Es steht außer Frage, dass das Wohl des Patienten und die Sicherstellung einer qualitativ hochwertigen Versorgung im Fokus einer jeden Gesundheitseinrichtung stehen sollte, leider werden im gleichen Atemzug, die Mitarbeiterbedürfnisse zu selten beachtet. Selbstverständlich werben viele Krankenhäuser mit einer arbeitnehmerfreundlichen und auf Weiterentwicklung bedachten Unternehmenskultur. Dem gegenüber steht jedoch eine Fülle an Studien und Beiträgen, die aufzeigen, dass ernsthaft gelebte Mitarbeiterorientierung und Personalführung in den Kliniken immer noch Seltenheitswert hat. Was dabei jedoch missachtet wird, ist der entscheidende Beitrag, den Mitarbeiter zum langfristigen Klinikerfolg und Wettbewerbsvorteil liefern können – vorausgesetzt ihnen wird Wertschätzung, Respekt und Förderung von den oberen Ebenen entgegengebracht… genau hier sticht man in die offene Wunde.

Wertschätzung und Lob bleiben auf der Strecke!
In den Krankenhäusern werden die Mitarbeiter immer noch nicht als wertvolle Ressource angesehen (Bülent, 2009). Im Rahmen einer anonymen Kurzbefragung zur erlebten Mitarbeiterführung haben sowohl Assistenzärzte eines Universitätsklinikums als auch eine stellvertretende Stationsleitung bestätigt, dass die erlebte Mitarbeiterführung – insbesondere von oberster Ebene – häufig planlos bis respektlos sei und Wertschätzung fehle. Als Begründung beziehen sich die Befragten einerseits auf Überforderung der Führungskräfte, anderseits beklagen sie ein fehlendes Führungsverständnis und Interesse für die Bedürfnisse der Mitarbeiter. Die Ergebnisse der Benchmarkstudie „Excellence Barometer Gesundheitswesen” bekräftigen diese Beobachtungen und führen die Führungsdefizite auf einen Mangel an Führungskompetenzen und sozialen Fähigkeiten zurück (Deutsche Gesellschaft für Qualität, 2010).

Führungsqualität in Kliniken wirksam und nachhaltig verbessern
Es steht außer Frage, dass die heutigen Anforderungen an Führungskräfte in Zeiten von hohem Kosten- und Veränderungsdruck sowie chronischem Zeit- und Personalmangel anspruchsvoller denn je sind. Es mag sein, dass einige Häuser im Zuge des öffentlichen Handlungsdrucks Führungsgrundsätze und -regeln eingeführt haben. Löblich, aber dies verwandelt Chef- und Oberärzte von heute noch lange nicht in Mentoren, Change Manager und Motivatoren – sprich in wirksame Führungskräfte (Heuser, 2012). Um die Führungsqualität in Kliniken erfolgreich und nachhaltig zu verbessern und Mitarbeiter langfristig zu binden, muss ein entscheidender Wandel im Führungs- sowie Selbstverständnis innerhalb der leitenden Ärzteschaft stattfinden (Bracht, 2010).

Von Führungsqualität zu Führungsirrtürmern
Ich gebe Anweisungen, somit führe ich. – Irrtum Nr. 1. Viele betrachten ihre Führungsaufgabe mit der Erteilung von fachlichen Aufgaben als erfüllt (Debatin/Ekkernkamp/Schulte, 2010). Ein Großteil der leitenden Ärzte sieht seine Rolle allein in der medizinischen Verantwortung und der medizinisch-fachlichen Expertise. Ihr ausgeprägter Macht- und Autoritätsanspruch basiert auf einem professionseigenen Führungsverständnis, das durch die über viele Jahre hart erarbeitete Fachexpertise und hierarchische Stellung als legitimiert betrachtet wird (Bracht, 2010). Die fachliche Führung ist jedoch nur ein Bruchteil dessen, was von der ärztlichen Leitung erwartet wird. Nicht alles im Krankenhaus ist medizinisch-fachlicher Natur. Damit ein Krankenhaus funktioniert, braucht es Mitarbeiter, die alles rund um die medizinische Versorgung der Patienten eigenverantwortlich und unternehmerisch denkend organisieren. Hier wird partizipative Führung gebraucht.

