Echtzeit, wodurch sich die OP-Dauer verkürzt und Komplika- tionen verringern lassen. Erste Tests in einer Universitätsklinik bestätigen, dass diese Technologie eine entscheidende Verbesserung für endovaskuläre Verfahren wie EVAR und FEVAR darstellt. Besonders die automatische Neuregistrierung nach Positionsänderungen des C-Bogens trägt zur Effizienz bei. Mit der neuen Lösung werden moderne Hybrid-OPs kompakter und funktionaler. Die Markteinführung erfolgt auf dem ECR 2025, wo Fachbesucher die Technologie erstmals live erleben können. ▬ Nach Informationen von Ziehm Imaging ‣ Infos unter www.ziehm.com POLAVIS Patientenportale erleichtern Klinikalltag 2 Die digitale Patientenkommunikation wird durch ein neues Portal erheblich vereinfacht. Von der Aufnahme über die Behandlung bis zur Entlassung bleiben Patienten und Klinikpersonal über eine zentrale Plattform vernetzt. Dadurch lassen sich Abläufe opti- mieren und Wartezeiten reduzieren. H b m G g n g a m i I m h e Z © i s i l v a o P © s p i l i h P © 1 2 3 Durch die nahtlose Anbindung an beste- hende Krankenhaus-IT-Systeme sinkt der Verwaltungsaufwand spürbar. Patienten können Dokumente digital übermitteln, Termine online buchen und sich über The- rapiepläne informieren. Auch Nachsorge und Videosprechstunden sind in das System integriert. Für Kliniken bedeutet dies eine spürbare Entlastung, da viele Prozesse automatisiert ablaufen. Gleichzeitig profitieren Patienten von mehr Transparenz und einer verbesser- ten Versorgung. Die Lösung wird bereits in mehreren Häusern erfolgreich eingesetzt und zeigt großes Potenzial für die Zukunft des Gesundheitswesens. ▬ Nach Informationen von Polavis ‣ Infos unter www.polavis.de (o.) Ziehm Vision RFD Hybrid Edition mit Endo- vascular Navigation. © Ziehm Imaging GmbH (m.) Über die Interaktion mit den Patienten hinaus lässt sich mit dem Polavis Patientenpor- tal der gesamte Patientenstrom zur besseren Ressourcenplanung in und über Einrichtungen hinweg leiten. © Polavis (u.) Klinisches Bild des Knies mit SmartSpeed Pre- cise auf dem Ingenia Elition 3.0T System. © Philips PHILIPS Künstliche Intelligenz optimiert MRT-Scans 3 Eine neue KI-gestützte Technologie sorgt für eine deutliche Verbesserung der MRT- Bildqualität. Mithilfe intelligenter Algorith- men werden Artefakte reduziert, Kontraste optimiert und Untersuchungszeiten verkürzt. Das steigert den Patientenkomfort und erleichtert die Diagnosestellung. Besonders in der Neurologie und Onkologie zeigt sich der Nutzen der Software. Frühzeitige und präzisere Diagnosen werden durch eine ver- besserte Detaildarstellung ermöglicht. Die Technologie stellt sicher, dass die Bildqualität konstant hoch bleibt, unabhängig vom ver- wendeten MRT-System oder Bedienfaktoren. Ein großer Vorteil ist die Kompatibilität mit bestehenden Geräten. Kliniken können die Lösung als Software-Upgrade integrieren, ohne teure Neugeräte anschaffen zu müssen. Erste Pilotprojekte zeigen eine deutliche Verbesserung der Workflows in der Radio- logie. Mit dieser Entwicklung wird ein neuer Standard für die medizinische Bildgebung gesetzt. ▬ Nach Informationen von Philips ‣ Infos unter www.philips.de Möchten auch Sie uns ein Thema aus Ihrem Unternehmen mitteilen? Dann melden Sie sich bitte mit dem Betreff Produkte & Dienstleistungen unter: kontakt-kma@thieme.de 104 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

Facility Management . s l e d o m y b d e s o P . o t o h P k c o t S – m o c . e b o d a . k c o t s / n o n e z K © Auch wenn Essen bringen und Betten reinigen zur Pflege von Patienten gehören, sind die Tätigkeiten seit 2025 nicht mehr über das Pflegebudget abrechenbar. © Kzenon / stock.adobe.com – Stock Photo. Posed by models. SERVICEBEREICHE Wer zahlt fürs Wischen, Servieren, Aufräumen Seit Jahresbeginn dürfen viele Serviceleistungen in Krankenhäusern nicht mehr über das Pflegebudget abgerechnet werden. Wer die Arbeiten jetzt ausführen soll und wie die Klinikriesen Helios, Vivantes und Co. ihre zuständigen Abteilungen neu strukturieren. Leistungen wie Essensservice, unter- stützende Dienstleistungen und andere „nicht-pflegerische“ Tätigkeiten, die bisher für Patienten und Angehörige zur Verfü- gung standen, dürfen seit Januar 2025 von den Kliniken nicht mehr über Servicekräfte und andere Beschäftigtengruppen aus dem sogenannten Pflegebudget abge- rechnet werden. Hintergrund ist eine Gesetzesänderung durch die Reform des Krankenhausfinanzierungssystems. Mit der Entscheidung stehen viele Häuser vor deutlichen finanziellen Herausfor- derungen. So auch das Helios Klinikum Schwerin. Es war eines der Ersten, welches seinen Servicebereich schloss. Den Mitarbeitern wurde erst einmal gekündigt. Um weiter in der Klinik arbeiten zu können, müs- sen sich die ehemaligen Beschäftigten in einer anderthalb-jährigen Ausbildung zum Krankenpflegehelfer qualifizieren. „Wir setzen auf den Stationen den soge- nannten Skill Mix ein. Das bedeutet, dass unterschiedlich qualifiziertes Personal die Arbeit gemeinsam ausführt und sich die Aufgaben im Team aufteilt. Neben den dreijährig examinierten Pflegefachkräften setzen wir auch Pflegefachassistenten bzw. Krankenpflegehelfer ein“, erklärt Ines Balkow, Sprecherin im Helios-Konzern. So werde die anfallende Arbeit auf der Station auf alle Schultern verteilt. Die Vorgaben in Deutschland aus dem Pflegestärkungsge- setz sowie der Pflegepersonaluntergren- zen-Verordnung richten den Fokus der Krankenhäuser nun durch eine dezidierte Qualifikationsvorgabe auf ausschließlich pflegerisch ausgebildetes Personal. Mit der Neuordnung der Stationsteams sehe Helios die Chance, sich qualitativ besser und zukunftsweisend aufzustellen. 106 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

