Viermal schon sollte das Krankenhaus im bayeri­schen Peißenberg dicht gemacht werden, zuletzt 2013. Noch vor einem Jahr wurde der SPD-Landrat, der die Schließung durch­setzen wollte, vom Wähler abgestraft. Jetzt geschieht das bisher Undenkbare, als sei es selbst­ver­ständlich: Das mit 35 Betten wahrscheinlich kleinste Krankenhaus bundesweit geht 2016 vom Netz. Thomas Lippmann, Geschäfts­führer der kreis­ei­genen Krankenhaus-GmbH, erzählt, wie es ihm gelang, die Inter­essen von Beleg­schaft, Bevöl­kerung, Politik – und seine eigenen – unter einen Hut zu kriegen.

Bisher waren alle gegen die Schließung. Wie hat sich das Blatt gewendet?
Peißenberg wurde 1876 für die Bergleute der dortigen Kohle­grube errichtet. So ein Haus können Sie nicht so einfach schließen. Den meisten hier war aber schon länger klar: Überle­bens­fähig ist es nicht. Ich kam vor zwei Jahren von den Capio-Kliniken hierher, hatte aber auch keine Zauber­formel aus dem Ärmel zu schütteln. Jetzt sind wir auf sie gestoßen. An einem unserer beiden großen Standorte kündigte überra­schend der Ärztliche Direktor. Das war ein Schock – aber dann auch die Gunst der Stunde. Über Nacht entstand die Idee: Wir drehen das ganze Thema um. Auch wenn wir das Haus als solches schließen: Wir wickeln den Betrieb nicht ab, wir integrieren ihn in die großen Standorte Weilheim und Schongau – den Chefarzt als neuen Ärztlichen Direktor, die Mitar­beiter, die Ausstattung.

Wie haben Sie diese "Schließung light” dem Kreis als Ihrem Träger verkauft?
Erstmal habe ich die Landrätin thema­tisch komplett mit ins Boot genommen. Ich habe die Karten offen auf den Tisch gelegt und gesagt: Ja, das kostet Geld. Aber auch: Peißenberg halten kostet noch viel mehr. Und selbst wenn man einen Standort sozial­ver­träglich schließt, sind ja die Kosten nicht weg. Ich sagte: Ich traue mir zu, die Leute zu integrieren, und wir werden in manchen Bereichen eine Überbe­setzung haben für eine gewisse Zeit. Aber wir können damit in den nächsten fünf Jahren die jährlichen Verluste aus Peißenberg für die Gesamt­bilanz der GmbH um 20 bis 30 Prozent senken. Sind Sie bereit, diesen politi­schen Preis zu zahlen, damit die Sache eben im Fried­lichen einver­nehmlich geht? Das war der Schlüssel.

Was war Ihre Strategie, auch Ihre Mitar­beiter und die Öffent­lichkeit mit ins Boot zu holen?
Wenn Sie argumen­tieren "Ihr seid so schlecht, deshalb müssen wir euch schließen”, oder "Wenn ein Standort erst nicht mehr da ist, geht es uns allen besser”, ist das das falsche Signal. Wir sind vor die Mitar­beiter getreten, haben ihnen erklärt, wo und warum wir ihnen wehtun müssen und – wichtig! – ihnen zugleich eine Perspektive eröffnet: "Leute, das ist eure Chance, auch in zwei, drei Jahren noch einen Arbeits­platz zu haben.” Wir sind damit offensiv umgegangen. Wir haben vom Tag eins an die Presse mit einbe­zogen. Wir haben gar nicht erst Gerüchte oder Verun­si­cherung aufkommen lassen – und dann alles schnell durch­ge­zogen.

50 Mitar­beiter integrieren und weiter finan­zieren. Das ist kein Kinder­spiel.
Ich rechne schon auch damit, dass sich bei einer Gesamt­be­leg­schaft von über 750 Mitar­beitern die Lage durch natür­liche Fluktuation entspannt, ja. Trotzdem: Ich wollte nicht dieser "Schließer” sein und 50 Leute, die sich hier aufge­ar­beitet haben, vor die Tür setzen. Dann wäre der Schuss wahrscheinlich erneut nach hinten losge­gangen und die Lösung wieder vertagt worden, zum fünften Mal. Dieses Reform­projekt war für das Gesamt­un­ter­nehmen essen­ziell. Mit diesem politi­schen Preis hatten wir dafür Akzeptanz – von allen Seiten. Das war es uns wert.