Führen nach Befehl und Gehorsam – Irrtum Nr. 2 zeigt auf, dass sich Führungsprinzipen des offenen, transparenten Dialogs und der aktiven Mitarbeiterpartizipation längst noch nicht durchgesetzt haben. Vieles wird häufig noch im Alleingang von den ärztlichen Führungskräften entschieden, ohne dass die Mitarbeiter als Befehlsempfänger die notwendigen Hintergrundinformationen erhalten. Es steht außer Frage, dass medizinische Entscheidungen in letzter Instanz von erfahrenen Chefärzten getroffen und von untergeordneten Mitarbeitern ausgeführt werden müssen – alles andere wäre fahrlässig und möglicherweise lebensgefährlich. Das kann und sollte die Führungskräfte jedoch nicht daran hindern, durch offene und transparente Kommunikation ein vertrauensvolles Verhältnis zu ihren Mitarbeitern zu schaffen und dadurch entsprechenden Nährboden für stärkere Integration, Identifikation und Motivation zu liefern (Hölterhoff et.al, 2011). Arbeiten auf einer Station hochmotivierte Mitarbeiter, so entsteht eine Atmosphäre von gegenseitigem Vertrauen, Freude am tagtäglichen Tun sowie spürbarem Wohlbefinden der Mitarbeiter – eine Atmosphäre, die entscheidend zur Genesung der Patienten beiträgt.

Ich bin Mediziner und kein Manager. Ich habe keine Zeit für Mitarbeitergespräche. Operieren, operieren, operieren – das ist mein Tagesgeschäft. – Irrtum Nr. 3. kann als schlichte Rechtfertigung für fehlende Führungsbereitschaft und -identifikation verstanden werden, und verweigert zudem zeitgleich jeglichen Führungsansatz. Letztendlich beschränkt sich Führung nicht nur auf die reinen Mitarbeitergespräche. Neben der Aufgabenorientierung ist die Beziehungsorientierung gefragt. Ein Lob an die OP-Schwester nach erfolgreicher OP oder anerkennende Worte an den überarbeiteten Assistenzarzt, also persönliches Interesse am Nächsten, kostet absolut keine Zeit, kann aber maßgeblich zur Motivation des Mitarbeiters beitragen. Nicht nur die tagtägliche medizinische Leistung der Ärzte verdient Anerkennung und Respekt, sondern auch die vielen kleineren Handgriffe der Pflegekräfte und Assistenzärzte. Was wäre ein Chefarzt ohne sie? Wahrscheinlich das, was ein Formel-Eins-Fahrer ohne sein Team wäre. Je besser das Team zusammenarbeitet, desto erfolgreicher der Fahrer – so werden Weltmeister gemacht!

Der Patient ist der entscheidende Wirtschafts- und Erfolgsfaktor, der Mitarbeiter ist in diesem Zusammenhang von untergeordneter Bedeutung – Irrtum Nr. 4. Der zufriedene Patient ist und bleibt der entscheidende Wirtschafts- und Erfolgsfaktor eines erfolgreichen Krankenhauses. Aber wovon hängt die Zufriedenheit der Patienten ab? Sicher zunächst einmal von der erfolgreichen medizinischen Versorgung. Sicher aber auch vom reibungslosen Miteinander aller Ärzte und Mitarbeiter. Noch sicherer von der Freude an der Arbeit, die im Umfeld zu beobachten ist und die erst den vollen Zugriff auf Wissensressourcen aller Beteiligten (auch der Ärzte) möglich macht. Die reine medizinisch-betriebswirtschaftliche Betrachtung, sofern sie im Zuge eines Umdenkens nicht aufgehoben wird, kann fatale Folgen für den Erfolg und die Existenz einer Klinik haben. Denn ist das Mitarbeiterwohl nicht gesichert, so sind Patientenzufriedenheit und -bindung langfristig gefährdet. „Ohne Mitarbeiterorientierung auf der Führungsebene gibt es auch keine Patientenorientierung auf der Mitarbeiterebene.” (Tewes, 2010: 45). Ein Dominoeffekt, der durch die Missachtung der Führungsrolle in Szene gesetzt wird.

