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PersonalbesetzungsverfahrenChefarztsuche stellt oftmals Herausforderung für Kliniken dar

Chefarztbesetzungsverfahren sind für Kliniken große Herausforderungen. Gute Kandidaten sind in manchen Fächern rar und nur schwer für bestimmte Standorte zu gewinnen. In Besetzungsverfahren kann aus Sicht der Kandidaten viel falsch laufen.

Einigung
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Aber auch die Kandidaten sind häufig zu unerfahren, um sich richtig zu verhalten. Viele Kliniken müssen immer häufiger feststellen, dass sie Chefarzt-„Kaliber“, die sie gerne hätten, nicht bekommen. In Großstädten und deren Speckgürtel wie Berlin, Hamburg, Stuttgart und München ist das Angebot an guten Kandidaten, die sich auf eine Anzeige bewerben, noch vergleichsweise groß.

So profitiert die Klinik in Rosenheim davon, dass viele gut ausgebildete Ärzte  im Dunstkreis von München bleiben wollen und bekommt noch einen habilitierten Gastroenterologen, während diese Position in anderen Regionen oft kaum zu besetzen ist. Kliniken im ländlichen Raum fällt es immer schwerer, die richtigen Kandidaten zu gewinnen. Lösung bietet oft nur die direkte Ansprache über Personalberater.

Doch auch das Fachgebiet spielt eine entscheidende Rolle. Obwohl zum Beispiel einige Gynäkologien geschlossen wurden, haben viele Häuser Probleme, adäquate Führungspersönlichkeiten zu finden. Die peripheren Häuser suchen Allrounder, die kaum noch ausgebildet werden, die Geburtshilfe ist aufgrund der Dienstbelastung unattraktiv und der Frauenanteil ist höher als in vielen anderen Fachgebieten – damit ist aber auch leider der Drang zur Letztverantwortung gering.

Kandidaten wollen positiv gefordert werden

Oft befinden sich gute Kandidaten in mehreren Bewerbungsverfahren - sie haben die Auswahl. Umso wichtiger wird die Attraktivität des Bewerbungsprozesses, da sie davon auf die Strukturen und die Führung des Unternehmens schließen. Für Kandidaten ist es „anstrengend“, sofort in eine große Kommission bei einem Träger gehen zu müssen. Der Informationsbedarf ist auf der Seite des Kandidaten sehr hoch, wird aber in dieser großen Runde nicht befriedigt.

Einige Kliniken führen zunächst eine kleine Runde mit der Geschäftsführung durch und klären, ob neben allen fachlichen Anforderungen die Kompetenzen hinsichtlich Steuerung einer Abteilung, Führung der Mitarbeiter und Kooperationsfähigkeit vorhanden sind – und vor allem ob die Persönlichkeit zur Unternehmenskultur passt, was sich in der großen Runde nur schwer klären lässt.

Auch hat der Kandidat in einem vertraulichen Rahmen ganz andere Möglichkeiten zu fragen, wie zum Beispiel die Strategie für die nächsten Jahre ist, wie die Oberarztriege eingeschätzt wird, wie die Zusammenarbeit mit den Chefarzt-Kollegen funktioniert oder wie die Geschäftsführung mit den Chefärzten arbeitet.

Entscheidungsfähigkeit, Flexibilität und Schnelligkeit von Bedeutung

Oft registriert die Geschäftsführung in diesem Gespräch, dass sie sich selbst mit vielen Fragen auch zu Marktdaten noch nicht intensiv beschäftigt hat und kann diese Information nachreichen. Es fällt beiden Seiten dann viel leichter in die große Runde zu gehen. Zudem ist bis zu diesem Schritt die Vertraulichkeit gewahrt und beide Seiten können sich noch gut zurückziehen.

Geht es in die große Runde, ist ein Briefing notwendig. Wer sitzt sich gegenüber, was wird in der Präsentation erwartet, ist die Runde entscheidungsfähig, wie geht es danach weiter? Gute Kandidaten wollen auch hier positiv gefordert werden. Zudem dürfen die Runden nicht zu lange auseinander liegen, die Terminplanung muss möglichst schon am Anfang des Prozesses einem Kandidaten mitgeteilt werden, da dieser bei vollem OP-Programm kurzfristig nicht zur Verfügung steht.

Nichts ist ärgerlicher, als dass der Topkandidat an wichtigen Gremien-Terminen nicht kann. Oft hat ein Kandidat schon ein anderes Angebot auf dem Tisch und entscheidet sich für den Spatz in der Hand als für die Taube auf dem Dach. Hier sind Entscheidungsfähigkeit, Flexibilität und Schnelligkeit gefragt, wenn man den Kandidaten haben will.  

Präzise Kommunikation ist Trumpf  

Zudem sollte die Klinik mit den zwei oder drei Kandidaten, die ins Gremium gehen, den Vertrag bereits vorab durchverhandelt  haben, sonst ziehen sich die Vertragsverhandlungen oft kleinteilig sehr lange hin, da viele Kandidaten in diesem Thema unsicher und unerfahren sind. Dies ist ein Vertrauensthema, da Kandidaten oft von Kollegen gehört haben, dass Dinge die mündlich abgesprochen waren vom nächsten Geschäftsführer der kommt, nicht eingehalten werden.

Hier sind eine enge und präzise Kommunikation und Verständnis für die Situation des Kandidaten notwendig. Dazu gehört selbstverständlich auch, dass der Vertrag nicht erst zwei Wochen nach dem Gespräch verschickt wird, wenn er im Gespräch sofort zugesagt wurde. In einem Verfahren ist eine Begleitung durch eine Personalberatung auf beiden Seiten sehr hilfreich, da diese immer wieder vermitteln und betreuen kann.

Insgesamt sind auf der Unternehmensseite hohe Verbindlichkeit in der Prozesssteuerung und Verständnis für den Kandidaten wichtig, um als attraktiver Arbeitgeber zu punkten. Auch wenn die Zeit knapp ist, ist diese Betreuung Chefsache – lieber hier Energie investieren, als am Ende den schlechteren Kandidaten langfristig an Bord zu haben. Erfolgsfaktor ist auch, ob der neue Chefarzt gut anwächst. Für viele andere Berufsgruppen gibt es Einarbeitungsprogramme. Der Oberarzt, der in eine völlig neue Rolle als Chefarzt kommt, muss sich hingegen selber frei schwimmen. 

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