Eigentlich ist das „Führen mit Zielen“ ein alter Hut. Denn bereits 1954 stellte Peter F. Drucker das sogenannte „management by objectives“ (MbO) vor. Trotzdem entdecken viele Unternehmen das „Führen mit Zielen“ neu –  auch solche, in denen es seit Jahrzehnten zu den offiziellen Führungsinstrumenten zählt.  

Häufig verstaubte es in ihnen jedoch nach der Einführung in der Schublade – vor allem weil in der Betriebspraxis Postulate übersehen wurden, die mit dem MbO verbunden sind. So zum Beispiel Druckers Annahme: Die mit den Mitarbeitern vereinbarten Ziele müssen aus den Zielsetzungen des Gesamtunternehmens abgeleitet werden – auch damit der Sinnzusammenhang erkennbar bleibt.    

Ziel: Die Mitarbeiter integrieren  

Drucker war zudem überzeugt: Mit dem MbO können die Mitarbeiter in die Geschäftsprozesse integriert werden. Sind sie in das Formulieren der Ziele involviert, engagieren sie sich stärker für ihr Erreichen – wenn sie die nötigen Handlungs- und Entscheidungsspielräume haben.  

Auch dieses Postulat beachteten zahlreiche Führungskräfte nicht. Häufig nutzten sie ihr Wissen um die Ziele als eine Art Geheimwissen, mit dem sie ihre Position legitimierten. Und ließen sie ihre Mitarbeiter an ihrem Wissen teilhaben? Dann taten sie dies primär, um deren Leistung zu kontrollieren. Dadurch verkam das „Führen mit Zielen“ zu einem reinen Formalismus, weil ihm das partnerschaftlich-kooperative Element fehlte.

Ziel: die Entwicklung der Mitarbeiter fördern  

Dieser Umgang mit dem Thema Zielvereinbarung ist falsch. Denn wenn das „Führen mit Zielen“ als Kontrollinstrument missbraucht wird, geht just das Positive verloren, das dieses System auszeichnet. Den Mitarbeitern wird weder deutlich, in welchem Sinnzusammenhang ihre Tätigkeit steht, noch welche Bedeutung ihr Tun für den Erfolg des Unternehmens hat. Also zeigen sie auch nicht das nötige Engagement für das Erreichen der Ziele. Und schon gar nicht können sie sich, sofern nötig, allein für das richtige Handeln entscheiden, weil ihnen die nötige Orientierung fehlt.