Für Veränderungen bin nicht ich verantwortlich. Das machen die da oben. – Irrtum Nr. 5. Der Wunsch vieler Klinikleiter als erfolgreicher und wettbewerbsfähiger Mitspieler des Klinikmarktes wahrgenommen zu werden, geht mit Handlungsbedarf und Veränderungen einher. Veränderungen können zwar von der Geschäftsführung strategisch geplant und vorbereitet werden, jedoch liegt der Kern von erfolgreichem Veränderungsmanagement auf operativer Ebene. Führungskräfte, also Ärzte, treten dabei in die zusätzliche, nicht-medizinische Rolle des Change Managers. Sie übernehmen Führung und Verantwortung für die Organisation.

Letztendlich bedeutet dies, Veränderungen offen gegenüber zu treten, die Mitarbeiter dabei von Anfang an einzubinden und die Umsetzung gemeinsam zu gestalten. Das ist bei weitem nicht einfach. Wirksam und erfolgreich im Tagesgeschäft zu führen, stellt bereits eine Herausforderung und besondere Verantwortung dar. Vor dem Hintergrund zunehmender Veränderungen müssen sowohl strukturelle als auch prozessuale Voraussetzungen geschaffen werden, so dass sich leitende Ärzte auf ihre Führungsrolle einlassen können. Nicht nur Prozessfehler und -ineffizienzen müssen identifiziert und behoben werden. Es gilt ebenfalls, traditionelle Denk- und Verhaltensweisen kritisch zu hinterfragen.

Change Management und Coaching als notwendige Heilmittel
Führung braucht Struktur und zum Aufbau dieser Struktur einen vorübergehenden Partner an der Seite – sei es in der Form eines individuellen Coachings oder professionellen Change Managements. Die Managementberatung UNITY lebt den eigenen Führungsstil ebenfalls in den Kundenprojekten. Dabei spielen Transparenz, Teamgeist und Respekt eine bedeutende Rolle. Alle – sowohl die externen Berater als auch die internen Führungskräfte und Mitarbeiter – handeln dabei auf Augenhöhe und arbeiten von der anfänglichen Projektklärung bis hin zur operativen Umsetzung der Veränderungen als Team eng zusammen. In diesem Zuge kann ein Grundstein für ein besseres und offeneres internes Miteinander gelegt werden. Letztendlich muss dieses Verständnis Schritt für Schritt aufgebaut und hierarchisches, längst überkommenes und innovationshemmendes Denken abgebaut werden. Unter dem Druck der dynamischen und wandelnden Krankenhauswelt kann dieser Prozess zusätzlich durch ein individuelles und professionelles Führungskräftecoaching beschleunigt und wirksam gestaltet werden. Dabei sollte folgendes nicht vergessen werden: „Trainingsmaßnahmen machen nur Sinn, wenn der durch das Training erreichte Standard gesichert wird und der neu erreichte Leistungsstandard nachprüfbar und dauerhaft ist.” (Nötges, 2001).

Einlassen – die primäre Attitüde, um Neuland zu betreten und Ungewöhnliches zu erreichen
Ein Arzt, der sich bis jetzt nicht mit Führungsausbildung, persönlichem Coaching oder einer Teamentwicklung in seinem Einflussbereich beschäftigt hat, wird nicht mit einem Gefühl der absoluten Sicherheit an das Thema herangehen. Neuland ist eben dort, wo sich niemand auskennt. Auch ein Patient begibt sich fast immer vertrauensvoll auf unbekanntes Terrain und lässt sich auf die Therapie ein. Sich als Arzt mit sich selbst und seinen Verhaltensweisen konfrontieren zu lassen ist schon starker Tobak. Sich selbst zu hinterfragen, wie man das in medizinischer Hinsicht längst gewöhnt ist, nun auch im Verhalten? Das erfordert ein hohes Maß an Einlassen, Vertrauen investieren und sich zur Disposition stellen. Und nicht immer schmecken einem die erzielten Ergebnisse und die Rückmeldungen von anderen Managern, Trainern, Beratern oder Therapeuten. Aber sie können Initialzündung dafür sein, sich hinsichtlich Personalführung erfolgreicher zu machen und ein eingeschworenes Team hinter sich zu bringen, das selbst in der Krise noch Potenziale frei machen kann.

