Georg Thieme Verlag KG
kma Online

Sanierungsexperte im InterviewSo überleben Kliniken finanziell schwierige Zeiten

Viele Kliniken stehen vor dem finanziellen Kollaps. Dr. Reinhard Wichels, Experte für Krankenhaussanierung, erklärt die Hintergründe der Misere und zeigt, wie finanziell angeschlagene Kliniken wieder auf die Erfolgsspur kommen.

Dr. Wichels ist Gründer und Geschäftsführer des Beratungsunternehmens WMC Healthcare GmbH. Der Arzt, der in großen Krankenhäusern und einer internationalen Unternehmensberatung tätig war, ist auf die Sanierung von Krankenhäusern und Kliniken spezialisiert.
WMC

Dr. Wichels ist Gründer und Geschäftsführer des Beratungsunternehmens WMC Healthcare GmbH. Der Arzt, der in großen Krankenhäusern und einer internationalen Unternehmensberatung tätig war, ist auf die Sanierung von Krankenhäusern und Kliniken spezialisiert.

kma: Wie beurteilen Sie die aktuelle Situation der deutschen Krankenhäuser?

Wichels: Für viele Häuser ist es momentan nicht selbstverständlich, dass die verfügbaren freien Finanzmittel in den nächsten Monaten noch ausreichen. Aufgrund der Dringlichkeit des Problems haben wir uns entschlossen, zeitnah eine Konferenz zu dem Thema zu veranstalten. Am 11. Februar 2020 sprechen wir im Rahmen der Fachtagung „ZKNFT Gesundheitsversorgung“ in Berlin die Probleme an und diskutieren Lösungsansätze mit ausgewiesenen Fachexperten.

kma: Warum haben viele Krankenhäuser ein Liquiditätsproblem?

Wichels: Das hängt auf der einen Seite mit der Unterfinanzierung der Krankenhäuser zusammen. Die Länder haben ihre Investitionsfinanzierung über einen Zeitraum von zehn Jahren auf einem konstanten Niveau zwischen 2,5 bis 3,0 Milliarden Euro gehalten. Die Krankenhäuser haben noch einmal in etwa dieselbe Summe aufgewendet. Das sind dann zwar rund 6 Milliarden Euro insgesamt, aber immer noch ein deutlich zu niedriges Niveau – es müssten eher 10 Milliarden sein. Dabei haben die Krankenhäuser ihren Anteil entweder über ihren Träger oder aus der operativen Marge finanziert. Oder sie haben Kredite aufgenommen. Das passierte in einer Zeit, in der sie noch ein EBITDA von fünf, sechs oder sieben Prozent erwirtschaftet haben und so Zins und Tilgung auch bedienen konnten.

In den vergangenen drei Jahren hat die Gesetzgebung allerdings angezogen, beispielsweise über den Fixkostendegressionsabschlag, so dass die Häuser diese angestrebten Margen nur noch schwer erwirtschaften können. Jetzt müssen diese Kredite aus einem sinkenden Ergebnis bedient werden. Und wir sprechen über ein Volumen zwischen 25 und 30 Milliarden Euro an Verbindlichkeiten.

kma: Dass Krankenhäuser in die Insolvenz gehen oder geschlossen werden, ist aber nichts Neues.

Wichels: Stimmt. In den vergangenen Jahren gab es jährlich zwischen 15 und 20 Insolvenzen oder Schließungen, in manchen Jahren waren es auch mehr. Wir werden sehen, dass diese Zahlen ansteigen. Wir sehen eine Bugwelle an Häusern, die in den nächsten 12 bis 24 Monaten in Schwierigkeiten geraten.

kma: Was muss in der aktuellen Situation getan werden?

Wichels: Viele Häuser haben im Leistungsangebot stark defizitäre Bereiche, deren Weiterbetrieb das ganze Haus in Frage stellen würde. Hier sind mutige Schritte nötig. Und die Interessenvertretung muss weiter konsequent die Investitionsverpflichtungen der Länder einfordern. Das derzeitige Investitionsniveau reicht nicht, selbst wenn wir in den kommenden Jahren auf eine geringe Anzahl an Krankenhäuser zusteuern. Die Einnahmen der Krankenhäuser aus dem Betrieb sind eben nicht dafür vorgesehen, die Infrastruktur zu finanzieren. Und doch bleibt den Geschäftsführern momentan nichts anderes übrig, wenn sie eine wettbewerbsfähige Infrastruktur vorhalten oder in fortschrittliche Themen wie Digitalisierung investieren wollen.

kma: Angenommen, ein Krankenhaus muss saniert werden. Wie lange dauert das, wie sieht der Fahrplan aus?

