Georg Thieme Verlag KG

Führungskräfte gesucht„Den Menschen im Mittelpunkt des Handelns betrachten“

Personalmangel gibt es auch unter medizinischen Führungskräften. Nicht jeder möchte heute noch Chefärztin oder Chefarzt werden. Mit der richtigen Strategie können Krankenhäuser die passenden Kandidatinnen und Kandidaten gewinnen und langfristig an das Unternehmen binden.

Chefarzt-Suche
Frank/stock.adobe.com

Symbolfoto

Kaum Rücklauf auf Anzeigen, keine passenden Profile, die man möchte oder braucht. Dazu eine höhere Fluktuation – das Modell Chefarztstelle als Lebensstellung hat ausgedient, kompetitive Wettbewerbssituation um Fälle und Personal, gestiegene Anforderungen an den Arbeitgeber. Auf der anderen Seite wirtschaftlicher Druck und das Bewusstsein, dass der Mensch als Wettbewerbsfaktor den Unterschied machen kann. Drei Aspekte sollten zentral und erfolgsentscheidend für die Chefarzt-Akquise sein: Mehr Klarheit, Schärfung des Bewusstseins und die Unternehmenskultur.

1. Mehr Klarheit

Wissen Sie, wen Sie mit welchen Qualifikationen suchen und welche Erwartungshaltung Sie an die Kandidatin oder den Kandidaten kurz- und mittelfristig haben? Kliniken machen sich oftmals zu wenig Gedanken über die neuzubesetzende erfolgsrelevante Aufgabe. Oft entsteht ein unklares generisches Anforderungsprofil, welches geradezu austauschbar wirkt.

Ein differenziertes, ausgearbeitetes, für Ihr Haus realistisches Suchprofil ist entscheidend. Dies lässt sich sehr gut in einem Workshop mit der ärztlichen Direktion, der Pflegedienstleitung, dem interdisziplinär arbeitenden Chefarzt, Kolleginnen und Kollegen und der Geschäftsführung realisieren. So schärfen Sie den Fokus und holen alle mit ins Boot, die für die Auswahlgespräche essentiell sind.

Es geht darum, ein gemeinsames Zielbild zu erarbeiten, mit welchem sich, auch in Abgrenzung zum Wettbewerb, alle identifizieren können. Potentials brauchen und wollen ein solches klares Suchprofil, um auch für sich selbst zu evaluieren, ob dieses Vorhaben realistisch ist und zu Ihnen passt. Als Selbstverständlichkeit sehen wir, dass entsprechende hard facts wie Investitionszusagen, Fragen nach einem Zugang in den ambulanten Markt, Abgrenzung zu anderen etablierten Abteilungen (Interessenskonflikte) und verabschiedete Stellenpläne beantwortet werden.

2. Schärfung des Bewusstseins

Jede medizinische Führungskraft, die sich bei Ihrem Unternehmen vorstellt, durchläuft eine Reise. Auf dieser „candidate journey“ sammelt sie Erfahrungen („touching points“), die persönliche candidate experience, abgeleitet von customer experience. Das Ziel ist hierbei der Aufbau einer emotionalen Bindung zwischen Anwender und Produkt.

Diese Erfahrungen sollten positiv in Erinnerung bleiben, sodass der Kandidat von Ihrer Klinik überzeugt wird, sich eine positive Meinung bildet und somit einem Wechsel positiv gegenüberstehen kann. Potentials, die die Fähigkeiten besitzen, Ihre Klinik weiterzuentwickeln, das Portfolio und Leistungsspektrum zu erweitern und Patientenströme (um)lenken zu können, sind rar und können sich am Markt diverse Optionen aussuchen. Hier gilt, es den Unterschied zu machen.

Unbedingt vermieden werden sollte eine statische, unpersönliche und intransparente Kommunikation. Diese Punkte sind das absolute K.-o.-Kriterium und führen dazu, dass sich der Kandidat höchstwahrscheinlich nicht für Ihre Klinik entscheidet, da die „experience“ negativ ist.