Facility Management Das­Krankenhauspflege- entlastungsgesetz Die Regelung, dass Serviceleis- tungen in Kliniken ab Januar 2025 nicht mehr über das Pflegebudget abgerechnet werden dürfen, wurde im Rahmen des Krankenhauspfle- geentlastungsgesetzes (KHPflEG) beschlossen. Dieses Gesetz trat am 1. Januar 2025 in Kraft und zielt darauf ab, die Pflegekräfte in Krankenhäusern zu entlasten und die Qualität der Patientenversor- gung zu verbessern. Eine zentrale Bestimmung des KHPflEG ist die klare Trennung von pflegerischen und nicht-pflegerischen Tätigkeiten. Demnach dürfen Serviceleistungen wie Transportdienste, Reinigungsar- beiten oder administrative Aufgaben nicht mehr über das Pflegebudget finanziert werden. Stattdessen müssen diese Leistungen separat budgetiert und abgerechnet wer- den, um sicherzustellen, dass die finanziellen Mittel direkt der pflege- rischen Versorgung zugutekommen. Diese Maßnahme soll gewährleisten, dass Pflegekräfte sich verstärkt auf ihre Kernaufgaben konzentrieren können und nicht durch fachfremde Tätigkeiten belastet werden. Durch die Entlastung von nicht-pflege- rischen Aufgaben wird erwartet, dass die Arbeitszufriedenheit der Pflegekräfte steigt und die Qualität der Patientenbetreuung verbessert wird. Die Herausnahme der Service­ Leistungen wird die Kliniken zu einem noch stärkeren Sparkurs oder zur Querfinanzie­ rung aus anderen Einnahmen zwingen. Dr. Christian Zimmermann, Präsident des Patientenverbandes Deutschland Uns erreichen Berichte von weite­ ren Outsourcing­ Maßnahmen, heraus aus den Versorgungs­ teams, sowie von Kündigungen. Verdi-Sprecher lernte Pflegekräfte werden nun wieder über die unzureichenden Fallpauschalen finanziert, wie das bereits der Fall bis zur Einführung des Pflegebudgets war. Verdi kritisiert dieses Vorgehen und setzt sich nach eigenen Angaben dafür ein, dass alle für die Versorgung im Krankenhaus notwendigen Berufsgruppen in einem solchen Maße als Vorhaltekosten re- finanziert werden. So, wie es für eine gute Versorgung der Patienten und bei wirtschaftlicher Betriebsführung not- wendig ist. Refinanzierung­über­Vorhaltekosten­ gefordert Es sei absehbar gewesen – so Verdi – dass die Festlegung, im Pflegebudget ab dem Jahr 2025 ausschließlich Pflegepersonal zu berücksichtigen, zu einer betriebsor- ganisatorischen Reaktion der Arbeitgeber führen würde. Servicekräfte und unge- Es brauche eine bedarfsgerechte Perso- nalbemessung, die festlegt, wieviel Per- sonal in allen Tätigkeitsfeldern im Kran- kenhaus eingesetzt werden muss. Hier müsse die Politik gesetzlich verbindliche, bedarfsgerechte Personalbemessungen für alle Berufsgruppen im Krankenhaus definieren und ausreichend finanzieren. Verdi fordert eine vollständige Abkehr vom Fallpauschalensystem (DRGs) hin zu einer kostendeckenden Refinanzierung aller bei wirtschaftlicher Führung anfal- lenden Kosten im Krankenhaus. Keine­Entlastung­in­Sicht Als sehr unterschiedlich bezeichnet der Verband der Krankenhausdirektoren (VDK) die Herangehensweise der Kliniken an die neue Situation. „Die Spannweite dürfte davon reichen, dass diese Aufga- ben nunmehr examinierte Pflegekräfte durchführen. Bis hin zu der Fragestel- lung wie durch den Einsatz technischer Lösungen die Pflege hier entlastet werden kann“, so ein Sprecher des Verbands. Denkbar sei ferner, dass alles so weiter- laufe, es jedoch zu einer Verschärfung der wirtschaftlichen Lage des Kranken- hauses führt, weil ein weiterer Baustein der Finanzierung wegbricht. Insgesamt moniert der VKD, dass hier ein Webfehler des Pflegebudgets sehr eindeutig zu Tage trete. Pflege sei heute nicht nur das, was unmittelbar am Bett stattfindet, sondern werde von vielfälti- gen Prozessen drumherum beeinflusst. Nicht jeder an der eigentlichen Pflege der Patienten andockende Begleitprozess müsse von einer examinierten Pflegekraft durchgeführt werden. Trotzdem sei er ein pflegerischer Prozess. Diese Grundproblematik ließe sich wei- terziehen. Zum Teil werden nämlich pfle- gerische Kollegen in Notaufnahmen oder zentralen Aufnahmeeinheiten nicht oder nicht vollständig auf das Pflegebudget angerechnet, denn die Tätigkeit findet nicht am Stationsbett statt. Das aktuelle Finanzierungssystem, so der Verband, sei nicht ansatzweise nachhaltig. Lang- fristig werde man nicht umhinkommen, Reformen inklusive Finanzierung auf das gesamte Gesundheitswesen zu beziehen und nicht nur auf einzelne Leistungs- erbringer wie zum Beispiel Kranken- häuser. ▬ Kathrin Reisinger Freie Journalistin 108 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

