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BerichtswesenMehr Effektivität bei Controlling im Krankenhaus notwendig

Der anhaltende wirtschaftliche Druck auf die Krankenhäuser hat in den vergangenen 15 Jahren zu einem deutlichen Ausbau des Controllings geführt. Obwohl inzwischen ein hoher Entwicklungsstand erreicht ist, bestehen nach wie vor große Potenziale sowohl in Bezug auf die Effektivität als auch die Effizienz.

Christian Heitmann
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Christian Heitmann

Der überwiegende Teil der deutschen Krankenhäuser hat inzwischen ein umfängliches monatliches Berichtswesen eingeführt. Leistungsberichte, Kostenberichte aber auch Berichte zu Qualitätskennziffern werden regelmäßig und unserer Erfahrung nach auch sehr umfassend erstellt. Große Häuser mit mehr als 600 Betten weisen dabei in der Regel kürzere Berichtszyklen auf als kleinere Häuser. Auffällig ist, dass medizinische und kaufmännische Risikoberichte mit Ausnahme der großen Häuser bei den kaufmännischen Risikoberichten kaum vorgelegt werden.

Ein ähnliches dramatisches Bild zeigt sich bei der Berichterstattung fachabteilungsbezogener Ergebnisberichte im Sinne einer Deckungsbeitragsrechnung: Nur 37 Prozent aller deutschen Krankenhäuer weisen eine monatliche bzw. quartärliche Deckungsbeitragsrechnung auf. Und auch hier sind es eher die großen Häuser, die so eine differenzierte Ergebnisrechnung aufstellen. Vor dem Hintergrund der wirtschaftlich angespannten Situation der deutschen Krankenhäuser ist es eher unverständlich, dass dort wo die Leistung erbracht wird und die Kosten anfallen, nämlich in den Fachabteilungen und den einzelnen Fachkliniken, zu wenig Transparenz vorherrscht.

Ein Grund könnte in der technischen oder personellen Ausstattung des Controllings liegen, da die Erstellung solcher differenzierten Ergebnisberichte durchaus komplex ist. Aber genau hier haben die Häuser in den vergangenen Jahren stark aufgerüstet: Während im Jahr 2012 erst 43 Prozent aller Häuser ein DataWareHouse zum Aufbau und zur Auswertung eines zentralen Datenbestandes im Einsatz hatten, waren es 2016 bereits 64 Prozent. Auch die Ausstattung der Häuser mit Controllern ist in den vergangenen Jahren deutlich gestiegen.

Controlling noch kein Business Partner

Der Handlungsbedarf liegt vermutlich in der Organisation und Aufstellung der Controlling-Abteilungen selbst sowie in der ihnen zugedachten Rolle. Auch hier gibt die Controllingstudie, die seit 2011 jährlich vom Deutschen Verein für Krankenhaus Controlling, dem Lehrstuhl für Controlling der Universität Wuppertal und der Managementberatung zeb durchgeführt wird, Aufschluss. Nach wie vor hat der Großteil der Häuser die unterschiedlichen Controllingfunktionen getrennt in die Bereiche Finanzen, Medizin, Personal und Pflege.

Dies führt nicht nur zu Abstimmungsproblemen in der Berichterstattung, sondern sorgt auch dafür, dass die Entscheidungsträger, also Geschäftsführung, Chefärzte und Pflegeleitung, unterschiedliche Ansprechpartner im Controlling haben. In rund 60 Prozent der Häuser sehen sich die Controller nicht nur als Daten- oder Berichtslieferanten, sondern stehen in aktiver Kommunikation mit den Entscheidern und werden nicht selten auch in die Entscheidungsfindung einbezogen.

Im durchschnittlichen Tätigkeitsprofil von Krankenhauscontrollern schlägt sich diese Entwicklung bislang aber nicht nieder. So nehmen die Sammlung, Aufbereitung, Auswertung und Analyse von Daten sowie die Berichterstellung selbst im Mittel rund zwei Drittel der Arbeitszeit in Anspruch. Für die Kommentierung von Berichtsinhalten und die Kommunikation mit den Entscheidungsträgern werden nur 10 Prozent der Arbeitszeit verwendet. Hier zeigt sich also noch eine große Divergenz zwischen Anspruch und Wirklichkeit.

Benchmarking als Lösung?

Eine Möglichkeit, mehr Transparenz zu erhalten, ist die Teilnahme an einem Benchmarking. Dies nutzen auch 88 Prozent aller Krankenhäuser vorwiegend für den Vergleich ihrer Fachabteilungen in Bezug auf Leistungs-, Kosten- und Personalkennzahlen. Deutlich weniger nutzen das Benchmarking für den Vergleich von Prozesskennzahlen.

Hier zeigt sich aber auch ein weiterer großer Handlungsbedarf: Das Controlling im Krankenhausbereich unterliegt keinem Standardsetting. Jedes Haus verwendet seine eigenen Kennzahlen und nutzt seine festgelegten Verrechnungsmechanismen bei der Deckungsbeitragsrechnung. Aufgrund dieser fehlenden Standards sind Ergebnisvergleiche zwischen Krankenhäuern auf Fachabteilungsebene aktuell kaum möglich.

Krankenhauscontrolling der Zukunft

Die dargestellten Handlungsfelder zeigen das Potenzial aber auch die Aufgaben auf, die das Krankenhauscontrolling in den kommenden Jahren angehen muss. Dabei ist ein Schwerpunkt in der Schaffung von Ergebnistransparenz auf Fachabteilungsebene zu legen. Hierzu sind die verfügbaren Instrumente und Methoden besser zu nutzen. Es macht keinen Sinn, dass eine Person alles alleine macht. Es bedarf einer konsequenten Arbeitsteilung, Automatisierung und Industrialisierung des Controllings.

Vor allen Dingen sind die verschiedenen Controllingfunktionen zusammenzuführen. Dabei wird es unterschiedliche Rollenprofile geben: Vom Betreiber des Datawarehouses, über den Business Partner für die Entscheider bis hin zum Konzeptverantwortlichen, der die Prozesse und Methoden weiter entwickelt.

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