Ein oft unterschätzter Aspekt der candidate experience ist das Thema „Onboarding“ – die zielgerichtete Integration neuer Mitarbeiter. Hier gilt es, strukturierte Maßnahmen wie etwa PR zu ergreifen, um den Start zu optimieren. Im Onboarding werden die Versprechen aus den vorherigen Gesprächen erlebbar gemacht, was einen maßgeblichen Einfluss auf die Unternehmenskultur und auf die langfristige Mitarbeiterbindung und -motivation hat. Nur wenn diese von ihrem Unternehmen überzeugt sind und sich willkommen fühlen, investieren sie Zeit und die nötige Energie, um die gemeinsam gesteckten Ziele zu erreichen.

Zwischen finaler Unterschrift unter den Arbeitsvertrag (Preboarding-Phase) und dem definierten Arbeitsbeginn wird unserer Erfahrung nach häufig nicht ausreichend mit dem zukünftigen Chefarzt kommuniziert. Für die Personalleitung oder Geschäftsführung ist der Suchprozess abgeschlossen, man freut sich, den perfekten Kandidaten für seine Klinik gewonnen zu haben. Doch genau hier gilt es anzusetzen und regelmäßig Informationen über aktuelle Entwicklungen in der Abteilung zu kommunizieren. So fühlt sich Ihre zukünftige Führungskraft bereits jetzt schon integriert und emotional bei Ihnen und dem zukünftigen Team.

3. Unternehmenskultur

Trägt Ihre Unternehmenskultur zum Erfolg bei? Und wenn ja, transportieren Sie dies, um Potentials zu akquirieren? Dass es eine starke Korrelation zwischen der gelebten Unternehmenskultur und dem Erfolg einer Klinik gibt, ist unbestreitbar. Klar ist: Wer sich mit seiner Klinik, ihrer Kultur und DNA, und ihren Zielen wie Qualität und Patientenzufriedenheit identifizieren kann, trägt auch zur Weiterentwicklung bei und agiert als authentischer Botschafter seiner „Marke“.

Glaubhaftigkeit und eine klare und offene Kommunikation sind essenziell und erfolgsentscheidend. Es hilft nicht, Top-down- Werte oder -Leitsprüche zu verankern und zu hoffen, dass diese Beachtung finden. Schon der Ökonom Peter Drucker drückte in seinem Satz „Culture eats strategy for breakfast“ die Bedeutung von Kultur aus: Es hilft nicht, eine perfekt ausgearbeitete Strategie zu haben, wenn diese der Kultur des Unternehmens entgegensteht.

Führungskräfte halten

Um die Zukunft zu gestalten und nachhaltig erfolgreich am Markt bestehen zu können, sind Kliniken mehr denn je auf Köpfe angewiesen, die Verantwortung übernehmen und sich auf verändernde Rahmenbedingungen einstellen können. Was braucht es nun, nachdem man diese an Bord hat, um sie langfristig an das Unternehmen zu binden? Es klingt nahezu banal: Den Menschen im Mittelpunkt des Handelns betrachten – und nicht den Menschen als Mittel. Punkt.

Unternehmen, die ihre Führungskräfte und deren Teams ganzheitlich im Blick haben, Bedürfnisse und Anforderungen auf Grund veränderter Lebenssituationen pro-aktiv erkennen und diese antizipieren, haben eine deutliche höhere emotionale Mitarbeiterzufriedenheit zu verzeichnen. Dies hat auch unmittelbaren Einfluss auf Wettbewerbsfaktoren wie Loyalität, Leistungsvermögen und Wechselmotivation. Es hat eine klare wirtschaftliche Implikation, wenn eine DNA geschaffen wird, die geprägt ist von Transparenz (Leistungsziele), Ehrlichkeit (keine hidden Agenda), Gestaltungsspielräumen und wirksamer Führung. Unternehmen, die sich agil und innovativ aufstellen, verzeichnen Wettbewerbsvorteile. Dazu zählen aus unserer Erfahrung auch Themen wie:

  • Fokussierung auf die medizinischen Kernaufgaben durch eine hohe digitale Durchdringung

  • Karriereentwicklung und Karrierepfade für medizinische Führungskräfte, Spezialisten, intersektorale Aufstellung

  • Flexible Teilzeit- und Tandemangebote (Job-Sharing) auf Grund sich verändernder Familienstrukturen und Bedürfnisse

Der Erfolg Ihres Unternehmens wird insbesondere davon abhängig sein, ob Sie ein Umfeld schaffen, mit dem man sich identifizieren kann, in dem Gestaltungswillen und die individuelle Entwicklung gefordert und gefördert werden. Es sind, wie so oft, Details und die Haltung, die darüber entscheiden.

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