Georg Thieme Verlag KG

Health ITDedalus auf dem Weg zum Global Player

Seit Anfang Mai ist die Übernahme von Agfa HealthCare durch Dedalus perfekt. Winfried Post, bislang Geschäftsführer DACH bei Agfa HealthCare und in gleicher Position zu Dedalus gewechselt, über neue Chancen im europäischen Markt und warum Dedalus unter die Top-3 Health-IT-Unternehmen der Welt will.

Dedalus Unternehmenszentrale
Dedalus

Dedalus Unternehmenszentrale in Bonn.

Winfried Post, Geschäftsführer DACH bei Dedalus
Dedalus

Winfried Post, Geschäftsführer DACH bei Dedalus.

Herr Post, warum hat sich Agfa ausgerechnet für Dedalus entschieden und nicht für einen Wettbewerber wie Compugroup, der Erfahrung im deutschen Markt hat?
Es gab zu Beginn des Verkaufsprozesses mehr als 60 Interessenten, die allermeisten davon waren Private-Equity-Unternehmen. Am Schluss sind dann wenige übriggeblieben, zu denen auch die Compugroup gehörte. Am Ende des Tages geht es natürlich immer um den Preis, aber auch um die Abwägung von Risiken.

Von welchen Risiken sprechen Sie?
Zum Beispiel hätte es in der DACH-Region (Deutschland, Österreich, Schweiz, die Red.) – und diese Akquisition betrifft über  80 Prozent die DACH-Region – wettbewerbsrechtliche Themen gegeben. Diese hätten über einen längeren Zeitraum geklärt werden müssen. Die Übernahme des kartellrechtlichen Risikos hat zudem Auswirkungen auf den Transaktionspreis. Bei der Abwägung der Höhe des Transaktionspreises und möglicher Risiken hat Dedalus die beste Kombination geboten. 

Ardian hält die Mehrheit an Dedalus. Spiegelt der enorme Kaufpreis von 975 Millionen Euro die hohe Renditeerwartung von Private Equity im HealthCare-IT-Segment wider?
Es steckt derzeit sehr viel Fantasie in Healthcare IT, denn die Buzzwords Digitalisierung und digitale Transformation sind ja nicht komplett aus der Luft gegriffen. Man muss ganz klar sagen, dass die digitale Transformation innerhalb von Kliniken längst eines der dominierenden Themen geworden ist. Das war vor fünf, sechs Jahren nicht der Fall. Natürlich ist der Transaktionspreis hoch. Schaut man sich aber die aktuellen Marktpreise für Health-IT-Unternehmen an, die jüngst den Besitzer gewechselt haben, werden schnell die Summen deutlich, die dafür in die Hand genommen werden. Heute werden Summen gezahlt, die zwischen dem 12-fachen und 20-fachen EBITDA liegen. 

Befürchten Sie nicht, dass Ardian wie bei Private Equity üblich, Dedalus auf hohe Erträge trimmt und dann schnell wieder abstößt?
Nein. Ardians Engagement ist längerfristig. Die Vision ist: Ardian möchte Dedalus zu einem der drei größten rein auf Health IT spezialisierten Unternehmen auf diesem Planeten ausbauen, nach Cerner und Epic. Noch liegt man umsatzmäßig um einiges hinter diesen Weltmarktführern, Dedalus wird aus diesem Grunde noch einige Wachstumsschritte gehen müssen. Dazu zählen sicher weitere Akquisitionen, auch weltweit. Unser Eindruck der vergangenen Wochen ist, dass man bei Ardian sehr engagiert ist und eine große Firma schmieden möchte. Schließlich investieren sie bereits seit 2016 in Dedalus. In den letzten drei Jahren hat sich der Umsatz von Dedalus dementsprechend auf 210 Mio. Euro verdreifacht, vor allen Dingen durch Akquisitionen in Italien und Frankreich. Aber man sollte sich schon über das Wesen einer Private-Equity-Firma im Klaren sein. Nach einem gewissen Zeitraum ist die Wahrscheinlichkeit sicherlich da, dass man entweder einen Börsengang plant oder an einen strategischen Investor verkauft.