Die Autoren

• Heinz-Josef Nötges
  Der Kommunikations- und Führungstrainer Heinz Nötges ist Inhaber von Nötges und Partner - Unternehmensberatung und Personalentwicklung. Seit 1999 ist er Dozent für Strategisches Marketing an der Fachhochschule Nagold LDT. Im Deutschen Fachverlag sind die Bücher „Anleitung zum Misserfolg I – Wie man gute Kunden schnellstens wieder los wird...!” und „Anleitung zum Misserfolg II – Wie man gute Mitarbeiter schnellstens wieder los wird...!” von ihm erschienen.
• Julia Fuest
  Die Autorin Julia Fuest hat einen Masterabschluss in International Business Studies. Seit Anfang 2011 ist sie bei der Managementberatung UNITY als Beraterin im Bereich der Strategischen Unternehmensführung tätig und hier schwerpunktmäßig im Gesundheitsbereich aktiv. Sie verfügt über Projekterfahrungen im Projekt- und Prozessmanagement sowie in der Strategie- und Szenario-Entwicklung. Ihre Masterarbeit Krankenhaushierarchien auf dem Prüfstand wurde im Oktober 2011 mit dem Preis der Unternehmergruppe OWL prämiert.

Quellen

• Hölterhoff, M.; Edel, F.; Münch, C. und Jetzke, T.: Das mittlere Management im Krankenhaus: Verortung, Problemfelder und Lösungsansätze, Dr. Jürgen Meyer Stiftung, 2011: www.juergen-meyer-stiftung.de/stiftung-ethik-pdf/Das%20mittlere%20Management%20im%20Krankenhaus.pdf (08.01.2013)
• Bergmann, B.: Personalmanagement im Krankenhaus: Mitarbeiterorientierung ist Chefsache, Deutsche Ärzteblatt, 2012, Jg. 109, Heft 6
  Bracht, M.: Nichtmedizinisches Rüstzeug für Chefärzte und Oberärzte – Personalführung, Deutscher Krankenhaustag, 2010: www.deutscher-krankenhaustag.de/de/vortraege/pdf/10_Bracht.pdf (08.01.2013)
• Bülent, E.: Mitarbeiterorientierung ist in den Kliniken noch ein frommer Wunsch, Ärzte Zeitung, 2009 www.aerztezeitung.de/kongresse/kongresse2009/berlin2009-hauptstadt/article/549831/mitarbeiterorientierung-kliniken-noch-frommer-wunsch.html (08.01.2013)
• Debatin, J. F.; Ekkernkamp, A; und Schulte, B.: Krankenhausmanagement: Strategien, Konzepte, Methoden, 2010, Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft (MWV), Berlin
• Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ): Excellence Barometer 2010 Gesundheitswesen, 2010, www.dgq.de/dateien/DGQ_ExBa_Gesundheitswesen_Summary_Final20110428.pdf (08.01.2013)
• Edelkraut, F.: Personalmanagement in der Gesundheitswirtschaft – Zwischen Handunlungsdruck und Restriktionen, Mentus GmbH, 2011, www.mentus.de/Medien/Dokumente/Personalmanagement%20in%20der%20Gesundheitswirtschaft.pdf (08.01.2013)
• Eiff, W. und Stachel, K.: Unternehmenskultur im Krankenhaus - „Leistungsorientierte Führung und Organisation im Gesundheitswesen”, 2007, Bertelsmann Stiftung, Bielefeld
• Flintrop, J.: Gesundheitseinrichtungen: Mangelnde Führungskompetenz, Deutsche Ärzteblatt, 2011, Jg. 108, Heft 25
• Heuser, M. und Mainz, U.: Gelebte Führung im Klinikalltag: Gemeinsame Aufgabe der interprofessionellen Zusammenarbeit, 2012, KU-Gesundheitsmanagement, Ausgabe 9
• Nötges, H.: Anleitung zum Mißerfolg 2 – Ein durchaus ernstgemeinter Beitrag zum Thema Mitarbeiterführung und eine große Chance sich selbst zu erwischen, 2001, Deutscher Fachverlag, Frankfurt am Main
• Tewes, R.: Führungskompetenz ist lernbar: Praxiswissen für Führungskräfte in Gesundheitsfachberufen, 2010, 2. Auflage, Springer Verlag, Berlin