Facility Management Mangelernährung und ihre Folgen Die Deutsche Gesellschaft für Ernäh- rungsmedizin (DGEM) hat im Herbst 2024 im Rahmen der europaweiten „Malnutrition Awareness Week“ darauf hingewiesen, dass rund 20 bis 30 Prozent der eingewiesenen Krankenhauspatienten vom Thema Mangelernährung betroffen sind. Etwa 55 000 Todesfälle pro Jahr könn- ten durch eine individuell angepasste Ernährungstherapie vermieden wer- den, so der Verband. Das habe Aus- wirkungen auf die Verweildauer von Patienten im Krankenhaus, erhöhe die Behandlungskosten und mindere nicht zuletzt die Lebensqualität der Betroffenen, ist sich der Vizepräsident der DGEM und Ernährungsmediziner, Prof. Dr. Matthias Pirlich, sicher. Da etwa 30 Prozent der Patientinnen in Krankenhäusern mangelernährt ein- geliefert werden, hat das Folgen für die gesamte Gesundheitsversorgung. Denn: Die Folgen einer Mangeler- nährung können laut der Schweizer Ernährungsstudie Effort gravierend sein. Eine frühzeitige Ernährungs- intervention verkürzt demnach die Aufenthaltsdauer im Krankenhaus. Zudem wurde festgestellt, dass das Risiko für eine 30-Tages-Mortalität si- gnifikant um 35 Prozent gesenkt wer- den konnte und auch das Risiko für eine funktionelle Beeinträchtigung und schwere Komplikationen mit einer frühzeitigen Ernährungsinter- vention deutlich sinkt. Das bestätigt eine amerikanische Studie von Deutz. Beide Studien zeigen auch, dass die Zahl der Rehospitalisierung innerhalb von 30 Tagen mit einer frühzeitigen, individuellen Ernährungstherapie signifikant verringert werden konnte. Allein im Jahr 2023 beliefen sich die Mehrkosten im Gesundheitssystem durch Mangelernährung laut DGEM auf bis zu 8,6 Milliarden Euro. erkennen. Sein Fokus lag darauf, wie man es – unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Krankenhausstruk- turen innerhalb des Sana-Konzerns – hinbekommt, „möglichst mit bereits vorhandenen Ressourcen das Thema für alle zu strukturieren und händelbar zu machen und die Awareness für das Thema zu erhöhen“. Nun liegen konzernweite Verfahrensanweisungen und Muster mit Regelungen für die Häuser vor, um vor Ort in den kommenden Monaten das Thema strukturiert umzusetzen. „Es ist entscheidend, dass Mangelernährung frühzeitig erkannt und behandelt wird. Denn das Thema klinische Ernährung hat Einfluss auf Komplikationen wie Wund- 8,6 Mrd. Euro an Mehrkosten verursachte Mangeler nährung im Jahr 2023 im deutschen Gesundheitssystem. Quelle: DGEM heilungsstörungen und reduziert Infek- tionen“, erklärt Bescherer und schlägt dabei in die gleiche Kerbe wie die DGEM. Dennoch weiß auch er um das Problem der ausreichenden Refinanzierung im Bereich Klinikessen. Doch das stehe auf einem anderen Blatt. Pflege ist mit an Bord Unterstützt wurde der Leiter der Pro- jektgruppe unter anderem von Sandra Nobmann, die in der Abteilung für Pfle- gecontrolling und Pflegeentwicklung der Regio Kliniken GmbH für die Evidenz- basierung der Pflegepraxis zuständig ist. Sie erklärt ihre Motivation, an dem Pro- jekt mitzuwirken, wie folgt: „Das Ernäh- rungsmanagement spielte im Pflegepro- zess zwar schon immer eine bedeutende Rolle, wird allerdings aufgrund unein- heitlicher Strukturen und Konzepte oft- mals sehr unterschiedlich umgesetzt – sowohl in der Qualität als auch in den qualifikationsbezogenen Verantwort- lichkeiten“. Sie berichtet davon, dass sie und ihre Kollegen der Profession Pflege es immer wieder erleben, „dass die Be- deutung einer Mangelernährung im Zu- sammenhang mit der Krankenhausbe- handlung teilweise unterschätzt wird“. Dabei ist sie sich sicher, dass einheitliche Konzepte und Vorgaben, die sich an alle beteiligten Professionen richten, bei einer leitlinien gerechten und evidenz- basierten Versorgung unterstützen. „Entsprechende Regelungen bieten Si- cherheit, aber auch Verbindlichkeit im Ernährungsmanagement“, ist ihr Stand- punkt. Auch Dr. Rainer Lück, einer der mitwir- kenden Ärzte, der sich besonders in dem Projekt engagiert hat, ist der Ansicht, dass die Problematik der Mangelernäh- rung systematisch erfasst und behandelt werden müsse: „Denn der Erfolg einer Therapie oder Operation im Kranken- haus hängt auch vom Ernährungszustand der Patienten ab. Daher müssen wir das Bewusstsein aller Beteiligten schärfen. Dafür brauchen wir in der Klinik klare Behandlungsstrategien.“ Der Facharzt für Chirurgie, Notfall- und Ernährungsmedizin ist sicher: „Durch die Schwarmintelligenz der interdisziplinären Teams aus mehreren Kliniken konnten wir ein Gesamtkonzept etablieren. Durch die Schaffung einer konzernweiten Ernäh- rungskommission und die Etablierung von Standards in der Erkennung und Behand- lung von Mangelernährung haben wir im Projekt einen entscheidenden Schritt in diese Richtung geschafft.“ Nutritional Risk Screening wird zum Standard In der Ernährungsstrategie der ehema- ligen Ampel-Koalition „Gutes Essen für Deutschland“ findet das Thema Man­ gelernährung erstmals gesundheitspo- litisch Beachtung. Eine von insgesamt rund 90 Maßnahmen dort ist das ver- pflichtende Screening auf Mangeler- nährung in Krankenhäusern – ohne konkrete Vorgaben zu Durchführung und 110 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

