Über ein besonderes Vertrauensverhältnis

So klappt es zwischen Klinikmanager und Berater

Ein Berater sollte kompetent sein. Richtig. Aber Expertise und Erfahrung greifen nur, wenn die Chemie zwischen Klinikmanager und Auftragnehmer stimmt. Vertrauen ist die Grundvoraussetzung für eine gute Zusammenarbeit. Manager und Berater haben kma die Dos and Don‘ts verraten.

Sabine Weisser, Senior Consultant und Prokuristin bei HWP:

"Hilfreich ist, während des Planungsprozesses Entscheidungen zu reflektieren und diese bei veränderten Rahmenbedingungen gegebenenfalls zu überdenken. Bei Schwierigkeiten sollte man weiter aufeinander zugehen, um diese im Dialog zu lösen. Ein großes Risiko für Berater: Wenn man gerade in langjähriger Zusammenarbeit gewisse Annahmen trifft und Schlüsse daraus zieht, ohne sich über die genauen Gesamtzusammenhänge mit dem Klinikum auszutauschen. Es kann etwa vorkommen, dass wir als Berater annehmen, mit bestimmten Räumen planen zu können, für deren Nutzung Klinikverantwortliche bereits andere Ideen haben."

Die HWP Planungsgesellschaft mbH (HWP) ist am Klinikum Ludwigsburg an einem halben Dutzend Bauprojekte beteiligt wie beispielsweise der Sanierung und Erweiterung der zentralen Notaufnahme sowie der OP-Kapazitäten und dem Neubau des Frauen-Kind-Zentrums.

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Sabine Baldauf, geschäftsführende Gesellschafterin des BAB Instituts:

"Der Kunde muss die Gewissheit und Sicherheit haben, dass man gemeinsam auch mal Themen ventiliert, die nicht gleich in eine Powerpoint-Folie fließen. Wir arbeiten grundsätzlich partizipativ, also unter Einbindung der Interessenvertretung und werden häufig vom Betriebsrat empfohlen. Wenn nun Führungskräfte unsere Empfehlungen oder vertrauliche Gespräche nutzen, um ihren Betriebsrat unter Druck zu setzen nach dem Motto „Euer Berater meint auch ...“ – so ist dies eine Instrumentalisierung, die Vertrauen zerstört. Zum Glück passiert das selten."

Das BAB Institut (Betriebswirtschaftliche und Arbeitsorientierte Beratung) hat die Paracelsus-Kliniken in einer Konsolidierungsphase unterstützt und gemeinsam mit dem Gesamtbetriebsrat in Arbeitsgruppen an Lösungen gearbeitet.

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Stefan Drauschke, Next Health:

"In dem Moment, in dem einer von beiden Seiten eine „hidden agenda“ verfolgt, die zu Unstimmigkeiten führt, trübt sich das Vertrauen sofort. Und Vertrauen ist wie ein Bart: Es wächst langsam, wächst nicht schneller, wenn man daran zieht, und wenn es abgeschnitten ist, ist es fort. Was außerdem immer zu Spannungen führt:  Wenn zwei Beratungsinstitute zu ähnlichen Themen bei einem Kunden aktiv sind. Dann wird meistens instinktiv um den „Lead“ beim Kunden gerungen, sofern dieser nicht sehr klar selbst die Führung übernimmt und die Claims unmissverständlich absteckt."

Auf Basis des Zukunftskonzepts (Sanierungsplans) der Bezirkskliniken Mittelfranken hat Next Health die Umsetzung top-down-bottom-up begleitet – dazu gehörten systematische Projekt- und Großgruppenarbeit sowie die Entwicklung einer passenden Führungskultur.

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Sebastian Margaschewski, Assistent der Geschäftsführung, Projektverantwortlicher Alexianer St. Hedwig-Krankenhaus:

"Das Verhältnis wird nachhaltig beeinträchtigt, sobald Berater die Mitarbeiter im Projekt nicht mitnehmen und ihnen das Gefühl geben, nicht Bestandteil des Teams zu sein."

Meik Eusterholz, Unity-Geschäftsfeldleiter:

"In manchen Projekten wird der Berater wie ein Lieferant behandelt; es entsteht keine Beziehung. Um Änderungen im Unternehmen umzusetzen, müssen beide Parteien auf Augenhöhe partnerschaftlich agieren. Sobald eine Partei denkt, dass sie in einer besseren Position ist als die andere, funktioniert die Zusammenarbeit nicht."

