Grebe gilt als durchsetzungsstark, ihr vorheriger Arbeitgeber, das Klinikum Ludwigsburg, hätte sie gerne gehalten. So begehrt wie heute war sie aber nicht immer: Nach ihrem Medizinstudium musste die gebürtige Hessin hunderte Bewerbungen schreiben, bis sie eine Stelle hatte. Es war die Zeit der Ärzteschwemme. Später machte Grebe als eine der Ersten einen Master in Public Health und gehört mittlerweile zu den etablierten Klinikmanagerinnen Deutschlands: Seit über zehn Jahren arbeitet sie für Krankenhäuser in kommunaler Trägerschaft.

Interview mit Andrea Grebe

Sie sind der Spross eines Unternehmerhaushalts. Hat Sie das geprägt?
Ja. Unser Familiengeschäft besteht aus dem Verkauf von Brennstoffen aller Art, außerdem betreiben wir mehrere Tankstellen in Hessen. Heute leitet mein Bruder das Geschäft. Schon früher trugen wir für die Firma Briefe mit dem Fahrrad aus und bekamen einen Teil des gesparten Portos. Später während des Studiums habe ich an den Tankstellen Dienst gemacht. Es ist ein typischer Familienbetrieb, in dem alle mitgearbeitet haben. Heute beschäftigen wir rund 55 Mitarbeiter. Für deren Familien trägt man Verantwortung – mit diesem Gefühl bin ich aufgewachsen.

Wie kam es dazu, dass Sie Ärztin werden wollten?
Ich glaube, die Komplexität in der Medizin, die Verantwortung und die enge Arbeit für und mit Menschen haben mich gereizt, am Ende war es aber auch ein Stück Zufall. Zunächst startete ich mit dem Studium der Volkswirtschaft und erhielt dann nach zwei Semestern einen Medizinstudienplatz.

Später haben Sie Public Health studiert, können Sie den Studiengang weiterempfehlen?
Heute ist Public Health sehr verbreitet, damals war es noch relativ neu. Das Studium war auf zwei Jahre angelegt, aber nach einem Jahr hatte ich alle Scheine, und die Unternehmensberatung KPMG fragte mich an. Ja, mir hat der Master viel gebracht.

Als Klinikchefin müssen Sie häufig Entscheidungen treffen. Wie läuft so ein Prozess bei Ihnen ab?
In der Regel ist das ein Prozess mit vielen Beteiligten, denn Klinikthemen sind komplex. Die Kunst ist, schnell die richtigen Informationen zu bekommen. Ich verschleppe Entscheidungen ungern. Ich habe aber auch den Anspruch, transparent zu machen, warum ich wie entscheide. Das ist mir wichtig.

Wie sind Ihre Erfahrungen im Männerbusiness Krankenhausmanagement?
Ich hab das Frausein nie als Nachteil empfunden. Oft werden Frauen sogar höflicher behandelt. Jedenfalls habe ich noch nie das Gefühl gehabt, dass ich nicht ernst genommen werde.

Gibt es nicht zu wenige Frauen in Chefetagen?
Natürlich müssen mehr Frauen in Führungspositionen. Aber das ist nicht einfach, dafür ist ein Kulturwandel nötig. Diese Interviewreihe trägt vielleicht auch dazu bei, denn sie zeigt: Ja, uns Chefinnen gibt es, und wir machen einen guten Job!

Sind Sie für die Frauenquote?
Jein. Einerseits möchte ich als Führungskraft nicht einem Konkurrenten vorgezogen werden, nur weil ich eine Frau bin. Ich will keine Quotenfrau sein. Auf der anderen Seite müssen Frauen in die Position gebracht werden, sich auf Augenhöhe mit Männern um die Spitzenpositionen bewerben zu können. Frauen müssen sich einen Führungsjob aber auch antun wollen. Diese Bereitschaft ist bei den Männern deutlich höher. Ich kenne viele engagierte Frauen, die Unternehmen leiten, deswegen fällt mir dieser Mangel oft nicht so auf. Aber es gibt ihn. Auf Chefarztposten bewerben sich kaum Frauen. Die Medizin wird weiblich, es gibt deutlich mehr Oberärztinnen als vor zehn Jahren, und die müssen nun auch bereit für den nächsten Schritt sein.