Wie wollen Sie die hohe Kaufsumme angesichts des stark regulierten deutschen Marktes und angesichts von derzeit jährlich nur rund 30 KIS-Neuinstallationen im deutschen Markt refinanzieren?
Dedalus ist mit der Akquisition der Agfa HealthCare IT-Sparte in DACH, Frankreich und Brasilien ein paneuropäisches HealthCare-IT-Unternehmen geworden. In Deutschland, Italien und in Frankreich ist Dedalus nun klarer Marktführer im KIS-Segment. Allein in diesem Jahr haben wir in Deutschland schon 13 Krankenhäuser als KIS-Neukunden gewonnen. Im vergangenen September haben wir in Österreich mit Oberösterreich sogar ein ganzes Bundesland gewonnen, mit elf Krankenhäusern und 4 200 Betten. Neben ORBIS haben wir zudem weitere vier führende Technologieplattformen, die wir sowohl ORBIS- als auch Nicht-ORBIS-Kunden anbieten können: DeepUnity (Healthcare Content Management), HYDMedia (ECM/DMS), TIP HCe (Business Intelligence) und Engage Suite (Integrated Care).

Anbieten ist nicht gleich verkaufen…
Aktuell wachsen wir zum Beispiel enorm im Bereich ‚Assisted Coding‘: Krankenhäuser in Deutschland wollen zur Erlössicherung ihre DRG-Codes optimal gestalten. Mithilfe von künstlicher Intelligenz wird das System durchforstet, damit aus Sicht der Klinik das ideale Ergebnis dabei herauskommt. In diesem neuen Bereich des Medizincontrollings wachsen wir sehr stark. Ferner gibt es weitere neue Segmente, die wir ja vor fünf Jahren noch gar nicht hatten. Ein Beispiel dafür ist das Infektionsmanagement. Mit den neuen Produkten sind wir jetzt sehr konkurrenzfähig, sie werden uns derzeit regelrecht aus der Hand gerissen. Im Diagnostik IT Markt (Radiologie und Kardiologie) wachsen wir jedes Jahr um mindestens fünf Prozent, auch HYDMedia (ECM/DMS) sorgt für Rekordzahlen. Hinzu kommt unsere Business Intelligence für das Gesundheitswesen: TIP HCe wächst seit vier Jahren um mehr als 20 Prozent pro Jahr. Ein Beispiel: Vor einigen Wochen haben sich die Johanniter in allen ihren Krankenhäusern und Altenheimen für unser TIP HCe entschieden. Wir wachsen in wirklich allen Segmenten signifikant– und zwar organisch.

Sie haben beim Abschluss des Deals von „einer glänzenden Zukunft“ für die Sparte gesprochen, von der auch die Kunden deutlich profitieren würden. In welcher Weise profitiert denn der deutsche Kunde von dem Deal?
Die glänzende Zukunft hängt vor allen Dingen damit zusammen, dass wir jetzt einerseits eindeutig ein reines HealthCare-IT-Unternehmen sind. Zum anderen verfügen wir jetzt über rund 1 200 Softwareentwickler, Produktspezialisten und Produktmanager – doppelt so viel Personal wie wir bisher bei Agfa hatten. Das gibt uns mehr Power, mit der wir in den angestammten Märkten in die Produktsegmente gehen und auch unser Portfolio erweitern können. 

Dedalus wird also die Produktpalette im DACH-Markt erweitern?
Derzeit sind wir sehr stark fokussiert auf Akutkrankenhäuser, Rehakliniken und psychiatrische Kliniken. Mit dem Zusammengehen mit Dedalus bestehen nun aber neue Möglichkeiten. Ein Beispiel wäre die digitale Pathologie. Da ist Dedalus sehr stark, während wir bisher auf der Agfa-Seite dazu nichts anzubieten hatten. Im breiten Dedalus-Portfolio gibt es noch weitere sehr gute Produkte, die wir in den DACH-Märkten anbieten können werden. 

Dedalus hat seine Heimat in Italien, einem Land mit einer eher staatsgetriebenen Gesundheitswirtschaft. Der deutsche Markt ist stärker privat orientiert, aber sehr hoch reguliert. Wie schwierig ist es, beide Portfolios zusammenzubringen und zu synchronisieren?
Die Produktportfolios müssen ja nicht in allen Punkten zusammengebracht werden. Dedalus ist zum Beispiel im Niedergelassenen-Bereich einer der Marktführer in Italien. Wir hier in DACH sind in diesem Bereich gar nicht unterwegs. Diese italienische Lösung jetzt in den deutschen Markt zu bringen, würde aus diversen Gründen keinen Sinn ergeben. Ansonsten findet selbstverständlich ein Abgleich der Portfolios statt. Wir werden uns auf jeden einzelnen Ländermarkt konzentrieren und die Spezifika dieser Märkte nicht aus den Augen verlieren. ORBIS, das in rund 1 000 Krankenhäusern in DACH und in Frankreich läuft, wollen wir durch neue Technologien und bahnbrechende Produkte – auch aus dem bestehenden Dedalus-Portfolio – deutlich erweitern.

