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Interview mit Jan Hüsing, District Leader Health Systems PhilipsPartnerschaften im Rahmen des KHZG flexibel gestalten

kma Klinik Management aktuell im Gespräch mit Philips: Seit nunmehr einem Jahr setzt das Marienhospital Stuttgart auf eine langfristige strategische Partnerschaft mit Philips, um seine Vision einer digitalisierten Gesundheitsversorgung innovativ und aktiv voranzutreiben. Erst jüngst wurde diese Partnerschaft unerwartet auf die Probe gestellt – als durch den Erlass des Krankenhauszukunftsgesetzes (KHZG) die Maßgabe gesetzt wurde, die Digitalisierung der Krankenhäuser und eine Ausgestaltung dessen in Form von bundesweiten Standards zu intensivieren.

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Interview mit Jan Hüsing, District Leader Health Systems Philips

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In langfristig angelegten strategischen Partnerschaften findet Innovation nicht nur in Geräten und Technologien statt, sondern vor allem in Prozessen und menschlichem Handeln.

Aus dem eigenen Vorhaben, als Krankenhaus eine individuelle Digitalisierungsstrategie aufzusetzen, wurde ein Gesetz mit klar definierten Zielvorgaben, welches es nun in die Zusammenarbeit zu integrieren galt.

Herr Hüsing, was ist das Besondere an der Innovationspartnerschaft zwischen Philips und dem Marienhospital Stuttgart?

Wir teilen die Überzeugung, dass Innovation nicht nur in Geräten und Technologie stattfinden muss, sondern vor allem auch in Prozessen und menschlichem Handeln. Diese Philosophie prägt unsere Kooperation und wird schon seit den ersten Gesprächen gelebt. Dabei liegt der Fokus der auf zehn Jahre angelegten Zusammenarbeit darauf, die Spitzenmedizin durch Erneuerung und Erweiterung des Geräteparks und der damit verbundenen Digitalisierung weiter auszubauen, dadurch eine ganzheitliche Patientenversorgung nachhaltig sicherzustellen und so das Haus in die Zukunft zu führen. Glücklicherweise gehört das Marienhospital Stuttgart zu den Häusern, die eine Transformation des Gesundheitswesens durch Digitalisierung nicht fürchten, sondern selbst aktiv mitgestalten wollen.
 

Welche Rolle spielt die Digitalisierung in der Gesamtstrategie?

Um unserem hohen Anspruch und holistischen Ansatz gerecht zu werden, haben wir mit dem Marienhospital frühzeitig eine strukturelle Grundlage gelegt. Neben technologischen und prozessualen Schwerpunkten sowie der Realisierung verschiedener Innovationsprojekte haben wir gemeinsam eine ambitionierte Digitalstrategie ausgearbeitet, die sukzessive umgesetzt werden soll. Bereits erfolgt ist die Implementierung der digitalen Pathologie. Der automatisierte digitale Workflow konnte die Diagnose, Behandlung und Prävention von Krebs und anderen Erkrankungen verbessern und effizienter gestalten.
Der nächste Meilenstein ist die Implementierung der digitalen Plattformlösung PerformanceFlow. Durch sie wird zukünftig das effiziente Management mobiler Ressourcen im Klinikbetrieb möglich. Grundlage ist eine Technologie (Real Time Location System (RTLS)) zur virtuellen Echtzeit-Ortung von mobilen Geräten, wie zum Beispiel Ultraschallsysteme, Infusionspumpen, Blutdruckmess- oder Elektrokardiographiegeräte. Aus den Bewegungsdaten lassen sich intuitive und klar strukturierte Auslastungs- und Prozessanalysen erstellen, die auf unterschiedlichen Ebenen Optimierungsmöglichkeiten offenlegen.
 

Was hat sich mit dem KHZG geändert?

Einiges. In unserem Partnerschaftskonzept waren bereits Digitalisierungsprojekte vorgesehen, aber mit dem KHZG entstand in den letzten Monaten eine ungeheure zusätzliche dynamische Entwicklung. Der vom Bundesgesundheitsministerium vorgegebene Zeitplan für die Beantragung der KHZG-Fördermittel erforderte schnelles Handeln: Innerhalb kurzer Zeit haben wir mit dem Marienhospital zusammen die Arbeitsprozesse identifiziert, die sich am besten digitalisieren lassen und in bestehende Prozesse integriert werden können. Anschließend folgten die Priorisierung und die Ableitung der Projekte, wobei die Anforderungen des Gesetzgebers, die prozessuale Unterstützung und Entlastung der Mitarbeitenden im Mittelpunkt standen. Die Basis für die KHZG-Bedarfsmeldungen wurde so kurzfristig geschaffen.
 

