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InvestitionsmittelDas KHZG – Fluch und Segen zugleich

Viele Krankenhäuser arbeiten mit Hochdruck an den Fördermittelanträgen des Krankenhauszukunftsgesetzes (KHZG) oder befinden sich bereits mitten in der Umsetzung notwendiger Projekte. Die indirekten und langfristigen Folgen ökonomischer Verpflichtungen sind erheblich.

Kostenfalle
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Symbolfoto

Mit dem Krankenhauszukunftsgesetz verspricht das Bundesministerium für Gesundheit ein digitales Update für die Krankenhäuser. Insgesamt 4,3 Milliarden Euro Investitionsmittel sollen den Häusern zur Verfügung gestellt werden, um den Weg ins digitale Zeitalter bis 2025 zu ebnen. Circa ein Jahr nach dem Gesetzesbeschluss hat das für die Bewilligung der Fördermittel zuständige Bundesamt für Soziale Sicherung (BAS) die ersten Fördergelder in Höhe von rund 16,5 Millionen Euro ausgezahlt (Stand 30. Juli 2021, BAS). Damit haben bereits einige Kliniken die ersten Hürden der Antragsschreibung und Bewilligung genommen. Der offizielle Startschuss zur Umsetzung der notwendigen Digitalisierungsprojekte ist gefallen und die ersten Folgen des KHZG werden in der Praxis sichtbar.

Finanzspritze mit Risiken

Die KHZG-Finanzspritze ist für viele Krankenhäuser ein erster großer Schritt, um die Digitalisierung proaktiv vorantreiben zu können. Bisher ist die Finanzierung von Kosten für Digitalisierungsmaßnahmen im DRG-System nicht hinreichend abgebildet. In der Konsequenz haben insbesondere kleinere Häuser und Kliniken mit hohen wirtschaftlichen Defiziten Schwierigkeiten, die Digitalisierung aus eigenen Kräften heraus zu stemmen. Auch wenn von der Digitalisierung ein großer Mehrwert in der Patientenversorgung sowie in der Mitarbeiterzufriedenheit erhofft wird, entstehen am Anfang zunächst hohe Investitionskosten, die anhand eines möglichst direkt messbaren Nutzens für Patient, Mitarbeiter oder der Organisation erst gerechtfertigt werden müssen. Das KHZG leistet einen Beitrag dazu, den digitalen Investitionsstau zumindest temporär zu lösen.

Gleichzeitig geht mit den Fördergeldern ein hohes Maß an Verantwortung an die Kliniken über. Das Gesetz fördert nicht nur, sondern es fordert auch. Neben dem klassischen Sanktionierungsinstrument, dass ab 2025 greifen soll und bis zu 2 Prozent Abschläge bedeuten kann, soll die Reifegradmessung für eine transparente Ergebnismessung sorgen. Noch offen bleibt die Frage, wie die Finanzierung der Digitalisierung ab 2025 sichergestellt werden kann. An dieser Stelle wird deutlich, dass das KHZG nicht nur ein Geldsegen ist, sondern mit Blick auf 2025 ein finanzielles Risiko darstellen kann.

Das KHZG ist eine erste Anschubfinanzierung. Mittel- bis langfristig ist klar, dass die Gelder nicht ausreichen, um den Digitalisierungsstau in Gänze aufzulösen. Hierzu ist eine nachhaltige Finanzierung digitaler Strukturen notwendig. Bleibt diese aus, müssen gegebenenfalls anfallende Sanktionen, laufende Betriebskosten sowie die Weiterentwicklung der digitalen Strukturen von den Häusern aus eigener Tasche finanziert werden. Gerade Lizenz und sonstige Unterhaltskosten können erheblich sein, zumal der zeitliche Druck dazu führt, dass die Anbieter digitaler Lösungen in höchstem Maße ausgelastet sind und hohe Preise aufrufen können. In Bezug auf 2025 sollten Kliniken bereits jetzt die aus den Projekten resultierenden möglichen Folgekosten für den weiteren Betrieb und die zwingend notwendige Weiterentwicklung realistisch kalkulieren und bei der Anbieterauswahl berücksichtigen.