Medizin und Technik VORTEILE Täglich grüßt das aufbereitete Medizinprodukt Wiederverwendbare Medizinprodukte sind nachhaltiger und wirtschaftlich attraktiv. Kliniken greifen deshalb immer häufiger auf Mehrwegprodukte zurück. Eine regelkonforme Aufbereitung der Produkte ist dabei unerlässlich. Doch welche Gesetze sind zu beachten? Und von wem? TÜV Süd klärt auf. Wiederverwendbare Medizinprodukte werden für Kliniken immer attraktiver, da sie langfristig Kosten sparen und nachhal- tiger sind. Zudem bieten sie eine höhere Versorgungssicherheit, da die einzelnen Häuser weniger von Lieferengpässen be- troffen sind. In der EU-Verordnung Medical Device Regulation (MDR EU 2017/745) erhalten aufbereitbare Medizinprodukte eine eigene Kategorie mit der Bezeich- nung Klasse Ir. Das „r“ zeigt an, dass es sich um wiederverwendbare (reusable) Produkte handelt. In den meisten Fällen besteht für Hersteller von Klasse I-Pro- dukten keine Pflicht, Benannte Stellen beim Konformitätsnachweis hinzuziehen oder ihr Qualitätsmanagementsystem zertifizieren zu lassen. Das hat sich mit der Schaffung der Unterklasse Ir geändert. Zu dieser Klasse gehören wiederverwendba- re Instrumente aus Bereichen wie etwa Chirurgie, Orthopädie, Zahnmedizin, Endoskopie oder Gynäkologie. Zumeist bestehen diese Produkte aus Stahl oder Titan. Aber auch Kunststoff-, Silikon- oder Keramikprodukte sind unter bestimm- ten Bedingungen aufbereitbar. Die MDR beschreibt die Anforderungen und den Konformitätsnachweis für diese Produkte genauer. Von entscheidender Bedeutung ist, dass Anwender die Herstellerangaben einhalten. Tun sie das nicht, verändern sich mit der Rechtslage auch die Haftungsri- siken. In diesem Fall gehen bestimmte Herstellerpflichten auf die Anwender über. Nationale Regelungen im Detail Die Vorgaben der MDR beziehen sich eher allgemein auf die hygienische Sicherheit, die Dokumentation der Aufbereitungszyk- len und die Einführung eines Qualitätsma- nagementsystems. Eine präzise Anleitung für den Aufbereitungsprozess erhalten die Anwender dann auf nationaler Ebene. So beschreibt die Medizinprodukte-Betrei- berverordnung (MPBetreibV) Regeln für den sicheren Betrieb und die Anwendung von Medizinprodukten in Einrichtungen wie Kliniken. Von einer ordnungsgemäßen Aufbereitung gemäß MPBetreibV wird ausgegangen, wenn die Empfehlungen der Kommissi- on für Krankenhaushygiene und Infek- tionsprävention (KRINKO) eingehalten wurden. Des Weiteren gelten in diesem Zusammenhang auch die Empfehlungen des Bundesinstituts für Arzneimittel und Medizinprodukte (BfArM). Sowohl die KRINKO, die am Robert-Koch-Institut an- gesiedelt ist, als auch das BfArM beziehen sich in ihren Leitfäden auf das deutsche Infektionsschutzgesetz (IfSG) und das Medizinproduktegesetz (MPG). Wer profitiert? Einmalprodukte verursachen beträchtli- che Mengen Abfall. Dabei sind nicht nur Kliniken zu nennen. Medizinische Ein- malprodukte finden auch in Arztpraxen, Pflegeeinrichtungen oder bei Rettungs- diensten Verwendung. Das Verringern der Abfallmengen durch wiederverwendbare Medizinprodukte ist nachhaltiger und reduziert den ökologischen Fußabdruck der Anwender. Gerade im gegenwär- tigen klimabewussten Kontext hat das auch einen Einfluss auf das Image von privaten, öffentlichen oder kirchlichen Klinikbetreibern. Darauf zielt auch der Aktionsplan Kreislaufwirtschaft der EU- Kommission ab. Durch ein besseres Image oder Subventionen für nachhaltige In- novationsprojekte können sich darüber hinaus auch Wettbewerbsvorteile erge- ben. Eine mehrmalige Benutzung aufbe- reitbarer Medizinprodukte rechnet sich auch langfristig als Investition. Schließlich gibt es Produkte, die bei regelkonformer Aufbereitung 100mal oder öfter wieder- benutzbar sind. Das fällt besonders bei Geräten und Instrumenten ins Gewicht, die sehr teuer in der Anschaffung sind. Was zu beachten ist Anwender orientieren sich bei der Auf- bereitung wiederverwendbarer Produkte an den Herstellerangaben. Dafür ist eine detaillierte Anleitung notwendig, die den Aufbereitungsprozess beschreibt. Hersteller sind verpflichtet, eine solche Anleitung bereitzustellen. Doch wie stellen sie sicher, dass alle gesetzlichen Auflagen erfüllt sind und der gegenwärtige Kennt- nisstand der Forschung einbezogen ist? An diesem Punkt ist die Unterstützung und das Know-how akkreditierter Prüflabore unentbehrlich. Einerseits geht es darum, ob die Prozes- se wirklich die gewünschten Ergebnisse liefern – nämlich Sauberkeit, Keim- und Rückstandsfreiheit auf den unterschied- lichen Materialoberflächen der Produkte. Dafür simulieren die Prüfer in den Laboren reale Anwendungsbedingungen mit einer bewussten Anschmutzung der Produk- te und der anschließenden Bewertung des Aufbereitungsverfahrens. Nicht nur Bakterien, Viren, Pilze oder andere Kei- me müssen von den Produkten entfernt werden. Genauso wichtig ist es, dass keine in der Aufbereitung verwendeten Stoffe auf dem Produkt zurückbleiben, und dass chemische Reaktionen auf der Materialoberfläche ausgeschlossen sind. 112 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