Unity unterstützte das Alexianer St. Hedwig Krankenhaus, seinen OP-Betrieb mittel- und langfristig zu optimieren. Ein weiterer Auftrag bestand darin, die Sanierung des denkmalgeschützten Altbaus zu planen.

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Andrea Köhn, Köhn & Kollegen:

Schlecht ist es, wenn nicht alle Informationen auf dem Tisch liegen, wenn Einschätzung, Erkenntnisse aus dem Markt und mancher Tipp nicht gewollt oder mit Offenheit aufgenommen werden, kein Dialog auf Augenhöhe möglich ist, andere Themen stark in den Vordergrund treten oder bei der Personalsuche die Bedürfnisse der Kandidaten nicht berücksichtigt werden.

Köhn & Kollegen hat in den vergangenen 18 Monaten vier von neun Krankenhäusern des katholischen Elisabeth Vinzenz Verbundes bei der Suche nach neuen Geschäftsführern unterstützt – in drei Häusern davon auch bei dem damit verbundenem Generations- und Kulturwechsel.

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Martin Meyer, VKKD-Geschäftsführer:

"Problematisch wäre, wenn gemeinsam getroffene Absprachen in der Realität nicht erkannt und wenn Geschäftsgeheimnisse außerhalb des gemeinsamen Projektes verwendet würden."

Jörg Fischlein, Geschäftsführer Deutsche Medizin Allianz:

"Wenn wir keinen konstruktiven Dialog mit der Geschäftsführung führen könnten und unsere Rechnungen nicht gezahlt würden."

Der Verbund Katholischer Kliniken Düsseldorf (VKKD) wollte mit Unterstützung der Deutschen Medizin Allianz eine vollständige Versorgungsstruktur in der Nephrologie inklusive der Dialyse aufbauen und auch angrenzende Bereiche wie Diabetologie und Urologie berücksichtigen.

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Hans-Peter Schlaudt, Jomec-Geschäftsführer:

"Eindeutig ausbleibender Erfolg, daneben das Auftreten nicht bedachter, unerwünschter Effekte. Darum ist es wichtig, über Widerstände zu sprechen und sehr genau zu überlegen, welche Faktoren auftreten könnten, um rechtzeitig gegensteuern zu können."

Tobias Dreißigacker, Geschäftsführer St. Joseph Krankenhaus Berlin und kaufmännischer Direktor Franziskus-Krankenhaus Berlin:

"Wenn ich als Kunde das Gefühl bekomme, dass der Consultant andere Interessen als meine verfolgt, wenn ich eine mangelnde Offenheit spüre und über aufkommende Probleme nicht geredet wird. Werden dann noch unterschiedliche Botschaften an Mitarbeiter und an mich gesendet, verfestigt sich das Gefühl, dass hier nicht in meinem Interesse agiert wird."

Jomec mit Sitz in Berlin berät das St. Joseph Krankenhaus Berlin und das Franziskus-Krankenhaus bei der Optimierung der internen Prozesse (Medizin und Pflege) in den Ambulanzen, beim OP-Management und Personalbedarf.

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Johannes Hütte, Geschäftsführer von pro homine:

Nur „buntes Papier“ produzieren, in Detailfragestellungen oberflächlich arbeiten und Projekt, Analyse und Lösungsvorschläge nicht genau auf „mein“ Krankenhaus abstimmen. Das führt dazu, dass das Beratungsprojekt innerhalb des Unternehmens diskreditiert wird.

Andreas Weigand, Geschäftsführender Vorstand des Deutschen Krankenhaus Instituts:

Ein Berater sollte auch offen dazu stehen, was er nicht leisten kann. Außerdem: Eine Zusammenarbeit würde scheitern, wenn brisante Informationen in offiziellen Terminen präsentiert würden, ohne vorher den Auftraggeber zu informieren.

Pro homine, ein Verbund mit zwei Krankenhäusern neben Senioren- und Reha-Einrichtungen (Nähe Niederrhein), hat das Deutsche Krankenhaus Institut mit der medizinstrategischen Evaluierung und Bewertung von Wachstumsperspektiven der Fachabteilungen und Standorte beauftragt.

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