kma hat sich in der aktuellen Titelgeschichte mit der Frage befasst, wieso so viele Klinikchefs das Handtuch werfen oder gehen müssen. Dafür haben wir auch Aufsichtsräte nach ihrer Strategie bei der Besetzung der Klinikchefposten befragt.

Unsere Fragen:

1. Auf welche Eigenschaften, Erfahrungen und Qualifikationen schauen Sie bei der Auswahl eines neuen Geschäftsführers?
2. Auf welchem Wege suchen Sie Kandidaten?
3. Wie treffen Sie Ihre Entscheidung?

So haben Aufsichtsräte und Vorstände geantwortet:

Andrea Fischer, Aufsichtsratsvorsitzende des Klinikums Region Hannover:
Ich achte besonders auf Erfahrung mit Krankenhausverbünden, auf ausgewiesene Kompetenz für Veränderungsprozesse, auf persönliche Eignung für Kommunikation. Wir nutzen eine Personalberatung, in enger Abstimmung mit ihr wird die Auswahl einer Kandidatenliste vorbereitet sowie eine Reihe von Kandidatinnen und Kandidaten persönlich befragt. Wir bemühen uns sehr um einen möglichst breiten Überblick über die potenziellen Bewerber, um eine sorgfältige Auswahl von Bewerbern in der engeren Wahl und schließlich um eine – möglichst breit von der Findungskommission getragene – endgültige Auswahl eines oder einer Bewerberin.

André Schellenberg, Stadtkämmerer und Aufsichtsratsvorsitzender des Klinikums Darmstadt:
"Wir arbeiten ohne Headhunter, sondern schreiben die Stelle aus. Bei uns hat sich die Bildung einer Auswahlkommission - ein Gremium aus Aufsichtsrats- und Betriebsratsmitgliedern, dem Leitenden Ärztlichen Direktor und Gesellschaftsvertretern - bewährt. Konkret läuft das Verfahren so ab, dass mit interessanten Bewerberinnen und Bewerbern ein erstes Gespräch geführt wird, an das sich dann - bei gegenseitigem Interesse - ein zweites Gespräch mit Fachfragen, einer Präsentation und anschließender Diskussion anschließt. Am Ende des Verfahrens spricht die Kommission eine Empfehlung aus, die Entscheidung trifft der Gesellschafter. Für uns sind Erfahrung mit komplexen Strukturen und in der erfolgreichen Umsetzung von Reorganisation und Restrukturierung besonders wichtig. Ebenso elementar ist aber auch Kommunikationsfähigkeit, denn Veränderung muss vermittelt werden gegenüber den Mitarbeitern, den Gremien und der Politik. Wir erwarten den Willen zur Kooperation und die Fähigkeit zu visionärem Denken, denn das brauchen Krankenhäuser heute."

Martin Sailer, Verwaltungsratsvorsitzender des Klinikums Augsburg:
"Bei der Wahl des Klinikum-Vorstandes ist eine hohe Qualifikation im Management gleichzeitig verbunden mit einer herausragenden Eignung im menschlichen Bereich besonders wichtig. Auf einen wertschätzenden Führungsstil legen wir ebenso großen Wert wie auf die Fähigkeit Interessen auszugleichen und Personalentscheidungen verantwortungsvoll zu treffen. Der Vorstand eines Krankenhauses in der Größenordnung des Klinikums zeichnet sich durch Gelassenheit aus und versteht sich gleichzeitig als Teamplayer. Selbstverständlich führen wir unter Einbeziehung einer externen Personalberatung eine zielgerechte Auswahl unter den hochqualifizierten Bewerbern durch."

Michael Knapp, Geschäftsführer bei der Schön Klinik, zuständig für Personal:
"Als Familienunternehmen haben wir eine lange Tradition, eigene Mitarbeiter zu fördern und weiterzuentwickeln. Wir suchen aber auch aktiv über die Netzwerke unserer Führungskräfte nach neuen Kolleginnen und Kollegen, die zu uns passen und die in der Schön Klinik arbeiten sollten. Dabei suchen wir nach Menschen, denen wir als Unternehmen vertrauen – und denen wir unsere Patienten und Mitarbeiter anvertrauen können. Dabei sind uns fachliche Kompetenz, Führungs- und Entscheidungsstärke wichtig. Eine gute Führungskraft sollte zuhören, Mitarbeiter überzeugen und motivieren können – und natürlich auf ihr Team bauen."

Klaus Hekking, Vorsitzender der Geschäftsführung der SRH Kliniken GmbH:
Die SRH ist ein wertorientiertes Unternehmen, das auf eine hohe Identifikation seiner Führungskräfte mit den 6 Unternehmenswerten achtet. Wir suchen keine Management-Söldner und Karrieristen, sondern anpackende Unternehmer mit hoher fachlicher Kompetenz, die in einem dynamischen Unternehmen Zukunft gestalten wollen. Diese Menschen sind nicht immer auf den ersten Blick zu erkennen, so dass wir sorgsam suchen müssen. Wer bei uns Verantwortung übernehmen möchte, muss sich mit unseren verbindlichen Führungsgrundsätzen persönlich identifizieren. Damit sind viele Fragen von vornherein geklärt. Natürlich nutzen wir bei der Suche nach Kandidaten unser umfangreiches Netzwerk in der Gesundheitsbranche und entwickeln Führungsnachwuchs in den eigenen Häusern. Hier braucht es eine gesunde Mischung. Personalberatungen setzen wir ausschließlich nach unseren Bedingungen erfolgsorientiert ein. Vorrang hat unser eigenes Karriereportal im Internet. Bei der endgültigen Entscheidung gilt der gleiche Grundsatz, wie beim Führen eines Krankenhauses: Der persönliche Augenschein ist durch nichts zu ersetzen.

Jan Stanslowski, Mitglied des Vorstands Sana Kliniken AG:
Ein guter Geschäftsführer besitzt mehrere Talente. Ausgehend von den Anforderungen der jeweiligen Aufgaben werden sowohl die fachlichen als auch sozialen Kenntnisse, Erfahrungen und Kompetenzen betrachtet. Unverzichtbare Basiskompetenzen sind nachweisliche Fähigkeiten im Krankenhaus-Management, insbesondere in den Bereichen Finanz- und Rechnungswesen, Krankenhausfinanzierung aber auch Prozess-, Leistungsportfolio- und Kostenmanagement. Weitere Einstellungskriterien sind die Kommunikations- und Führungsstärke sowie Methodensicherheit in der Nutzung moderner Führungsinstrumente. Wenn es um überfachliche Qualifikationen geht, spielen Eigenschaften, wie eine stark ausgeprägte Mitarbeiterorientierung, Empathie, Team- und netzwerkorientiertes Agieren eine wichtige Rolle. Konzernerfahrungen sind zwar von Vorteil, aber kein Muss.

Über die Direktansprache erreichen wir die fachlich und persönlich am besten geeigneten Kandidaten und wecken aktiv Interesse auch bei denjenigen, zu welchen über die anderen Wege kaum Zugang bestünde. Dafür nutzen wir auch unsere Netzwerke. Personalberatungen beauftragen wir in Einzelfällen. Und wir entwickeln unsere Nachwuchs-Führungskräfte auf diese Aufgaben hin. Wir gehen nach einem gestuften und strukturierten Auswahlprozess vor, um geeignete Kandidaten gezielt und passgenau anzusprechen. Es besteht aus fünf Schritten:

1.Festlegung des detaillierten Anforderungsprofils
2.Suche und Festlegung einer sogenannten "short list"
3.Erstgespräch
4.Zweitgespräch
5.Entscheidung