Pflege Ankunft in Deutsch- land. © Anja Richter / Klini- kum Frankfurt (Oder) ) r e d O ( t r u f k n a r F m u k n i i l K / r e t h c i j R a n A © INTERNATIONALES PERSONALMANAGEMENT Teil 2 Make it in Germany – Sprache ist das A und O Wenn Kliniken die Manpower und die Expertise für die internationale Akquise fehlen, sollten sie sich diese holen. Welche Wege es dabei in der Pflege gibt und was die Häuser beachten sollten. Nicht jede Klinik ist selbst in der Lage, im Ausland Fachkräfte anzuwerben; viele greifen auf staatliche Programme wie Triple Win, das Portal der Bundesregierung „Make it in Germany“ oder auf Agentu- ren zurück. Denn: Sprachausbildung und berufliche Vorintegration sind enorm wich- tig. Neben großen Agenturen wie Med- wing oder Realis gibt es weitere Anbieter wie das Berliner Start-up Careloop, das mit der Klett-Bildungsgruppe kooperiert. Aber wie findet man die richtige Agentur, die zu einem passt? Informieren, recherchieren und Mund-zu-Mund-Propaganda können helfen. Medwing setzt zum Beispiel auf ganzheitliche Lösungen und bietet auch eine Ausfall-Plattform oder ein generel- les Jobportal für seine Kunden an. Realis hingegen setzt einen Schwerpunkt auf die Sprachausbildung und kooperiert dabei mit einer spezialisierten Sprachschule in Deutschland. Es kommt also auch auf die Schwerpunktlegung des jeweiligen Krankenhauses an. Anwerbung ist ethische und morali- sche Verantwortung Für Dr. Jenny Wortha, Pflegedirektorin am Klinikum Frankfurt (Oder), ist es enorm wichtig sicherzustellen, dass weder die Herkunftsländer durch einen „Brain Drain“ geschwächt noch die neuen Fachkräfte durch schlechte Arbeitsbedingungen oder mangelnde Integration benachteiligt werden. Die umtriebige Pflegeexper- tin setzt sich aus diesem Grund auch als Stellvertretende Vorsitzende der „Gütege- meinschaft Anwerbung und Vermittlung von Pflegekräften aus dem Ausland e. V.“ für eine ethische, faire und transparente Anwerbung ein. Wortha warnt vor allem Gesundheitsein- richtungen und Kliniken, die sich selbst unvorbereitet auf den Weg machen: „Die 114 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

Pflege ) r e d O ( t r u f k n a r F m u k n i i l K / r e t h c i j R a n A © Deutschunterricht zu unterbieten und die Kandidaten ausschließlich auf die Prüfung vorzubereiten. Die Sprache ist das A und O, damit sich die ausländi- schen Pflegefachkräfte hierzulande auch weiterentwickeln können“, führt der Fachmann weiter aus und plädiert für ein Qualitätskonzept bei den ausländi- schen Sprachanbietern, für das Realis seit kurzem auch Gelder von der EU aus dem Asyl-, Migrations- und Integrationsfonds (AMIF) bekommt. Damit hat er erstmals die Möglichkeit, ein Gesamtkonzept von privaten Sprachkursanbietern aus dem Ausland zu standardisieren und auf eine einheitliche Qualität zu prüfen. Anwerbung mit Agenturen Auch wenn sich die ein oder andere, gerade größere Klinik allein auf die Su- che nach geeigneten Kolleginnen und Kollegen im Ausland macht, ist gerade für kleine Häuser der Aufwand einfach enorm. Wie Realis rekrutiert die Firma Medwing mit dem Geschäftsbereich International Recruiting derzeit aus ver- schiedenen Ländern. Sie ist nach eigener Aussage jedoch sehr aktiv in Vietnam und auf den Philippinen sowie in Tunesien und der Türkei. „In Indien und Indonesien bauen wir gerade Strukturen auf, da wir sie bislang als Herkunftsländer noch nicht im Portfolio hatten. Zudem haben wir derzeit die ersten Pilotprojekte für die Gewinnung von Pflegeauszubildenden gestartet“, erklärt Jessica Hernández, Director of International Recruiting bei Medwing. Das Unternehmen hat sich in den vergangenen Jahren längerfristig strategisch aufgestellt mit dem Projekt „Bridging Border“, das an die Global Skills Partnerschaften angelehnt ist, wo es langfristig darum geht, Kooperationen zwischen einem Arbeitgeber und einer Internationale Gesundheitsfachkräfte am Klinikum Frankfurt (Oder) werden willkommen geheißen. © Anja Richter / Klinikum Frankfurt (Oder) Universität im Herkunftsland zu eta- blieren – wie dies in Frankfurt (Oder) gerade in Eigenregie geschieht. Ziel ist es auch bei Medwing, dass die einreisenden Pflegefachkräfte bereits einen anerken- nungsfähigen Abschluss haben. Medwing hat sich auf die Fahne geschrieben, dass ihre Kunden bereits zu einer Klasse an der entsprechenden Universität Kontakte aufbauen und „das Employer Branding und damit die Bindung an eine Klinik hier schon sehr früh einsetzen kann“, so Hernández. Medwing fungiert hier als klassischer Vermittler und gibt nach dem ersten Kennenlernen dann auch immer Updates über den Stand der Ausbildung, allem voran der sprachlichen Fortschritte. „Darüber hinaus begleiten wir die Kan- didaten und die Kliniken ganzheitlich und kümmern uns um die Visa und die Einreise“, erklärt Johannes Roggendorf, Gründer und CEO von Medwing. Das Universitätsklinikum Hamburg Eppendorf nimmt diesen neuen Service gerade in Anspruch und war im Januar mit Medwing vor Ort in Indien, um die ersten Studenten kennenzulernen. Matching: Candidate First Ähnlich wie Realis hat auch Medwing bei der Anerkennung schon verschiedene Erfahrungen gemacht. „Die unterschiedli- chen Prozedere in den Bundesländern und die Tatsache, dass die Bearbeitungsdauer dann teilweise auch noch am Sachbe- arbeiter liegt, erschwert uns die Arbeit enorm“, weiß Roggendorf zu berichten. Er rät vor allem Kliniken im ländlichen Bereich, die Interesse an der Anwerbung haben, sich zusammenzutun, gemeinsam anzuwerben und auch ihre Ressourcen zu bündeln. Weiterhin nicht zu unterschätzen ist das Erwartungsmanagement auf allen Seiten. Die Kliniken müssen klar kommunizieren, 116 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

