Die Controlling-Hierarchie in Kliniken sieht zu häufig wie folgt aus: Alles was mit Kosten zu tun hat, läuft beim Kaufmännischen Direktor auf, die Prüfung der medizinischen Leistung und bestenfalls noch die der Erlöszahlen landen beim Ärztlichen Leiter. So entsteht eine künstliche Schnittstelle: Das Controlling, das eigentlich Informationen zusammenführen sollte, separiert Informationen. „Das hat zur Folge, dass sich Kliniken oft einseitig auf die Maximierung der Erlöse fixieren, ohne zu wissen, ob die Diagnose mit dem höchsten Case-Mix auch den höchsten Gewinn bringt. Sie fokussieren das Leistungsgeschehen auf die gut bezahlten Eingriffe“, sagt Björn Maier, Vorsitzender des Deutschen Vereins für Krankenhaus-Controlling (DVKC). Die Häuser setzen pauschal auf Mengensteigerung, abgelöst von der Kostensituation des Hauses. Ähnliches hatte vor Kurzem auch Thomas Mansky in der kma bemängelt. Gute bezahlte Eingriffe seien in der Regel komplex und hätten hohe Kosten, so der anerkannte Krankenhausstatistiker. „Keine Klinik in Deutschland hängt von zwei Pankreas-Eingriffen im Jahr ab. Auch zehn Knie retten kein Krankenhaus. Um dauerhaft gute Behandlungsergebnisse bei komplizierten Eingriffen zu erzielen und gleichzeitig wirtschaftlich zu arbeiten, braucht man ein gutes Team mit eingeübten Abläufen und regelmäßig Aufträge“, sagt Mansky. Seine Botschaft, es fehlt die Kosten-Nutzen-Strategie. Gerade für kleine Häuser sei es jedoch nicht sinnvoll, auf die großen Fische zu setzen, sondern das Routinegeschäft zu verbessern: „Economics of Scale“ gilt letztlich auch im Krankenhaus. „Wenn Mercedes nur drei Limousinen im Jahr verkaufen würde, wäre das unrentabel“, so Mansky – das gelte mit Abstrichen auch für Kliniken „Aldi verkauft immer wieder schnell das Gleiche, die Kapitalumschlaggeschwindigkeit ist hoch“, unterstreicht auch Maier. Die Botschaft: Der Discounter verkauft keine Feinkost, sondern setzt auf die Schnelldreher und fährt gut damit.

Der Oberarzt soll die Steuerung übernehmen
Die Trennung des Controllings ist laut einer Controlling-Studie, die vom DVKC, der Universität Wuppertal und dem Beratungsunternehmen Zeb durchgeführt wurde, trägerunabhängig. Begründet wird die Absplittung des medizinischen Controllings in Kliniken häufig mit den MDK-Kontrollen. Denn die Prüfungen des Medizinischen Diensts der Krankenkassen (MDK) gehören nicht zu den klassischen Controlling-Aufgaben. „Diese speziellen Aufgaben im Leistungscontrolling erfordern ein großes Maß an medizinischer Fachkenntnis“, bemerkt auch Maier, „und deshalb spricht auch etwas für diese Trennung beziehungsweise dafür, dass es auch in der Klinik vor Ort die Expertise gibt.“ Generell brauchen Krankenhäuser mehr Controller, fordert Maier. In der Regel haben Kliniken weniger als vier Controller pro 1.000 Mitarbeitern, in anderen Branchen liegt die Quote bei sieben bis zehn. Vor allem muss das Controlling jedoch adäquat in die Hierarchie des Krankenhauses eingebettet und durch gut geschulte Kräfte in den Abteilungen durchgeführt werden. Maier favorisiert die Struktur aus Zentralem Controlling und die Delegation von Controlling-Aufgaben in die einzelnen Kliniken. Hier haben Chefärzte und DRG-verantwortlicher Oberarzt primär die Interessen der Steuerung zu tragen. „Alternativ wäre natürlich auch möglich, ein zentrales Controlling zu etablieren und dann entsprechend ausgebildetes Personal in den einzelnen Kliniken zu etablieren, diese Mitarbeiter müssten dann aber häufig wieder zwei ‚Herren‘ zuarbeiten“, so Maier. Das Berichtswesen würde dann aber auf einer verbesserten Dokumentation basieren, die vom zentralen Controlling aufbereitet, und standardisiert auf verschiedene Hierarchieebenen abteilungsbezogen verteilt werden kann. Maier sieht einen Trend in die richtige Richtung: „Die Mehrzahl der Oberärzte hat heute eine Managementausbildung, deshalb braucht auch nicht jede Abteilung einen eigenen Controller, allerdings ist die ständige Kommunikation mit der Controlling-Abteilung elementar. Der Controller muss die „open door policy leben und auch die Ergebnisse persönlich kommunizieren“.

