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Digitalisierung in der PraxisDie digitale Transformation braucht starkes Teamplay

Für die digitale Transformation reicht es nicht, Prozesse von der IT digitalisieren zu lassen und in den Einkauf neuer Technologien zu investieren. An welchen Stellschrauben gedreht werden muss, zeigt die Universitätsmedizin Essen. Sie entwickelt sich seit fünf Jahren zum Smart Hospital.

Universitätsklinikum Essen
Universitätsklinikum Essen

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Selbstverständlich bedarf es einer elektronischen Patientenakte und der Integration diverser Subsysteme. Es bedarf der Investition in Robotik, 3D-Druck und IT-gesteuerte Dashboards sowie in Künstliche Intelligenz und Cybersecurity. Das sind zweifelsohne wichtige Bausteine, um die Digitalisierung in einem Krankenhaus voranzutreiben. Ohne eine klinikweite elektronische Patientenakte und einheitliche technische Standards sowie ein besonderes Augenmerk auf die Schnittstellen-Problematik ist eine digitalisierte, vernetzte Klinik schlichtweg nicht realisierbar. Doch auf Managementebene geht es um mehr – um einen Wandel in der Unternehmenskultur.

Nur mit einer eindeutig vorgegebenen Strategie und durch starkes Teamplay kann die digitale Transformation gelingen. Genau das sind aktuell noch die Knackpunkte in vielen Häusern. Oft sind auch heute noch tradierte Verhaltensweisen und überholte Kommunikations- sowie Führungsmodelle an der Tagesordnung. Diese gilt es aufzubrechen.

Das wird umso schwieriger, je weniger gemeinsame, übergreifende Ziele es gibt. Es bedarf folglich zunächst einmal einer gemeinsamen Vision. Diese Vision wurde in Essen 2015 mit der Idee vom Smart Hospital geschaffen. Als übergreifendes Ziel wurde festgelegt, durch die Digitalisierung und den Einsatz neuer Technologien wieder den Menschen verstärkt in den Mittelpunkt zu rücken. Es geht dabei nicht um eine Digitalisierung als Selbstzweck, sondern um eine ganzheitliche Prozessoptimierung zur Verbesserung der Patientenversorgung auf der einen Seite und der Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen auf der anderen Seite. Diesem Ziel haben sich alle anderen unterzuordnen, und alle Maßnahmen werden daran gemessen.

Alle werden eingebunden

Vorgegeben wurde diese Strategie zwar vom Vorstand. Aber die digitale Transformation ist mitnichten ein Top-Down-Prozess. Es geht darum, alle im Team einzubinden. Das gilt gleichermaßen für diejenigen, die Digitalisierung ablehnen. Ihre Stimme muss ebenso gehört werden, auch wenn das besonders kritische Hinterfragen zeitintensiv und manchmal nervenaufreibend ist. Daran führt kein Weg vorbei.

Einerseits muss die rationale Einsicht in die Chancen der Digitalisierung wachsen, andererseits muss eine emotionale Akzeptanz entstehen, was durch die Möglichkeit zur frühzeitigen Partizipation wesentlich unterstützt wird. Vor diesem Hintergrund wurde in Essen zum Beispiel ein Innovation-Contest ins Leben gerufen. Jeder konnte eine innovative Digitalisierungs-Idee in zweiminütigen Videos vorstellen. Einige davon sind bereits umgesetzt. Andere befinden sich noch auf dem Weg. Auf ein konkretes Beispiel heruntergebrochen, heißt Partizipation im weiteren Prozess aber auch, dass in die Entscheidung – etwa über die Anschaffung eines neuen Videokonferenztools – alle relevanten Gruppen einbezogen werden sollten. Eine Projektgruppe aus Vertretern der entscheidenden Abteilungen erarbeitet gleichberechtigt einen Kosten-Nutzen-Vergleich. Damit liefert sie dem Vorstand eine Grundlage für eine informierte Entscheidung, die nicht mehr allein von Partikularinteressen getrieben sein kann, weil sie auf breiter Basis erarbeitet wurde.

Netzwerke knüpfen

Als ein weiteres wichtiges Instrument im Hinblick auf den erforderlichen Kulturwandel haben sich berufsgruppenübergreifende Lenkungsgruppen erwiesen. Sie können zu einem kreativen, teamorientierten und innovativen Unternehmensklima beitragen, bringen sie doch viele unterschiedliche Sichtweisen zusammen – über alle Berufsgruppen und Hierarchieebenen hinweg. Mitarbeiter aus Verwaltung, Therapie und Pflege werden hier ebenso einbezogen wie die IT, der Einkauf und das Controlling sowie bei Bedarf auch die Patientensicht. In Essen wird diese vom Institut für PatientenErleben vertreten. So lassen sich Projekte nicht nur zielführend umsetzen. Auch eine offene sowie wertschätzende Diskussionskultur wird gefördert – und Entscheidungen werden zudem transparenter.

Für die Smart-Hospital-Strategie wurde eine solche Lenkungsgruppe ins Leben gerufen, die bis heute regelmäßig über Projekte und Schwierigkeiten in der Umsetzung diskutiert und sich bei Bedarf Input von außen holt. Auch für die Einführung der klinikweiten elektronischen Patientenakte existierte eine solche Lenkungsgruppe. Diese hat beispielsweise zu der Entscheidung beigetragen, zwölf freigestellte Kräfte aus dem Pflegedienst zu internen „EPA-TrainerInnen“ auszubilden.

Kommunikation auf Augenhöhe

So wurden die Teams im Umgang mit der neuen Technik nicht durch IT-Personal geschult, sondern durch Kollegen und Kolleginnen aus den eigenen Reihen. Aus gutem Grund: Sie kennen sich schließlich am besten aus mit den Strukturen und den Prozessen. Das hat maßgeblich zum Abbau von Hemmschwellen und zur Steigerung der Akzeptanz der Akte beigetragen, konnten doch alle auf Augenhöhe ihre Fragen stellen. Dieses Vorgehen hat sich als derart erfolgreich erwiesen, dass ein Teil dieser Trainer-Stellen nach dem Rollout sogar verstetigt werden konnte. Und auch in anderen Bereichen wurde die Digitalkompetenz gezielt durch Schulungen gefördert.

Wenn die so verstandene digitale Transformation auch keine alleinige Aufgabe der IT ist, kommt dieser selbstverständlich eine Schlüsselrolle zu. Rein technisches Know-how zur Programmierung beziehungsweise zur Umsetzung von digitalen Prozessen reicht jedoch nicht. Vielmehr braucht es ein breites medizinisches Wissen, um Prozesse nicht einfach nur zu digitalisieren, sondern auch neu zu denken. Ein echter Glücksfall sind in diesem Zusammenhang Beschäftigte, die über eine Doppel-Qualifikation verfügen. Sie sollten in besonderer Weise federführend in Digitalisierungsprojekte eingebunden werden, weil sie sehr gut vermitteln können. In Essen hat sich zudem die Doppelspitze in der IT aus medizinischem und technischem Direktor bewährt.

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