Was hält Frauen Ihrer Meinung nach zurück?
Der Wind oben ist rau, und solche Jobs kosten Zeit. Hohes berufliches Engagement und Familie sind oft schwer in Einklang zu bringen, da muss man ehrlich sein. Ich sehe das an mir: Ich habe keine Kinder, und deswegen lese ich immer mit großem Interesse, wenn ein DAX-Vorstand als Frau noch eine Familie mit drei Kindern und zwei Hunden hat und dann auch noch gern in der Freizeit kocht. Da sage ich nur, wow, toll! Ich erlebe, dass mein Job einen hohen Einsatz fordert und viel Flexibilität.

Die Zahl der Kaufmännischen Leiterinnen in Kliniken steigt. Gibt es ein Netzwerk dieser Frauen?
Es gibt eine Runde, die sich regelmäßig trifft und austauscht. Zu diesem Kreis zählen langjährig erfolgreiche Geschäftsführerinnen von großen Maximalversorgern und Universitätskliniken. Ich selber bin seit über zwei Jahren dabei und schätze den Austausch sehr.

Sie sind seit einem knappen halben Jahr Geschäftsführerin bei Vivantes, was planen Sie?
Ich werde das Unternehmen nicht umkrempeln. Es gibt viele Aktivitäten in unseren Kliniken, und die möchte ich jetzt zusammenführen. In meinem Kopf gibt’s schon einen Plan, und ich berate mich jetzt mit den Experten vor Ort. Derzeit entsteht ein nachhaltiges Konzept, das sich umsetzen lässt. Schließlich soll es am Ende nicht nur eine Meldung für die Homepage werden, sondern den Konzern voranbringen.

Kürzlich kam eine OECD-Studie heraus, die nahe legt, dass in Deutschland zu viel operiert wird – stimmen Sie dieser Einschätzung zu?
OP-Zahlen für Knie und Hüfte oder Herzeingriffe werden in solchen Studien immer gern mit Zahlen aus Skandinavien verglichen. Doch klar ist: Wir haben hier eine andere Erwartungs- und Anspruchshaltung der Bevölkerung, Wartezeiten würden hier nicht toleriert. In Skandinavien muss ein Patient gegebenenfalls zum nächsten Spezialisten oder Krankenhaus 200 Kilometer fahren, auch das wäre ja hier undenkbar. Meine Erfahrung in Deutschland zeigt, dass es schon Bürgerproteste mit Lichterketten gibt, wenn ein Krankenhaus oder eine Abteilung geschlossen werden soll, obwohl das nächste nur rund 15 Kilometer entfernt ist. Dies gilt im übertragenen Sinne auch für Ballungszentren. In Skandinavien existiert ein anderes Gesundheitssystem, eine andere Kultur.

Stimulieren Kliniken und niedergelassene Ärzte die Nachfrage an Knie- und Hüft-OPs nicht viel zu offensiv, um mehr Menge zu machen?
Wenn wir eine Veranstaltung zum Thema schmerzendes Knie machen, ist der Raum meistens bis auf den letzten Platz besetzt, das Interesse der Menschen an den jeweiligen medizinischen Möglichkeiten riesengroß. Oftmals sind diese potenziellen Patienten bereits sehr gut vorinfomiert und kommen mit sehr genauen Fragen zu bestimmten OP-Techniken oder sogar Produkten zu uns. Unser Auftrag ist es dann, den Patienten über gegebenenfalls alternative Behandlungsmöglichkeiten und deren Risiken aufzuklären. Im Zweifel würde ich immer zu einer Zweitmeinung raten.

Befürworten Sie die Forderung, Gehälter von Topmanagern zu beschränken?
Die Gehälter in Banken oder Großindustrie sind teilweise extrem. Im Gesundheitswesen wären solche Summen nicht vermittelbar. Trotzdem bin ich der Meinung, für die Gehaltskontrolle in Konzernen sind die Aktionäre und Aufsichtsräte zuständig. Man muss nicht alles bis ins Detail regeln.

Sie sind – seit Sie von Zuhause ausgezogen sind – im Gesundheitswesen tätig. Schließen Sie einen Branchenwechsel heute aus?
Ich bin beruflich im Krankenhaus sozialisiert worden, in meinen Adern fließt sozusagen Krankenhausblut. Die Arbeit und die damit verbundene Verantwortung für ein Krankenhaus ist für mich schon etwas Sinnstiftendes und Besonderes. Für die nächsten Jahre möchte ich jetzt hier mit den Kollegen und Mitarbeitern in Berlin gute Arbeit leisten – und an Herausforderungen mangelt es uns im Gesundheitswesen ja nun auch nicht gerade. Wo die Reise irgendwann mal weitergehen wird, das kann ich jetzt überhaupt nicht sagen. Ich bin an vielen Dingen interessiert. Ich sag immer, ich hab einen 360-Grad-Radar.