Wie viel Geld in die Technik investieren?
Gutes Controlling setzt intelligente Software voraus. Je umfassendere Informationen eine Klinik fürs Controlling verwenden will, desto mehr muss sie in IT investieren – sowohl in Lizenzierungskosten als auch die Anpassung der Programme auf die eigenen Bedürfnisse. Ein richtiges Datawarehouse mit entsprechendem Berichtswesen kostet nicht nur eine fünfstellige Summe, sondern auch entsprechend Personal. Kleine Häuser wollen sich das oft nicht leisten. Viele Controller in Kliniken mit weniger als 300 Betten arbeiten deshalb immer noch mit Excel und stoßen dabei schnell an Grenzen. Markus Stein, IT-Leiter am Heidelberger Ethianum, hat für seine Klinik ein Controlling-Tool erstellt, das er jetzt auch an andere kleine Häuser verkaufen möchte. Seine Software nennt sich Effule und kann laut Stein Daten aus Kliniksystemen exportieren und zusammenfügen. Mit Meierhofer und SAP klappt das schon gut, weitere Schnittstellen sollen folgen. „Uns ist nicht daran gelegen, ein 60-Seiten-Paper zu erstellen, sondern die wichtigsten Zahlen schnell und gut verständlich zu liefern. Wir bieten Standardsets mit allgemeinen Kennzahlen, wie beispielsweise Erlösmonitoring, die Erlösrate im Vergleich zu den Vorjahren oder fakturierte Erlöse pro Kalenderwoche“, erklärt Stein. Auch die „Heidelberger Liste“, deren Urheber Stein ist, integriert das Programm in ein InEK-Benchmark-Blatt. Die „Heidelberger Liste“ ist ein im Medizin-Controlling verbreitetes Instrument zur Zusammenfassung medizinisch sinnvoller DRGs zu „virtuellen Basis-DRGs“. Dadurch können Controller Erlöspotenziale identifizieren und gegebenenfalls Unterkodierungen vermeiden. Effule ist ein Controller-Cockpit mit überschaubarer Leistung. MDK-Prüfungen lassen sich mit der Software nicht bearbeiten. „Das ist ein Projekt für die nahe Zukunft“, sagt Stein. Seine Software konkurriert mit Produkten von KMS, 3M oder Qlikview. Bisher haben nur das Ethianum und die Max-Grundig-Klinik in Bühl, beides Häuser mit weniger als 300 Betten, das Programm im Einsatz.

Controller agieren häufig nicht strategisch genug
En vogue ist es derzeit auch, sogenannte externe Geodaten via Schnittstelle in die Controlling-Software einfließen zu lassen, etwa Statistiken zur Kaufkraft in der Region, demografische Kennzahlen, Informationen zum Einkommen von Regionen und Gruppen. Für die meisten Häuser ist das aber eher der zweite Schritt vor dem ersten, meint Maier: „Viele Kliniken können noch nicht mal ihre eigenen Kerndaten intern kommunizieren. Ein zu ambitioniertes Projekt kann dann schnell zur Frustration führen. Wichtig ist für kleinere Kliniken die Basis-Analyse: Wo kommen meine Erlöse pro Fachabteilung her, oder welche Einweiser bringen wie viele Fälle mit was für einem CMI.“ Dieses Wissen sei die Basis für ein ganzheitlich aufgestelltes Controlling, das zu einer klaren strategischen Ausrichtung führt, so Maier. „Die meisten kleineren Häuser haben keine langfristige Strategie bis ins Jahr 2020 oder 2030.“ Dabei sind Faktoren wie Demografie, Personalressourcen längst bekannt. Im Gegensatz zu anderen Wirtschaftsbranchen agieren Controller in der Gesundheitswirtschaft häufig noch sehr operativ, sagt ein Szene-Kenner. Strategische Fragestellungen würden von ihnen häufig nur am Rande bearbeitet. Dagegen haben Controller in der Industrie und Dienstleistungsbranchen bei Veränderungsprozessen in den letzten Jahren eine starke Rolle eingenommen. Sie sind als Entscheidungsvorbereiter eine wichtige Größe. Diese Stellung hat der Berufsstand in Krankenhäusern noch nicht. „Derzeit setzen die meisten Kliniken auf eine Einheitsstrategie, die von einigen Meinungstreibern vorgegeben wird. Erst war es lange Jahre ‚Kostensparen‘, und jetzt ist es ‚Menge, Menge, Menge‘“, bemerkt Maier.