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Klinikberatung
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Patientenversorgung10 Punkte für eine bessere Organisation

Schlechte Organisation der Patientenversorgung, Doppelarbeit, mangelnde Informationsweitergabe, das und vieles mehr sorgt für Frust bei Klinikmitarbeitern. Mit welchen Maßnahmen man die Situation verbessern kann, zeigt Rüdiger Herbold.

Rüdiger Herbold, ZEQ
Foto: ZEQ

Rüdiger Herbold ist Gründer und Vorstand der Unternehmensberatung ZEQ. Seit 2001 ist er in der Strategie-, Organisations- und Wirtschaftlichkeitsberatung von Krankenhäusern und Rehabilitationskliniken tätig.

Notizzettel
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Auf der Basis von mehr als 15 Jahren Beratungserfahrung im Krankenhaus habe ich zusammengetragen, was aus meiner Sicht die Knackpunkte für schlechte Organisation im Krankenhaus sind – und welche Lösungsansätze es dazu gibt.

  1. Berufsgruppenübergreifende ­Organisation: Viele Krankenhäuser haben bereits erkannt, dass der Lösungsweg über eine kooperative Leitungsstruktur führen muss. Die wesentlichen Erfolgsfaktoren liegen aber im Detail! Im Idealfall ist die Situation wie folgt: Beide Leitungsmitglieder sind allen Mitarbeitern hierarchisch vorgesetzt. Der Oberarzt kann also auch den pflegerischen Stationsmitarbeitern Vorgaben machen, die Stationsleitung auch den Ärzten. Zudem sollten Chefarzt und Pflegeleitung gemeinsame Zielvorgaben haben. So ist zu erreichen, dass Arzt und Pflege tatsächlich an einem Strang ziehen und sich sehr oft und intensiv miteinander abstimmen.

     

  2. Priorität für die Einsatz­kontinuität: Behandlungsqualität, Patientenorientierung und Organisationseffizienz haben eine höhere Bedeutung als die Berücksichtigung individueller Mitarbeiterwünsche bei der Dienstplanung. Es ist Aufgabe des Krankenhauses, sowohl im ärztlichen Dienst als auch in der Pflege für eine kontinuierliche Besetzung zu sorgen Dafür gibt es meines Erachtens nur einen guten Lösungsweg (s. Kasten 1). Doch was ist mit den Mitarbeitern, für die die Einsatzflexibilität absolute Grund­voraussetzung ist? In der Notaufnahme, im OP und in den Funktions­bereichen werden jeden Tag andere Patienten behandelt – das wären also geeignete Einsatzorte.

     

  3. Die mittlere Führungsebene richtig besetzen: Mehrere Krankenhäuser gehen aktuell den Weg, dass sie die Funktion Stationsleitung komplett auflösen und nur noch mit Klinikpflegeleitungen arbeiten. Neben den organisatorischen Vorteilen – Ansprechpartner für den Chefarzt auf gleicher Ebene, ggf. weniger Führungsebenen – bietet eine solche Reorganisation die Chance, alle Führungspositionen neu auszuschreiben und sie mit denjenigen Mitarbeitern zu besetzen, die tatsächlich dieser Auf­gabe gewachsen sind.

     

  4. QM und IT verbinden: An diversen Krankenhäusern wurden bereits die IT-Abteilung und das Qualitätsmanagement zusammengelegt und wir wissen aus mehreren Digitalisierungs-Projekten, dass eine solche Organisationsform zu den besten Ergebnissen führt. Die IT-Abteilung ist dann näher am Kernprozess, um wesentliche Organisationserleichterungen herbeizuführen.

     

  5. Gute Organisation braucht Regeln: Hier geht es um Grundprinzipien der Krankenhausorganisation: langfristige Personaleinsatzplanung, klare Aufgabenzuweisung auf für Oberärzte und Entlassentscheidungen spätestens am Vortag. Entscheidend ist jedoch, den ärztlichen Dienst davon zu überzeugen, dass eine gute Organisation Regeln braucht und dass diese Regeln auch dann gut sind, wenn sie nur in 90 Prozent aller Fälle einhaltbar sind. Dieser Überzeugungsprozess fängt beim Chefarzt an.

     

  6. Kurzbesprechungen schaffen Ruhe: Die Lösung ist ganz einfach: Arzt und Pflege sollte feste Zeiten für Kurz­besprechungen vereinbaren. Dadurch weiß die Pflege, dass sie den Arzt später noch sehen wird und kann ihre Fragen bis dahin sammeln. Der Arzt wiederum wird nicht so oft in seiner Arbeit unterbrochen.

