Georg Thieme Verlag KG

New-Work-ModellWie sieht das perfekte Gesundheitssystem aus, Frau Starker?

Unzufrieden sind alle. Pflegekräfte, Mediziner, Klinikleitungen. Das Buch „New Work in der Medizin“ entwirft einen radikalen Gegenentwurf für das deutsche Gesundheitssystem – und zeigt Wege und Beispiele, wie er umgesetzt werden kann. kma hat ausführlich mit der Initiatorin Vera Starker gesprochen.

Vera Starker
RBV Rossberg Verlag

Vera Starker, Initiatorin des Buchs „New Work in der Medizin“.

New Work in der Medizin
RBV Rossberg Verlag

Das Buch „New Work in der Medizin“ der Autoren Vera Starker, Mona Frommelt und David-Ruben Thies.

Das wahrscheinlich beste Argument ist das Beispiel, das zeigt, dass etwas geht. Deshalb haben Vera Starker, Mona Frommelt und David-Ruben Thies nicht nur ihre eigene Utopie für die Reform des deutschen Gesundheitswesens entworfen, sondern sie auch mit zahlreichen Beispielen unterlegt. Ihr Credo: Viele Menschen im Gesundheitswesen sind schon auf dem Weg zu besseren Strukturen. Ihr größer Feind: der „Das geht im Krankenhaus nicht, weil“-Effekt.

Nach einer ausführlichen, schonungslosen Bestandsaufnahme formuliert das Trio in seinem Buch „New Work in der Medizin“ (Rossberg in der RBV Verlag GmbH, 256 S., 28 Euro) einen radikalen Gegenentwurf zum Ist-Zustand und beschreibt sieben Prinzipien für ein neues Arbeiten in der Medizin. Es geht um die Veränderung des Systems und um Veränderung innerhalb des Systems. Dabei liefern die Autorinnen und der Autor keine Patentrezepte, keine Blaupause. Vielmehr müsse jeder die Prinzipien im Kontext des eigenen Klinikums umsetzen – mit den Beschäftigten gemeinsam. Der Aufruf ist klar: Ausprobieren, ausprobieren, ausprobieren.

Für ihr Buchprojekt hat die Change- und New-Work-Expertin Vera Starker nicht nur die Ärztin Mona Frommelt gewonnen, sondern auch den Geschäftsführer der Waldkliniken Eisenberg. In seinem Haus in Thüringen verwirklicht David-Ruben Thies seit Jahren seine ganz eigene Vision eines Krankenhauses. Wie er vorgeht, was ihn antreibt und was bereits entstanden ist, zeigt der Dokumentarfilm „Vier Sterne Plus“, der am 14. April 2022 in die Kinos kommt. Im Gespräch mit kma hat Starker ausführlich über die Ideen des umtriebigen Trios gesprochen.

Frau Starker, ist die deutsche Klinikwelt noch zu retten?

Davon bin ich überzeugt, allerdings müssen, wenn wir aus der Mangelperspektive herauskommen wollen, relevante Grundbedingungen am Gesundheitssystem verändert werden. Jedem sollte bewusst sein, dass der große Hebel nicht innerhalb des Systems zu bewegen ist. Deshalb haben wir in unserem Buch – neben unserem New-Work-Modell für Kliniken – auch eine Utopie für das Gesundheitssystem entwickelt. Dafür haben wir viele bereits großartig ausgearbeitete Ansätze aus dem In- und Ausland miteinander kombiniert und versucht, das System von seinem besten Wesen aus zu denken. Das wird und soll auch Irritation auslösen – damit ein gesamtgesellschaftlicher Diskurs über eine attraktive Vision entsteht, den wir dringend brauchen. Die Kraft für große Veränderungen kommt aus der Zukunft und nicht – wie in den vergangenen Jahrzehnten – aus dem Defizit. Das löst nur weitere Mangelbeseitigungsansätze aus. Unser Buch bietet eine mögliche Diskussionsvorlage für eine positive Vision.

Was ist der Kern Ihrer Utopie?

