Georg Thieme Verlag KG

Krankenhaus-Markengebung„Marke ist viel mehr als ein neues Logo“

Die SRH hat 2019 begonnen, sich eine neue Markenidentität zu geben, um im „war of talents“ zu bestehen. Kma sprach mit dem Vorstandsvorsitzenden der SRH Holding, Professor Christof Hettich, und Simone Kuhn, Leiterin Strategische Markenführung und Innovationsmanagement, über den Change-Prozess.

Simone Kuhn und Prof. Christof Hettich
Tobias Koch/SRH

Simone Kuhn und Prof. Christof Hettich im kma Interview zur Entwicklung der SRH-Marke.

Prof. Hettich, was waren Ihre Beweggründe, einen Markenbildungsprozess für die SRH anzustoßen?

Die SRH ist mehr als 50 Jahre am Markt. Wir sind sehr erfolgreich unterwegs, leben aber ganz stark von unseren Einzelunternehmen aus den Bereichen der Kliniken, Hochschulen, der Rehabilitation oder der Medizinischen Versorgungszentren. Mir ging es darum, unternehmensstrategische Perspektiven zu erarbeiten, in denen sich die Potenziale der neuen Marke spiegeln. Wenn es – wie bei uns – um eine 1:1-Beziehung zu Menschen geht, kann man Marke nicht „top down“ definieren. Dann ist man als Unternehmen darauf angewiesen, dass das gemeinsame Markenversprechen eines ist, das alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mittragen. Dafür ist es unerlässlich zu klären, was diese antreibt und was sie versprechen wollen.

Was erwarten Sie von der neuen Marke SRH?

Zunächst einmal möchte ich herausstellen, dass wir zwar die neue Marke eingeführt haben, der Prozess selbst aber noch lange nicht abgeschlossen ist. Wir haben uns auf den Weg gemacht und in dem Prozess die innere Stärke der SRH gesammelt und unterstrichen. Das hilft uns bei unserer täglichen Arbeit und es hilft uns, als Arbeitgeber nach innen und außen attraktiv zu sein. Die Haltung, die wir in dem Prozess erarbeitet haben, die Werte, für die wir stehen wollen, sind dabei ein ganz wichtiger Punkt. Jetzt wünsche ich mir, dass sich unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit der neuen Marke identifizieren können und somit die Marke ein Versprechen abgibt, dem wir durch unser Handeln gerecht werden. Wir Verantwortlichen wollten mit dem Markenbildungsprozess eine gemeinsame Identität schaffen – und zwar über die einzelnen Bereiche hinweg und zwischen den einzelnen Unternehmen – um daraus ganz andere Kraft zu schöpfen, sowohl nach innen als auch nach außen.

Frau Kuhn, welches Ziel haben Sie mit dem Markengebungsprozess verfolgt?

Unser Ziel war es, die Marke SRH aus ihrer eigenen Identität heraus zu entwickeln, wir wollten eben nicht einfach nur das Logo neu anstreichen. Uns war wichtig, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit einzubeziehen. Daher haben wir sehr viele Bereiche der SRH an dem Markenbildungsprozess teilhaben lassen und konnten aus dem Potenzial schöpfen. Zuerst einmal haben wir geklärt, ob es schon eine eigene Identität gibt und wenn ja, was diese ausmacht. Wir starteten mit einer umfassenden Image-Analyse, haben aber natürlich auch den Wettbewerb unter die Lupe genommen.

Dann sind wir in die Workshop-Phase gegangen, in der wir mit über 40 Einzelunternehmen der SRH Interviews geführt haben. Wir hatten insgesamt 90 Meetings und 37 Workshops mit unterschiedlichsten Zielgruppen. Mit an Bord waren alle Marketing- Mitarbeiterinnen und -Mitarbeiter, alle Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer, das Medical Board, das Pflege Board und auch die Nachwuchs-Führungskräfte aus unserem eigenen EDP-Programm – und selbstverständlich der Konzern-Betriebsrat. So konnten wir den Status quo herausfinden: Wo stehen wir, was sind wir schon und was wollen wir sein? Aus diesem Prozess haben wir dann die Markenwerte herausgearbeitet. Es war rückblickend zwar ein anstrengender, aber zielgerichteter Weg, den wir beschritten haben. Es ging immer um die SRH – um das Selbstverständnis und die Frage, was uns in die Zukunft trägt.

Was hat Sie in dem Prozess überrascht?

Das war, dass wir trotz der heterogenen Unternehmensstruktur relativ früh das gleiche Zielbild der SRH hatten: Alle waren sich sehr frühzeitig einig, sie wünschen sich eine emotionalere und innovativere SRH. Und es war allen Beteiligten klar, dass sie alle künftig davon profitieren, wenn wir die Marke SRH stärken.

Sie erwähnen beide, dass der Prozess auch von den Mitarbeitern mit entwickelt werden sollte. Konnte sich jeder beteiligen?

Uns war klar, dass alles, was wir uns in der Holding ausdenken würden, schön poliert sein kann, aber letztendlich muss es vor Ort in den Einrichtungen umgesetzt, gelebt und gefühlt werden. Daher wollten wir möglichst viele Menschen einbeziehen, damit das, was erarbeitet wird, am Ende dann von vielen mitgetragen wird. Es waren unter dem Strich ca. 1 000 Menschen beteiligt, dennoch kann man natürlich nicht jedem einzelnen unserer über 16 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein Mitspracherecht gewähren; das würde auch falsche Hoffnungen schüren und zu Frustration auf beiden Seiten führen. Dennoch war es uns wichtig, aus allen Berufsgruppen jemanden in den Steering- Committees dabei zu haben.

Wie lange hat es gedauert, bis Sie jetzt gelauncht haben?

Kuhn: 24 Monate. Herr Hettich und ich waren uns immer einig, dass wir die Mitarbeiter aus den Steering-Committees, die ja auch andere originäre Aufgaben haben, mitnehmen und abholen, damit sie die Chance haben sich einzubringen. Deshalb haben wir auch immer wieder viel Zeit gelassen für die Rückmeldungen.

Hettich: Es kommt ja auch noch Arbeit nach. Es ist ja nicht so, dass Menschen auf  einen Knopf drücken und ihr Verhalten von einem auf den anderen Tag ändern. Verhaltensänderungen dauern Zeit, aber ich bin der Überzeugung, dass das die Eintrittskarte in eine gute Zukunft ist. Denn wir sind in Bereichen tätig, wo Menschen den Unterschied machen. Das muss man miteinander üben, und auch in den Diskurs gehen.

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