Interview mit Thomas Ramolla

Herr Ramolla, Sie sind studierter Anästhesist, haben zudem einen Master of Business Administration. Dürfen wir uns so einen optimalen OP-Manager vorstellen – als Arzt mit Wirtschaftsexpertise und Organisationsgeschick?
Beides ist zumindest von Vorteil für die Arbeit als OP-Manager, ja. Man sollte Details aus dem Klinikalltag kennen, etwa wissen, für welche Operation welches Fachpersonal eingesetzt werden muss. Auch Kenntnisse über die gängigsten OP-Materialien sind wichtig, zum Beispiel für Einkaufsverhandlungen. Und ein Verständnis für übergeordnete wirtschaftliche Zusammenhänge – und Klinikabläufe im Speziellen – helfen natürlich immens. OP-Management sollte ja im besten Fall nicht als Insellösung verstanden werden, sondern als integrierte Funktion innerhalb eines Krankenhauses. OP-Management beginnt bereits bei der Patienteneinbestellung.

Sie sprechen es in Teilen schon an: Personalplanung, Materialeinkäufe – wie würden Sie Ihr Aufgabenfeld als OP-Manager beschreiben?
Ich bin in Ingolstadt zuständig für die Steuerung von 22.000 Eingriffen im Jahr und achte darauf, dass diese Operationen wirtschaftlich ablaufen. Ich beleuchte die Prozesse im OP und an den Schnittstellen, prüfe, wo es Potenziale zu Kosteneinsparungen gibt und Verbesserungsmöglichkeiten in den einzelnen Vorgängen und kümmere mich um die Patientensicherheit. Und ja, ich unterstütze auch das Personal- und Einkaufsmanagement, entwickle Arbeitszeitmodelle mit oder überprüfe Neukäufe auf Wirtschaftlichkeit.

Mit der täglichen OP-Planung haben Sie also recht wenig zu tun?
Das Tagesgeschäft, also die Patienten möglichst ökonomisch durch den Tagesablauf zu begleiten, angefangen bei der Einbestellung bis hin zur Entlassung, gehört zwar zum Kerngeschäft des OP-Managements. Ich habe diese Aufgabe aber an meinen OP-Koordinator delegiert. Ich bin zudem für die strategische Bewertung dieser Vorgänge und Zusammenhänge verantwortlich. Aber das organisiert jedes Haus, auch abhängig von seiner Größe, etwas anders.

Ab wann sollte denn ein Krankenhaus Ihrer Meinung nach auf einen Vollzeit-OP-Manager setzen?
Sobald ein Haus mehr als sechs Operationssäle routinemäßig betreibt, wäre das schon sinnvoll. Wenn ein Krankenhaus mehrere Standorte hat, reicht es meist, in den einzelnen Einrichtungen OP-Koordinatoren einzusetzen – und übergreifend einen OP-Manager mit der strategischen Arbeit zu betrauen.

Sie sind im Vorstand des Verbands für OP-Management, der sich seit einigen Jahren für die Etablierung des OP-Managements einsetzt. Wenn Sie zurückblicken – was hat sich in den letzten Jahren getan?
Vor, sagen wir, zehn Jahren war das OP-Management noch ein reines Bindeglied zwischen den operativen Abteilungen und der Verwaltung. Wir waren Einzelkämpfer, haben uns um die Sorgen und Nöte der einzelnen Berufsvertreter gekümmert, erste OP-Statute entwickelt – und immer geschaut, dass die vier Ressourcen – Raum, Personal, Zeit und Material – richtig gehandhabt wurden. Heute hat die Ökonomie im Klinikmarkt, und besonders im OP, entschieden an Fahrt aufgenommen. 30 Prozent der Krankenhauskosten fallen im OP an, hier entscheidet sich oft, ob man es schafft, ein Haus aus den roten Zahlen zu führen – oder es in den schwarzen zu halten. Wir in Ingolstadt machen beispielsweise 60 Millionen Euro Umsatz im Jahr allein im OP. Da bekommen OP-Manager eine ganz andere Wichtigkeit. Nicht selten findet man sie heute in der Organisationsstruktur auf gleicher Ebene wie Bereichsleiter oder Chefärzte. Und zunehmend sind wir auch als externe Berater für andere Kliniken tätig. Aber das alles ist keine Entwicklung, die über die OP-Manager hereingebrochen ist, sie haben sie durch ihre Arbeit zum Teil auch selbst vorangetrieben.