Verbandsnachrichten ▶ DGIV VERANTWORTUNG IM GESUNDHEITSWESEN Die Rolle der Krankenkassen für die Digitalisierung Die digitale Transformation revolutioniert das Gesundheitswesen – doch Vertrauen in digitale Angebote bleibt eine Herausforderung. Corporate Digital Responsibility (CDR) hilft Krankenkassen, ethische und nachhaltige Digitalisierung voranzutreiben. Das ist entscheidend für die Zukunft. Das Gesundheitswesen wird durch die digitale Transformation grundlegend verändert: Innovative Technologien in Diagnostik und Therapie oder die elek- tronische Patientenakte (ePA) schaffen neue Möglichkeiten, machen Prozesse effizienter und verbessern die Versor- gungsqualität. Dennoch bleibt ein ele- mentares Problem: Das Vertrauen der Versicherten in diese digitalen Angebote scheint gering. In einer IGES-Umfrage gab nur ein Viertel der Befragten an, dass sie ihre Gesundheitsdaten in der Telematik Infrastruktur (TI) als sicher betrachten. Gleichzeitig sind viele Ärztinnen und Ärzte als Leistungserbringer unverändert skeptisch gegenüber der Nutzung solcher Technologien. Vor diesem Hintergrund spielt Corporate Digital Responsibility (CDR) eine entscheidende Rolle. Der Ansatz unterstützt unter anderem die gesetzlichen Krankenkassen dabei, Ver- trauen in digitale Angebote aufzubauen und gleichzeitig die ethischen Herausfor- derungen bei der Nutzung neuer Tech- nologien zu bewältigen. Zwillingstransformation Digitalisie- rung und Nachhaltigkeit Selbstverständlich ist die Digitalisierung des Gesundheitswesens nicht nur eine technologische, sondern auch eine gesell- schaftliche Herausforderung. Sie bietet vielfältige Chancen, um die Effizienz und Qualität der Gesundheitsversorgung zu verbessern, stellt aber gleichzeitig neue Anforderungen an den Umgang mit sen- siblen Daten, die digitale Inklusion und die ethische Nutzung von Technologien wie Künstlicher Intelligenz (KI). Parallel gewinnt das Thema Umwelt und Gesund- heit mit einem Schwerpunkt auf Nach- haltigkeit immer mehr an Bedeutung. Diese beiden Trends zeigen sich zum Beispiel auch im kürzlich veröffentlich- ten Global Risk Report im Rahmen des Weltwirtschaftsforums in Davos. Für die nächsten zehn Jahre werden neben tech- nologischen vor allem ökologische und soziale Risiken als gesellschaftsgefährdend angesehen. Man spricht hier auch von einer sogenannten Zwillingstransfor- mation (englisch: Twin Transformation). Dementsprechend gilt die Beachtung der digitalen und nachhaltigen Transforma- tion als mitentscheidend für den Erfolg von Unternehmen und Organisationen in der Zukunft. Für Krankenkassen be- deutet dies, dass sie nicht nur digitale Technologien einführen, sondern auch sicherstellen müssen, dass diese Tech- nologien ressourcenschonend und sozial verantwortlich eingesetzt werden. Hier kommt das Konzept der Corporate Digital Responsibility (CDR) ins Spiel. Relevanz von CDR im Gesundheits- wesen CDR steht für die digitale Verantwortung von Unternehmen und zielt darauf ab, technologische Innovationen im Einklang mit ethischen, sozialen und ökologischen Prinzipien zu gestalten. Für gesetzliche Krankenkassen ist dies, als Körperschaften des öffentlichen Rechts, eine besondere Verantwortung. Ihre Arbeit beeinflusst die Gesundheit von Millionen Menschen. Dabei ist das Vertrauen der Versicherten Grundlage einer Innovation, die nur dann Fortschritt bedeutet, wenn Betroffene sich durch sie besser versorgt fühlen. Eine verantwortungsvolle Digitalisierung ist damit im Grunde in der DNA gesetzlicher Krankenkassen verankert. Corporate Digital Responsibility ist mehr als Datenschutz – es ist ein umfassen- der Ansatz, der sicherstellt, dass digitale Technologien nicht nur effizient, sondern auch verantwortungsvoll eingesetzt wer- den. Der Fokus liegt darauf, Chancen der Digitalisierung zu nutzen, ohne soziale, ökologische oder ethische Risiken zu ver- nachlässigen. Einerseits geht es darum, die Digitalisierung nachhaltig zu gestalten, und andererseits darum, Nachhaltigkeitsziele durch den Einsatz digitaler Technologien zu erreichen. CDR-Initiative des BMUV gibt Orien- tierung Um Unternehmen bei der Umsetzung von CDR zu unterstützen, wurde 2018 die Corporate Digital Responsibility Initiative, kurz CDR-Initiative, ins Leben gerufen, die seit 2022 beim Bundesministerium für Um- welt, Naturschutz, nukleare Sicherheit und Verbraucherschutz (BMUV) angesiedelt ist. Ihr Ziel ist es, digitale Verantwortung in allen Branchen zu einer Selbstverständ- lichkeit werden zu lassen. Mitgliedsun- ternehmen wie die ING Bank, die OTTO Group und die BARMER verpflichten sich, die Prinzipien des CDR-Kodex umzusetzen und regelmäßig über ihre Fortschritte zu berichten. Der Kodex umfasst zentrale Leitprinzipien wie Menschenzentrierung, Fairness, Transparenz und Nachhaltigkeit, die in fünf Handlungsfelder überführt wer- den: Umgang mit Daten, Bildung, Klima- und Ressourcenschutz, Inklusion sowie Mitarbeitenden-Einbindung. Berichtet wird über Maßnahmen, die zur Erreichung dieser Ziele - u.a. „Verbrauchersouveräni- tät und Autonomie sicherstellen“‚ „Über ethische Fragen der Digitalisierung auf- klären“, „Digitale Lösungen zum Schutz 118 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.

