Im Gespräch mit kma

Wie Krankenhausberater Mitarbeiter in Veränderungsprozesse einbinden

Sind Mitarbeiter nicht in Veränderungsprozesse eingebunden, verlaufen gute Beratungsansätze oft im Sand. Um das zu verhindern, bietet das Beratungsunternehmen CoSolvia seit neuestem die Komplementärberatung an. Im Gespräch mit kma erklärt Geschäftsführer Cord Brüning, wie das funktioniert.

CoSolvia Beratung im Gesundheitswesen GmbH

Cord Brüning ist Geschäftsführer der CoSolvia Beratung im Gesundheitswesen GmbH und Vorsitzender der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Krankenhaustechnik WGKT.

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Foto: Fotolia (bloomua)

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Wieso haben Sie sich entschieden, in Sachen Krankenhausberatung neue Wege zu gehen?

Unsere Erfahrung zeigt, dass unsere Optimierungsarbeit besser wird, wenn wir den Faktor Mensch professionell mit einbinden. Sonst ebben wichtige Effekte der Beratung zu schnell ab. Schließlich sind wir daran interessiert, Krankenhäuser dauerhaft als Kunden zu gewinnen – und nicht Jahre später zu hören: Das Projekt war zwar toll, aber wir haben es hinterher nicht umgesetzt. Obwohl in Kliniken eine enorme Zahl von Beratern tätig ist, entstehen zu oft gute Ideen, die am Ende eines Beratungsprozesses nicht angenommen werden.

Und das liegt daran, dass es eine große Skepsis gegenüber ihrer Arbeit gibt. Insbesondere in Krankenhäusern öffentlicher Trägerschaft wehren die Mitarbeiter gute Vorschläge, die von den Entscheidern und den Geschäftsführern freigegeben wurden, aktiv ab oder drehen sie mit dem Ende des Projektes wieder zurück. Im Jahr 2010 haben wir deshalb erstmals Organisationsentwickler eingesetzt, um Widerstände gegen Veränderungsvorschläge abzubauen – und zwar durch Überzeugung und eine transparente Kommunikation.

Denn erst wenn die Mitarbeiter eine Veränderung mittragen, und zwar indem man sie abholt und ordentlich einbindet, schafft man es, viel nachhaltigere Prozesse zu generieren. Der Erfolg dieser Maßnahme hat uns davon überzeugt, dass die isolierten Einsätze der beiden unternehmensbezogenen Ansätze von Fach- und Prozessberatung zu kurz greifen. Eine erfolgreiche Beratung sollte zum Ziel haben, das operative Geschäft zu optimieren, dabei aber gleichzeitig strategisch nachhaltig zu wirken. Der integrative Ansatz der Komplementärberatung leistet genau das, er führt die üblicherweise getrennten Kompetenzen zusammen. 

Wie genau kann man sich das vorstellen, was kann Komplementärberatung besser?

Die herkömmliche Organisationsberatung kommt in der Regel eindimensional daher und greift oft zu kurz. Einen Arbeitsprozess zu digitalisieren, ruft beispielsweise geradezu gigantische Widerstände hervor. Wenn man etwa als Fachberater sagt: Ihr Techniker bekommt jetzt morgen ein Smartphone und werdet vom System gesteuert, dann sind die noch lange nicht darin eingebunden und abgeholt von ihrem früheren Tätigkeitsfeld hin zu dem neuen Veränderungsprozess.

Sondern sie haben auch Ängste, nicht zu Unrecht, gegen die Überwachung und gegen die Leistungsverdichtung – der Spielball dieser neuen Organisationsstruktur zu sein und – salopp gesagt – nur noch seine Aufträge dort abzuholen und abzuarbeiten. Dadurch steigt die Arbeitsmotivation nicht unbedingt. Genau das ist ein wesentlicher Punkt der Organisationsentwicklung, eine sogenannte „intrinsische“ Motivation zu wecken, also nicht nur von oben herab zu verordnen, sondern sie einzubinden und den Prozess mitgestalten zu können.

Mehr Bottom-up als Top-down also?

Das wäre zu kurz gegriffen, denn wenn ein Organisationsentwickler ohne Fachberater in den Veränderungsprozess hineingeht, weiß er nicht, was im Branchenvergleich eigentlich die optimale Richtung ist. Würden Mitarbeiter und Führungskräfte nur den Organisationsentwickler als Begleiter haben, könnten sie ihn vielleicht mit eigenen Thesen ganz plausibel davon überzeugen, den Prozess in eine suboptimale Richtung zu entwickeln. Außerdem könnte der Optimierungsprozess länger als nötig dauern, da er ohne einen fachlichen Branchenabgleich von innen heraus erfolgen müsste.

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