Können Sie Beispiele nennen?
Ja, ein Beispiel wäre die Möglichkeit, Teile von CPOE in ORBIS zu integrieren. CPOE ist eine Anforderungsplattform, die es bereits in Italien und Frankreich gibt. Wir machen uns jetzt sehr tiefgehende Gedanken, wie wir diese in ORBIS einbauen können. Das wäre ein Beispiel für einen klassischen Synergieeffekt. Ein weiteres Beispiel ist, dass KIS-/KAS-Ansätze von Dedalus in vielen Fällen gleiche Technologien oder technologische Grundlagen aufweisen, was die Integration natürlich deutlich vereinfacht. Wir können jetzt durch neue Produkte, die es schon gibt, unsere bestehenden Plattformen ergänzen.

Das klingt dennoch nach einem sehr hohen Koordinations- und Anpassungsaufwand…
Der Koordinationsaufwand ist das Schicksal von paneuropäischen Health-IT-Unternehmen. Aber wir sind seit Monaten mit Hochdruck daran, die Themen abzustimmen. Es gibt jetzt sehr interessante Diskussionen, weil wir einerseits von neuen Teams und Herangehensweisen lernen können, andererseits sagen wir ganz genau: Okay, wir haben sehr viel Ahnung, wir kennen unsere Märkte in DACH sehr genau, diese Punkte brauchen unsere Kunden. 

Klinikgeschäftsführer befürchten, Dedalus könnte versuchen, den hohen Kaufpreis den Bestandskunden aufzudrücken – etwa durch erhöhte Kosten bei Servicedienstleistungen. Was sagen Sie dazu?
Das sind aus meiner Sicht unnötige Befürchtungen. Zu den meisten Kunden haben wir ein ausgesprochen langfristiges Geschäftsverhältnis. Wenn man einmal einen Handschlag gegeben hat, kann man jetzt nicht einfach hingehen und höhere Preise einfordern. Wir werden absolut vertrauenswürdig bleiben. Gerade jetzt in den schwierigen Corona-Zeiten zählen langfristige, vertrauensvolle und konstruktive Partnerschaften zwischen unseren rund 1500 loyalen Klinik-Kunden in DACH und uns. Weiteres Wachstum, interne Effizienzsteigerungen und Synergien rechtfertigen den Kaufpreis voll und ganz.

Es gibt also für Bestandskunden keine Preiserhöhungen bei Service- und Wartungsverträgen?
Nein, überhaupt nicht. Die Verträge werden 1:1 übernommen.

Wird im Zuge der Übernahme Personal abgebaut?
In der DACH-Region gibt es keinen Personalabbau, weil es auch keine personellen Überschneidungen gibt. Im Gegenteil, infolge des wiederum starken Wachstums in DACH stellen wir hier aktuell sogar viele zusätzliche Mitarbeiter/innen ein. 

Wo sieht sich Dedalus in drei Jahren als Unternehmen im deutschen Gesundheitsmarkt?
Natürlich wollen wir unsere jeweilige Marktführerschaft in den Bereichen KIS, RIS/PACS, Kardiologie, DMS/ECM und Business Intelligence im Klinikmarkt weiter ausbauen. Es gibt noch viele Themen und Markt-Segmente, in denen wir weiter wachsen können mit den Produkten, die wir schon haben, sowie mit neuen Produkten und Technologien, wie z.B. Integrated Care und Clinical Analytics. Wir haben jetzt auch die Möglichkeit, uns auch das eine oder andere interessante Unternehmen anzuschauen. Mehr noch: Wir sind sogar ermuntert worden, auch anorganisches Wachstum anzustreben.

Bitte loggen Sie sich ein, um einen neuen Kommentar zu verfassen oder einen bestehenden Kommentar zu melden.

Jetzt einloggen

  • Derzeit sind noch keine Kommentare vorhanden. Schreiben Sie den ersten Kommentar!