Stellenmarkt Die BDH-Klinik Vallendar gGmbH ist seit über 50 Jahren eine der ersten Adressen Die BDH-Klinik Vallendar gGmbH ist seit über 50 Jahren eine der ersten Adressen für die neurologische Rehabilitation und bietet ein komplettes Rehabilitations- für die neurologische Rehabilitation und bietet ein komplettes Rehabilitations- angebot für neurologische Krankheitsbilder aller Schweregrade an: Frührehabili- angebot für neurologische Krankheitsbilder aller Schweregrade an: Frührehabili- tation Schwerstschädelhirnverletzter, Patienten mit schweren zerebralen tation Schwerstschädelhirnverletzter, Patienten mit schweren zerebralen Störungen sowie die gesamte weiterführende Rehakette der Phasen C bis E Störungen sowie die gesamte weiterführende Rehakette der Phasen C bis E (§ 111 SGB V, AHB, med.-berufl. Reha, Tagesklinik etc.). (§ 111 SGB V, AHB, med.-berufl. Reha, Tagesklinik etc.). Wir suchen zum nächstmöglichen Zeitpunkt eine Wir suchen zum nächstmöglichen Zeitpunkt eine Bereichsleitung (m/w/d) Medizincontrolling Bereichsleitung (m/w/d) Medizincontrolling in Vollzeit in Vollzeit Wir bieten Ihnen: Wir bieten Ihnen: ● eine Tätigkeit in einem multidisziplinären, netten und flexiblen Team ● eine Tätigkeit in einem multidisziplinären, netten und flexiblen Team ● abwechslungsreiche Aufgaben ● abwechslungsreiche Aufgaben ● selbstständige Arbeitsweise ● selbstständige Arbeitsweise ● Bezahlung in Anlehnung an TVöD / TV Ärzte/Marburger Bund ● Bezahlung in Anlehnung an TVöD / TV Ärzte/Marburger Bund für Krankenhäuser für Krankenhäuser ● Zahlung einer Pensionskasse ● Zahlung einer Pensionskasse ● Weiterbildungsmöglichkeiten ● Weiterbildungsmöglichkeiten ● flexible Arbeitszeit ● flexible Arbeitszeit ● hohe Work-Life-Balance ● hohe Work-Life-Balance ● Betriebliches Gesundheitsmanagement ● Betriebliches Gesundheitsmanagement ● jährliches Gesundheitsbudget in Höhe von 300 Euro ● jährliches Gesundheitsbudget in Höhe von 300 Euro Ihr Profil: Ihr Profil: ● Facharzt (m/w/d) wäre wünschenswert oder vergleichbare ● Facharzt (m/w/d) wäre wünschenswert oder vergleichbare Ausbildung fürs Medizincontrolling Ausbildung fürs Medizincontrolling ● berufliche Erfahrungen im medizinischen Controlling ● berufliche Erfahrungen im medizinischen Controlling ● Führungsqualifikationen ● Führungsqualifikationen ● Kenntnisse in einem Krankenhausinformationssystem wären ● Kenntnisse in einem Krankenhausinformationssystem wären wünschenswert wünschenswert ● sicherer Umgang mit den gängigen MS-Office-Programmen ● sicherer Umgang mit den gängigen MS-Office-Programmen ● ein freundliches Auftreten sowie eine teamorientierte Arbeits- ● ein freundliches Auftreten sowie eine teamorientierte Arbeits- weise und ein ausgeprägtes Kommunikationsvermögen weise und ein ausgeprägtes Kommunikationsvermögen Ihre Aufgaben bei uns: Ihre Aufgaben bei uns: ● Verantwortlichkeit und Koordination des Aufnahme- und ● Verantwortlichkeit und Koordination des Aufnahme- und Entlassungsmanagements Entlassungsmanagements ● fachliche, personelle und organisatorische Leitung der ● fachliche, personelle und organisatorische Leitung der Mitarbeiter im Medizincontrolling Mitarbeiter im Medizincontrolling ● gute Kenntnisse des DRG Fallpauschalensystems incl. der ● gute Kenntnisse des DRG Fallpauschalensystems incl. der relevanten Gesetze und Verordnungen relevanten Gesetze und Verordnungen ● Beratung und Unterstützung der Geschäftsführung und ● Beratung und Unterstützung der Geschäftsführung und Ärztlichen Leitung in erlösrelevanten Themen Ärztlichen Leitung in erlösrelevanten Themen ● Sicherstellung zeitnaher Kodierung ● Sicherstellung zeitnaher Kodierung ● Auswertungen im Medizincontrolling ● Auswertungen im Medizincontrolling ● Bearbeitung MD- und Kostenträgeranfragen ● Bearbeitung MD- und Kostenträgeranfragen ● Vorbereitung Strukturprüfungen ● Vorbereitung Strukturprüfungen ● Zusammenarbeit mit den unterschiedlichen Berufsgruppen ● Zusammenarbeit mit den unterschiedlichen Berufsgruppen fürTra n sp a r e n z u nd Qualitäti fürTra n sp a r e n z u nd Qualitäti ● Bearbeitung von med. Anfragen von Behörden, ● Bearbeitung von med. Anfragen von Behörden, und Abteilungen und Abteilungen Krankenkassen etc. Krankenkassen etc. ● Unterstützung von Prozessen im KIS-System ● Unterstützung von Prozessen im KIS-System ● Leitung der Abteilung "Patientenmanagement" ● Leitung der Abteilung "Patientenmanagement" ● Leitung der Abteilung "Sozialdienst" ● Leitung der Abteilung "Sozialdienst" o o K K • • K K T T Q-Zer t Q-Zer t ifikat• ifikat• n n io io at at r r e e p p o o m m G G e e s s u u n n d d h h e e i i t t s s w w e e s s e e n n Ihre Bewerbung richten Sie bitte an: Ihre Bewerbung richten Sie bitte an: BDH-Klinik Vallendar gGmbH