Wichels: In der Regel verschaffen wir uns innerhalb von vier Wochen einen Überblick über die aktuelle Situation und die drängendsten Probleme. Innerhalb der nächsten zwei bis drei Monate kann man wichtige Bereiche so umgestalten, dass sich eine Wirkung entfaltet und erste Effekte sichtbar werden. Im Laufe des ersten Jahres sollte man dann rund 60 Prozent des Potenzials heben, im zweiten Jahr die restlichen 40 Prozent. In Summe braucht man also rund 18 bis 24 Monate, um die notwendigen Maßnahmen umzusetzen. Im dritten Jahr wird das volle Sanierungsergebnis sichtbar.

kma: Kommt es auch vor, dass Krankenhäuser einfach aufgeben?

Wichels: In der Regel wurden bisher eher wenige Häuser ersatzlos geschlossen. In vielen Fällen werden Bereiche oder Häuser zusammengelegt. Bevor ein Krankenhaus geschlossen wird, versuchen alle Beteiligten, inklusive der politisch Verantwortlichen vor Ort, den Träger zum Weitermachen zu be-wegen. Gerade in ländlichen Gebieten ist das ein sehr emotionales Thema. Wenn in den vergangenen Monaten Häuser tatsächlich geschlossen wurden, dann lag es in den meisten Fällen daran, dass nicht mehr ausreichend qualifiziertes Personal zur Verfügung stand.

kma: Welche Konsequenz hat die große Bedeutung des Personals für Ihre Arbeit?

Wichels: Eine enorm große: Ohne die Akzeptanz der Mitarbeiter und deren Vertretung funktioniert keine Sanierung. Und dazu braucht es Transparenz in den Zahlen. Diese Transparenz bildet die Basis für die Diskussionen mit Beschäftigten, deren Vertretungen, dem Träger und auch den Finanzierungspartnern. Transparenz, Klarheit und offene Kommunikation in alle Richtungen ist das Wichtigste. Nur wenn man die Herzen und den Verstand der Mitarbeiter gewinnt, kriegt man das Haus wieder auf Spur – und schließlich auch die langfristige Unterstützung der Träger und Finanzierungspartner. Auch bei einem akuten Liquiditätsengpass gibt es sehr häufig eine hohe Bereitschaft auf Seiten von Trägern und Finanzierungspartnern, die notwendigen Mittel im Rahmen einer Zwischenfinanzierung zur Verfügung zu stellen, sofern das Haus bereit ist, die Sanierungsmaßnahmen konsequent umzusetzen.

kma: Welche Instrumente setzen Sie bei einer Sanierung ein?

Wichels: Die Sanierungsschritte haben unterschiedliche Ebenen. Man muss erst einmal sicherstellen, dass man vorsichtig mit den verfügbaren Mitteln umgeht. Das bedeutet, dass man einerseits beim Personalaufwand auf der Bremse steht und insbesondere den Aufwand für Fremdpersonal minimiert. Andererseits aber auch sicherstellt, dass die erbrachte Leistung ausreichend und auskömmlich ver-gütet wird. Im zweiten Schritt schaut man sich das Leistungsspektrum in der Tiefe an: Manche Be-reiche muss man ausbauen und verstärken, andere reduzieren oder an einen Partner abgeben. Und im dritten Schritt baut man Kooperationen aus: mit den niedergelassenen Ärzten in der Region, mit anderen stationären Leistungserbringern oder auch mit Dienstleistern für Sekundär- und Terti-ärbereiche.

kma: Überleben durch Spezialisierung?

Wichels: Es kommt selten vor, dass ein Grund- und Regelversorger so grundlegend umgebaut wird, dass am Ende ein reines Fachkrankenhaus steht. Sicher gibt es Spezialisierungstendenzen, aber diese bewegen sich meist innerhalb des vorhandenen Spektrums. Letztlich müssen sich alle Versor-gungsformen die Frage stellen, wie Patienten gewonnen werden. Dazu muss ich wissen, wer die wichtigsten Zuweiser und Kooperationspartner sind. Man muss einen problemlosen Zugang für Not-fälle schaffen, egal ob sie ins Haus gelaufen kommen oder per Rettungswagen gebracht werden. Dazu gehört, dass man zu jedem Zeitpunkt über freie Betten- und insbesondere Intensivkapazitäten verfügen muss – auch wenn das vielen Häusern derzeit unrealistisch erscheint. Die Steuerung der-artiger Prozesse und Strukturen sind mittlerweile unerlässlich. Wir sprechen hier von einer Mikro-steuerung der wichtigsten Kapazitäten und Engstellen eines Krankenhauses. Das sind die Faktoren, die ein Haus in der heutigen Zeit erfolgreich machen.

Bitte loggen Sie sich ein, um einen neuen Kommentar zu verfassen oder einen bestehenden Kommentar zu melden.

Jetzt einloggen