Wie lief die Adaption an die neuen Gegebenheiten ab?

In einer Kurzversion schon durchgeführter Beratungen identifizierte ein transdisziplinäres Einsatzteam die Abläufe mit dem höchsten Optimierungsbedarf. Wesentliche Digitalisierungspotenziale wurden dabei skizziert und zu möglichen Projektvorhaben gebündelt. Auch konkrete Anforderungen an die technologischen Lösungen wurden da bereits berücksichtigt. Daraus resultierend entwickelten spezialisierte Arbeitsgruppen mehrere konkrete Projektdesigns, die bereits notwendige Anpassungen aktueller Prozesse mit einbezogen. Anhand der Projekte konnten Kosten, Zeit- und Ressourcenbedarf realistisch eingeschätzt und die KHZG-Förderanträge schnell und präzise formuliert werden. Fünf von neun förderfähigen Tatbeständen ließen sich dabei berücksichtigen und wurden vom Marienhospital eingereicht.
 

Flexibilität in einer langfristigen Partnerschaft: wie harmonisiert das?

Natürlich mussten sich alle Beteiligten kurz neu orientieren und mit den Maßgaben des KHZG in Teilen erneuert in die Detail-Planungen der Partnerschaft einsteigen. Unsere langfristig ausgelegten Vertragsstrukturen mit dem Marienhospital bildeten dabei aber kein Hindernis – eher im Gegenteil: Ihre Ausgestaltung hat uns die nötige Flexibilität eingeräumt, uns an die neuen Gegebenheiten anzupassen. Die zehnjährige Laufzeit hat dabei sozusagen als solides Fundament gewirkt und gibt allen Beteiligten die Sicherheit, dass die gemeinsame Realisation verlässlich bis zum Ende stattfinden kann.
 

Was ist Ihre Empfehlung anderen Krankenhäusern gegenüber, die ihre KHZG-Projekte weiter vorantreiben möchten?

Meine klare Empfehlung: Krankenhäuser sollten die Schritte ihrer digitalen Transformation sorgfältig planen und sich, wenn notwendig, externe Hilfe holen. Digitalisierung ist nicht ihr Kerngeschäft, vielen Häusern wird es an personellen Kapazitäten und Qualifikationen hierfür fehlen. Es gilt, sich externe Partner für Einzelprojekte oder auch langfristig in Partnerschaften zu sichern, um Projekte fristgerecht umzusetzen. Auch die Kosten gilt es zu berücksichtigen, die mit Beginn der Umsetzung der Fördertatbestände von den Krankenhäusern zu tragen sind Diese beinhalten auch die Personalkosten für ein alles umfassendes Management, welches zur Realisierung einer schnittstellenübergreifenden Integration und Betreuung der geförderten Projekte benötigt wird. Hier empfiehlt sich zusätzlich eine professionell ausgearbeitete Finanzplanung inklusive Aufstellung aller förderfähigen und nicht-förderfähigen Kosten.

Philips versteht sich als Partner von Krankenhäusern. Wir haben jahrzehntelange Erfahrung in der Healthcare-IT, bieten ein breites förderfähiges IT-Portfolio und kennen uns mit klinischen Prozessen aus. Mit dieser kombinierten Expertise begleiten wir Kunden verlässlich – sowohl in der Finanzierung, der Planung als auch der Umsetzung und stellen auch nach erfolgreicher Implementierung eine kontinuierliche Betreuung sicher.

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Philips vernetzt Daten, Technologien und Menschen

Die Medizin macht täglich Fortschritte. Damit steigen auch die Anforderungen. Gefragt sind neue Wege der Zusammenarbeit. Bei Philips entwickeln wir integrierte Lösungen, die Menschen, Technologien und Daten zusammenbringen.

Gemeinsam mit Kunden und Partnern treiben wir Innovationen im Gesundheitssystem voran. Denn Gesundheit hört nicht an Abteilungs- oder Sektorengrenzen auf. Das muss auch für die Versorgung gelten.

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