BDH-Klinik Vallendar gGmbH Personalabteilung Personalabteilung Postfach 11 61 Postfach 11 61 56171 Vallendar 56171 Vallendar www.bdh-klinik-vallendar.de www.bdh-klinik-vallendar.de www.bdh-jobs.de www.bdh-jobs.de Für Ihre Fragen und weitere Für Ihre Fragen und weitere Informationen steht Ihnen gerne zur Informationen steht Ihnen gerne zur Verfügung: Verfügung: Frau K. Schmidt Frau K. Schmidt Sekretariat Geschäftsführung Sekretariat Geschäftsführung Tel.: 0261 / 6405 - 104 Tel.: 0261 / 6405 - 104 Mail: personal@bdh-klinik-vallendar.de Mail: personal@bdh-klinik-vallendar.de kma Stellenmarkt Print & Online Nutzen Sie die Reichweite des kma Mediennetzwerkes für Ihren Recruting-Erfolg! Manager im Krankenhaus mangement crossmedial ansprechen! Ihre Stellenangebote erscheinen ohne Zusatzkosten auf folgenden Online Kanälen: ▶ 30 Tage auf kma Online ▶ im wöchentlichen kma Newsletter Mit Ihrer Buchungen in kma Klinik Management aktuell, auf kma Online und im kma Newsletter können Sie weit über 200 000 Werbemittelkontakte in einem Monat erzielen! 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Lichtblick l d e f e r K m u k n i i l K s o i l e H / n n a m ß a P . A © c h i l d e n s r > N a m e n s t o u c h i e e r Lebensfreude ist auf der Station „Lebensluft“ des Helios Klini- kums Krefeld ein wichtiger Teil des Behandlungskonzepts. © A. Paßmann / Helios Klinikum Krefeld An dieser Stelle erzählen wir über Menschen und Projekte, die Versorgung anders denken und mit Herz gestalten. In dieser Ausgabe: Die Station „Lebensluft“ am Helios Klinikum Krefeld. In Wohlfühlatmosphäre neu atmen lernen Tief Luft zu holen, zu sprechen oder auch nur am Alltag teilzuneh- men – für Patienten, die nach einem Aufenthalt auf der Intensivstation weiterhin auf künstliche Beatmung angewiesen sind, scheinen diese Dinge unerreichbar. Bis zu 30 000 Menschen werden in Deutschland künstlich beatmet. Und die Zahl derer, für die das zum Dauerzustand wird, wächst. Der Grund: Wird Muskulatur nicht gefordert, bildet sie sich zurück. Das gilt sowohl für die Bewegungs- als auch die Atem- muskulatur. Deshalb wird bei der Entwöhnung vom Beatmungsgerät auf Atemtraining gesetzt, das die Muskulatur wieder stärken und das eigenständige Atmen fördern soll. Doch nicht immer reicht das aus. Selbst auf hochspezialisierten Weaning-Stationen bleiben bis zu 40 Prozent der langzeitbeatmeten Patienten im Anschluss der Therapie beatmungspflichtig, oft lebenslang. „Demgegenüber stehen die Fortschritte, die wir auch bei schwerkranken Patienten sehen, mit denen wir im stationären Bereich drei bis vier Wochen intensiv gearbeitet haben“, sagt Dr. Manuel Streuter. Er ist Chefarzt des Lungenzentrums am Helios Klinikum Krefeld und Initiator der Station „Lebensluft“. Zwei Jahre wurde am Konzept gearbeitet, das Betroffenen eine Per- spektive auf ein eigenständiges Atmen und damit selbstbestimmtes Leben bietet. 2016 ist die Station „Lebensluft“ in Krefeld an den Start gegangen, die ursprünglich zehn Plätze wurden mittlerweile auf 20 erweitert. Ein interdisziplinäres Team aus Pneumologen, Pflegekräf- ten sowie Atem-, Physio-, Ergotherapeuten und Logopäden arbeitet mit den Patienten. Aber: Wieder atmen zu lernen ist anstrengend. Streuter vergleicht das mit Konditionstraining im Leistungssport. Es braucht Zeit, eine intensive und regelmäßige Therapie, die indi viduell an die Bedürfnisse der Patienten angepasst ist – in der Regelversorgung ist das so nicht abgebildet. Neben dem Aufbau der (Atem-)Muskulatur steht auch die Psyche im Fokus, der Weg zurück in den Alltag wird psychosozial betreut. Die Wohlfühlatmo- sphäre der Station soll zudem die Behandlung gezielt unterstützen: Helle, warme Farben dominieren, die Einzelzimmer haben Balkon und Blick ins Grüne, ein großer Aufenthaltsraum mit Wohnküche lädt zu gemeinsamen Aktivitäten ein. Bis zu sechs Monate kann die Behandlung dauern, doch viele können bereits nach drei Monaten entlassen werden. Das Modellprojekt, das gemeinsam mit der AOK Rheinland/Hamburg umgesetzt wurde, funktioniert. Im Zeitraum von 2016 bis 2024 wurden 285 Patienten erfolgreich entwöhnt: eine Quote von fast 60 Prozent. Das übertraf selbst die Erwartungen von Chefarzt Streuter, der anfangs von Erfolgschancen von rund 30 Pro- zent ausging. Nach acht Jahren Förderphase wird das Modellprojekt als Selektivvertrag fortgesetzt. Das Projekt kommt an: Ende 2019 wurde das Konzept auch am Helios Universitätsklinikum Wupper- tal eingeführt, so dass nun an zwei Standorten Patienten aus ganz Deutschland behandelt werden. Sechs Krankenkassen beteiligen sich bereits am Selektivvertrag. ▬ Aileen Hohnstein Freie Journalistin 122 © 2025. Thieme. All rights reserved. Klinik Management aktuell März / April 2025 | 30. Jg.