Können Sie Beispiele aus Ihrer eigenen Arbeit nennen, was haben Sie angestoßen oder neu aufgesetzt?
Wir haben in erster Linie erst mal die Abläufe geprüft und gestrafft. Überlegen Sie nur: 2005 hatten wir in Ingolstadt 14.000, heute hingegen 22.000 Eingriffe jährlich, und das in denselben Räumlichkeiten, ohne Erweiterungen oder ähnliches. Eine solche Zunahme an OPs geht nur über bessere Prozesse und Zeiteinsparungen. Konkret heißt das: Wir haben ganz genau und minutiös alle OP-Schritte definiert, also vom Zeitpunkt, an dem der Patient an der Schleuse erwartet wird, bis hin zu seinem Erwachen im Aufwachraum. Das war Rechenarbeit. Aber die ist nötig: Fängt nämlich jeder Tag im OP mit 20 Minuten Verspätung an, das zeigen Studien, entstehen dem Krankenhaus pro Saal Mehrkosten von jährlich 15.000 Euro. Wir standardisieren deshalb unsere Prozessschritte, wo immer es geht, das schafft Transparenz, Pünktlichkeit und fördert nicht zuletzt die Patientensicherheit. Außerdem haben wir vor drei Jahren ein ambulantes OP-Zentrum mit vier weiteren OP-Sälen geplant und in Betrieb genommen – mittlerweile operieren wir hier etwa 6000 Patienten pro Jahr.

Hat sich denn durch Ihre Arbeit die Pünktlichkeit in Ihrem Haus verändert?
Ja, unsere Pünktlichkeitsrate ist seither um zehn Prozent gestiegen. Ähnliche Effekte erreichen wir über unsere Absetzungsanalyse, die wir seit 2008 durchführen. Darin überprüfen wir, warum eine OP verschoben werden musste – lag's an der unvollständigen Vorbereitung oder fehlenden Befunden, am Patienten selbst oder an intraoperativen Komplikationen? Durch akribische Analyse zusammen mit den Kliniken konnten wir unsere Absetzungsquote seither halbieren.

Das wird auch den Patienten freuen...
In der Tat ist OP-Management, zumindest in kleinen Teilen, auch ein Marketingfaktor. Wir haben deshalb auch angefangen, Ergebnisse unserer Arbeit in die jährlichen Qualitätsberichte aufzunehmen, informieren die Patienten auf unserer Internetseite über unser Tun. Hier geht es ja schließlich um Termintreue, also darum, dass wir den geplanten OP-Termin möglichst einhalten. Welcher Patient möchte schon den ganzen Tag nüchtern bleiben, um dann abends mitgeteilt zu bekommen, dass seine Operation erst am Folgetag durchgeführt werden kann.

Vergleichen Sie sich auch mit anderen Häusern?
Ja, wir nehmen seit einiger Zeit an einem groß angelegten Benchmarkprojekt teil, für das über 80 Krankenhäuser regelmäßig ihre OP-Prozessdaten an einen IT-Dienstleister schicken. Über eine browsergestützte Oberfläche können wir dann die Kennzahlen der Vergleichskliniken sehen, etwa OP-Zeiten, Pünktlichkeit und Personalkosten. Das schafft ungeheure Transparenz – immer mit dem Ziel, von den Besten zu lernen.

Da wird doch sicher als Erstes auf die Schnitt-Naht-Zeit geguckt, oder?
Früher die "heilige Kuh" – eine Zeit, über die nicht diskutiert werden durfte, der Chirurg braucht schließlich so lang, wie er braucht –, vergleichen wir diese Zeiten heute tatsächlich. Aber noch spannender wird es bei der Wechselzeit, diese Zeitspanne zwischen den OPs, die "tempo morto" – die tote Zeit. Die ist multifaktoral, hier spielen so viele Aspekte eine Rolle, die Patientenbestellung, die Übergabe des operierten Patienten, die hygienische Aufbereitung des OP-Saals, die Qualifikation des eingesetzten Personals. Da macht es Freude, mal genauer auf die Zahlen der anderen zu sehen.

Was planen Sie als Nächstes?
Um den Fachkräftemangel, auf den wir auch in der Medizin zusteuern, anzugehen, haben wir schon vor einigen Jahren zusammen mit der Pflegedienstleitung eine eigene Schule zur Ausbildung operationstechnischer Assistenten gegründet. Nun startet im April ein neues Lehrangebot, mit dem wir Arzthelferinnen für ambulante Operationen ausbilden. Auch hier kommt der Impuls aus dem OP-Management. Um die präoperative Vorbereitung des Patienten noch angenehmer zu gestalten, haben wir außerdem gerade mit der Geschäftsführung für den Zentral-OP den Bau einer Holding-Area beschlossen, ein dem OP vorgelagerter Pufferbereich, in dem Patienten in ruhiger Atmosphäre bestmöglich auf den anstehenden operativen Eingriff vorbereitet werden können.

So eine Holding-Area neu zu errichten ist nicht gerade billig...
Stimmt. Aber wir haben uns mit den Controllern zusammengesetzt und ermittelt, dass sie sich nach zwei Jahren amortisiert haben wird. Das hat schließlich auch die Klinikleitung überzeugt.

Sie haben das also knallhart durchgerechnet?
Klar, das gehört auch zu meinem Job.