     

  7. Allgemeinbekannte Regeln ­hinterfragen: Was nicht schwarz auf weiß vorliegt, sollte immer hinterfragt werden. Sehr oft stellt sich heraus, dass es die vermutete Trägervorgabe gar nicht gibt, dass die IT die befürchteten Einschränkungen gar nicht hat oder dass die gesetzlichen Rahmenbedingungen ganz anders aussehen. Organisationsoptimierung braucht Querdenker. Und Querdenker sollten sich nur von Fakten bremsen lassen, nicht vom Hören­sagen.

     

  8. Gemeinsame Verantwortlich­keiten: Verantwortung schlägt Prozess! Wichtiger als alle Prozessdefinitionen sind klar zugewiesene Verantwortlich­keiten. Besäße die betreuende Pflegekraft die alleinige Verantwortung für den Aufenthaltsort der Patienten­akte, müssten natürlich weiterhin alle an der Behandlung Beteiligten in der Akte dokumentieren. Aber sie würden die Akte von der Pflege entgegen­nehmen und sie ihr wieder zurück­geben. Das gleiche Spiel empfehle ich nach Entlassung des Patienten. Auch hier ist oft unklar, ob die Akte gerade beim Assistenzarzt, der Kodierfachkraft, der Chefarztsekretärin, dem Oberarzt oder woanders ist. Meine Empfehlung: Die Verantwortung für den Aufenthalt der Akte nach Entlassung trägt bis zu deren Archivierung der zuständige Stationsarzt. Und schon gibt es eine benannte Person, die man für den Verbleib der Akte zur Verantwortung ziehen kann und die deshalb dieser Verantwortung auch nachkommen wird.

     

  9. Umsetzung durch den, der den Nutzen hat: Prozesse sollten immer so gestaltet werden, dass diejenigen die Prozessschritte vornehmen, die auch den Nutzen oder den Schaden aus der Qualität der Umsetzung haben. Was bedeutet das konkret? Den erstgenannten Fall haben viele Krankenhäuser bereits gut gelöst. Hier erfolgt die Kodierung nicht durch den Arzt, sondern durch eine Kodierfachkraft, die selbst dem Medizincontrolling zugeordnet ist. Den zweiten Fall haben einige wenige Krankenhäuser auf die Weise gelöst, dass auf Station der Arzt, nicht die Pflegekraft, den Patienten im KIS auf „entlassen“ stellt. Das klingt zwar auf den ersten Blick nach Mehrarbeit für den Arzt, es spart aber viel ärztliche Arbeitszeit in der Notaufnahme.

     

  10. Gute Idee, schlechte ­Umsetzung:
    • Umsetzung gelingt immer nur dann, wenn sich die verantwortliche Führungskraft persönlich einsetzt. Das beginnt bei der Bekanntgabe der Veränderung und setzt sich darin fort, dass die Führungskraft sich regelmäßig persönlich davon überzeugen muss, dass die Umsetzung wunschgemäß erfolgt.
    • Was wichtig ist, muss auch gemessen werden. Fallzahlen sind wichtig, das weiß jeder. Und zwar weiß das deshalb jeder, weil die Fallzahlen regelmäßig gemessen und an die Abteilungen zurückgespiegelt werden. Also scheinen sie wichtig zu sein. Über die laufende Auseinandersetzung mit der Zielerreichung entsteht bei den Mitarbeitern das Bewusstsein für die Wichtigkeit des Ziels.
    • Im Krankenhaus ist der Teamgedanke meistens so stark ausgeprägt, dass es als unanständig gilt, jemanden anzuschwärzen, der Regeln nicht einhält. Doch eine Führungskraft kann nur dann wirksam sein, wenn sie weiß, mit welchen Mitarbeitern sie ein erneutes Gespräch führen muss. Daher muss zumindest während einer Veränderungsphase gelten, dass diejenigen, die die Veränderung regelmäßig nicht mitgehen, klar benannt werden. Dabei muss die Führungskraft nicht mit personalrechtlichen Konsequenzen drohen. Es reicht, dem Mitarbeiter die Gründe und die Wichtigkeit der Veränderung zu verdeutlichen, sodass der Mitarbeiter das Anliegen der Führungskraft annehmen kann.    

 

Den ausführlichen Artikel lesen Sie im kma report beratung, der am 12. April zusammen mit Ausgabe 4/17 erscheint oder digital auf der Thieme Zeitschriftenplattform Thieme Connect.

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