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Digitalisierung in der PraxisWie wichtig gute Führung beim Großprojekt Digitalisierung ist

Dass Digitalisierung mehr bedeutet, als PDFs abzulegen, ist inzwischen hinlänglich bekannt. Wenn eine wirkliche digitale Transformation in den Kliniken erfolgen soll, dann ist das ein Großprojekt und es wird zu Konflikten um Ressourcen und Zeitpläne kommen. Ohne gute Führung durch den Klinikvorstand ist das Projekt zum Scheitern verurteilt.

Dr. Peter Gocke
Wiebke Peitz/Charité

Dr. Peter Gocke, Chief Digital Officer der Charité - Universitätsmedizin Berlin.

Die sogenannte Digitalisierung erfasst nun schon seit vielen Jahren immer mehr private und berufliche Lebensbereiche und führt dort zu teilweise tiefgreifenden Umwälzungen. Insbesondere im beruflichen Umfeld sind hier aber deutlich unterschiedliche Geschwindigkeiten in der Digitalisierung zu erkennen: Während manche Bereiche geradezu digital gegründet worden sind (Finanzdienstleister wie PayPal), andere Branchen das für sie mögliche Potenzial der Digitalisierung schnell erkannt und umgesetzt haben (Medienbranche), gibt es daneben Bereiche, in denen die Digitalisierung nur sehr zögerlich vorangekommen ist bzw. vorankommt. Hierzu zählt unter anderem auch das deutsche Gesundheitswesen, in welchem erst in jüngster Zeit deutliche Bewegung zu einer digitalen Transformation zu erkennen ist. Warum ist das so? 

Aus analogen Informationen werden digitale Daten 

Was heißt eigentlich „Digitalisierung“? Der Ausdruck Digitalisierung meint eigentlich nur, dass aus analogen Informationen digitale Daten werden. Der Bitkom schätzt, dass 1993 erst drei Prozent aller Informationen digital vorlagen. Im Jahr 2002 gab es etwa genauso viele analoge Informationen wie digitale Daten; und bereits 2007 lagen 94 Prozent aller Informationen auch (!) digital vor. Die damit vorhandene kritische Masse an digital verfügbaren Daten hat den nächsten Schritt der Digitalisierung ermöglicht: Die Prozessautomatisierung. Zumindest einzelne Prozesse können digital abgebildet und dann (mit dem Ziel einer Effizienzsteigerung) automatisiert werden. 

Digitale Transformation

Das eigentliche Ziel, welches unter Digitalisierung verstanden wird, geht darüber hinaus: Es geht um die digitale Transformation. Hierbei werden bisherige Prozesse in der vorliegenden Form nicht mehr akzeptiert, sondern hinterfragt – denn sie sollen möglichst durch bessere oder neue (digitale) Prozesse abgelöst werden. Basis hierfür ist die kontinuierliche Weiterentwicklung digitaler Technologien – Treiber sind in der Regel die Erwartungshaltungen der Kunden: Wer im privaten Umfeld erlebt und schätzen gelernt hat, Termine online buchen zu können und Beratungsgespräche per Videokonferenz zu führen, überträgt diese Wünsche zunehmend auch auf Gesundheitsfragen. 

Schaut man sich das deutsche Gesundheitswesen an, so scheint man hier zwischen dem zweiten und dritten Schritt irgendwie stehen geblieben zu sein: Zwar liegen sehr viele Informationen auch digital vor, aber eben nur „auch“ und oftmals in ungeeigneten Formaten, z. B. als PDF. Große Teile der Prozesse bleiben damit weiterhin dokumentenbasiert und nutzen nicht das Potenzial strukturierter digitaler Daten, wie es in anderen Branchen  bereits üblich ist. Digitale Medizin ist die gemeinsame Nutzung strukturierter Daten in Echtzeit – und wenn vielfach Daten als das Öl unseres Jahrhunderts bezeichnet werden, so ist die Gewinnung dieser Daten aus einem PDF ein Vorgang, der durchaus mit „Fracking“ vergleichbar ist. Die Fähigkeit des deutschen Gesundheitswesens, qualitativ hochwertige strukturierte klinische Daten zu erzeugen und zu prozessieren ist im internationalen Vergleich noch nicht besonders ausgeprägt. Erfreulich ist, dass viele Initiativen in jüngster Zeit gestartet wurden, um dieses Problem zu adressieren. 

Erfolgskriterien betrieblicher Digitalisierung 

Es auch keineswegs so, dass in den Chefetagen deutscher Krankenhäuser der Wert der Digitalisierung nicht erkannt worden wäre. Kaum ein Krankenhausvorstand führt derzeit nicht das Thema Digitalisierung unter seinen Top-Prioritäten auf. Woran liegt es dann, dass sich das Gesundheitswesen mit der Realisierung dennoch offensichtlich schwertut? Eine mögliche Antwort findet sich in den Ergebnissen der im Auftrag der Bertelsmann-Stiftung des Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) erstellten Studie „Erfolgskriterien betrieblicher Digitalisierung“.

Diese Studie hat wichtige Komponenten für eine erfolgreiche digitale Transformation ermittelt. Als sehr wesentlich hat sich herausgestellt, wer Auslöser und Treiber für die Digitalisierung sind: Hier haben 84 Prozent der beteiligten Unternehmen angegeben, dass eine erfolgreiche digitale Transformation nur durch eine entsprechende Führung durch die oberste Geschäftsführung selbst erzielbar gewesen ist (und nur acht Prozent haben diese Rolle z. B. in der IT gesehen). 

Wenn man sich vor Augen führt, was während einer digitalen Transformation in Unternehmen passiert, so ist dies mehr als nachvollziehbar: Digitalisierung hinterfragt bestehende Hierarchien und Prozesse und führt insbesondere bei angespannter Ressourcenlage zu Konflikten innerhalb des Unternehmens. Dies geht auch mit temporären Effizienzverlusten bei den teilnehmenden Bereichen einher, und passt damit nicht zu den etablierten Inzentivierungsmechanismen des Managements. Echte oder vermeintliche Datenschutzproblematiken sowie Fragen der Informationssicherheit führen zu Ängsten und Unsicherheiten in der Belegschaft und senken genauso den Antrieb zur digitalen Transformation wie das weitverbreitete Festhalten an vertrauten und vermeintlich gut etablierten Technologielösungen.

Um Mitarbeitern dennoch den Freiraum und die Motivation zu verschaffen, sich diesen Risiken zu stellen, ist eine permanente Kommunikation und sichtbare Führung durch die Geschäftsführung unabdingbar – und letztlich nicht delegierbar. Hierbei soll keinesfalls die Rolle der im Unternehmen vorhandenen Fachleute klein geredet werden. Grundlegende Veränderungen von Unternehmen wie eine digitale Transformation oder sogar Disruptionen geschehen nicht auf Wunsch oder nach einer Freigabe durch die Geschäftsführung, sondern aus dem kraftvollen Agieren der Geschäftsführung heraus.

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