Digitalisierung als Prozessoptimierer

Um nachhaltig von den Digitalisierungsprojekten des KHZG profitieren zu können, braucht es allerdings optimierte strukturierte und (teil-) standardisierte Prozesse. Bisher fehlt es in vielen Krankenhäusern an entsprechenden Standards oder sie werden nicht gelebt. Um den Nutzen aus der Digitalisierung ziehen zu können und die beschriebenen finanziellen Aufwände zu kompensieren, muss dies vorlaufend zur Umsetzung der digitalen Investitionen angegangen werden. Was auf der einen Seite zukünftig ein finanzielles Risiko darstellen kann, bietet auf der anderen Seite dann auch das Potential, interne Abläufe und Schnittstellen effizienter zu gestalten. Die Implementierung einer digitalen Prozesswelt erfordert daher zunächst die Reflektion der bereits bestehenden (analogen) Prozesse. Schließlich werden ineffiziente Ablaufstrukturen nicht allein durch die Einführung digitaler Lösungen effizienter. Im Idealfall ist eine Bestandsaufnahme der Prozesse die Basis für eine Zielbildentwicklung, die sich in einer gesamthaften Digitalisierungsstrategie wiederfindet und über den Tellerrand des KHZG hinausgeht.

Mit der kurzen Zeitscheine besteht jedoch die Gefahr, dass viele Häuser die Prioritäten auf die Erstellung der Förderanträge gesetzt und aufwendige Prozessanalysen und strategische Zielfindungsverfahren vernachlässigt haben. Vor allem Prozessoptimierungen erfordern in der Regel Zeit und binden in der Umsetzung zahlreiche Ressourcen. Insbesondere in der Umsetzungsphase braucht es daher häufig Begleitung von extern, um notwendige Re-Organisationen schnell und effizient realisieren zu können. Nicht nur die Technologie allein wird über den Erfolg der Digitalisierungsprojekte entscheiden, sondern inwieweit es den Kliniken gelingt, Prozesse zum Vorteil aller digital neu zu denken und gemeinsam zu leben.

Die Nachhaltigkeit und der Nutzen der Projekte wird dabei maßgeblich von dem Commitment der Organisation zur Organisations-(weiter)entwicklung bestimmt werden. Dies gelingt nur, wenn Mitarbeiter vom Management frühzeitig und partizipativ in die Re-Organisationen eingebunden werden. Und mittel- bis langfristig die digitalen Kompetenzen der Mitarbeiter konsequent aufgebaut und gefördert werden. Digitalisierung darf an dieser Stelle nicht als Selbstläufer verstanden werden.

Krankenhäuser, die den anstehenden Wandel von der analogen zur digitalen Prozesswelt nicht proaktiv gestalten, werden das Potential der KHZG-Projekte nicht ausreichend ausschöpfen können und zugleich die vollen Kosten tragen. Insbesondere für kleinere Häuser, die mit einem niedrigen Digitalisierungsgrad ins Rennen gestartet sind und über tendenziell eher geringe personelle Ressourcen zur Umsetzung komplexer Digitalisierungsprojekte verfügen, tragen ein erhöhtes Risiko, die Anforderungen des KHZG im geforderten Zeitraum nicht zu erfüllen. In der letzten Konsequenz kann dies zu Marktaustritten derjenigen Kliniken führen, die trotz KHZG den Digitalisierungsschub nicht schnell und effizient genug zu ihren Vorteilen nutzen konnten.

Zukunftsvisionen

Das KHZG ist nicht nur ein Gesetz, welches die IT-Landschaft in Krankenhäusern weiterentwickeln wird, sondern durch Patientenorientierung und intraoperable Standards auch strukturelle und prozessuale Veränderungen fordert. Die Vision dahinter ist eine digitale Patienten Journey, in der verschiedene Leistungserbringer sektorübergreifend miteinander sowie mit dem Patienten kommunizieren und so zu einer besseren und ganzheitlichen Gesundheitsversorgung beitragen. Für Krankenhäuser eröffnen sich dadurch zudem neue Perspektiven, um mit anderen Geschäftsmodellen außerhalb der klassischen stationären Behandlung Teil dieser neu entstehenden Versorgungsmodelle zu sein. Bis dahin ist es noch ein langer Weg, für den bereits jetzt aus strategischer und prozessualer Sicht die Weichen gestellt werden müssen.

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