Ich selbst komme ja aus der hypnosystemischen Veränderungsberatung für Organisationen und schaue als Expertin für Change und nicht als Expertin für Kliniken auf das Ganze. Gemeinsam mit meinen vom Fach stammenden Co-Autoren haben wir, der New-Work-Idee folgend, die Menschen in den Mittelpunkt gestellt – zum einen die Patienten, aber eben auch in aller Konsequenz die Beschäftigten. Und denen geht es, das beweisen viele Studien, nicht per se gut. Die Fragen, die sich aufdrängen, sind ja vor allem, wie nach so vielen (gesetzlichen) Angängen eine echte Reform gelingen kann und wie ein Gesundheitswesen inklusive Klinikalltag gestaltet sein muss, damit man seiner Berufung gesunderhaltend nachgehen kann. Viele sind ja (verständlicherweise) veränderungsmüde.

Was raten Sie?

Unsere Utopie bezieht sich zum einen auf die Art, wie miteinander gearbeitet wird, auf das System, in dem gearbeitet wird, aber auch auf die Art wie Veränderung an sich gestaltet wird, damit sie gelingt.  Dafür bieten wir Ideen, um New Work in der Medizin als weitere relevante Perspektive in den Diskurs für ein neues Gesundheitssystem einzubringen. Im Ergebnis müssen wir, egal welche Lösung es gibt, zu einer höheren Volksgesundheit, einer resilienten und gesundheitsorientierten Arbeitsumgebung sowie einer deutlich erhöhten Veränderungskompetenz kommen. Daran würde man den Erfolg eines neuen Systems messen müssen. Und damit einher geht, dass das Gesundheitswesen auch auf künftige Bedingungsveränderungen flexibler reagieren kann.

Vera Starker ist Wirtschaftspsychologin, MBA in systemischer Organisationsentwicklung und Rechtsanwältin mit Schwerpunkt Wirtschaftsrecht. Sie hat den Berliner Think Tank „Next Work Innovation Garage“ gegründet, der zur Neuen Arbeit berät und forscht. Als Autorin veröffentlicht sie Sachbücher zu New Work, Arbeiten im digitalen Zeitalter und hypnosystemischem Change- und Konfliktmanagement.

Warum ist so lange nichts passiert?

Passiert ist schon viel, aber offensichtlich wurden nicht die relevanten Veränderungen durchgeführt, um einen wirklichen Unterschied zu machen. Das ist eine Gleichung aus dem Veränderungsmanagement: Veränderung basiert auf relevanter Unterschiedsbildung. Wenn das nicht gelingt, bleibt es, trotz Veränderung, im Ergebnis beim Alten. Das ist für viele Menschen, die sich seit Jahrzehnten für unser Gesundheitswesen engagieren, echt frustrierend, und der Veränderungsglaube geht verloren. Ich habe einen Veränderungsprozess in einem Universitätsklinikum begleitet, und das war wirklich faszinierend: Im Krankenhaus basiert alles auf der Evidenz, das wird immer betont. Im Bereich Führung und Veränderung allerdings hatte für die Verantwortlichen die Evidenz der Führungsforschung wenig Relevanz. Und alle reden von transformationaler Führung, dabei treffen wir in vielen Kliniken immer noch auf eine militärisch anmutende Form der Hierarchie, obwohl wir evidenzbasiert wissen, dass durch diese Art der Führung messbar schlechtere Ergebnisse erzielt werden. Schon lange vor Corona war klar, dass Pflegekräfte und Ärzte so nicht mehr arbeiten wollen.

Wie wäre es besser?

In unserem New-Work-Modell trennen wir die fachliche Entscheidungs-Hierarchie von Führung als Beziehungsgestaltung. Denn auch Führung ist eine Fachdisziplin. Nur weil jemand ein herausragender Arzt ist, bedeutet es nicht, dass er auch eine gute Führungskraft ist. Darüber hinaus sehen wir, dass sich soziokulturell vieles verändert. Der Wunsch nach Sinn, Autonomie, Flexibilität und Selbstorganisation oder auch nach multiprofessioneller Teamarbeit auf Augenhöhe zeigt sich auch im Klinikumfeld immer deutlicher, und zwar bei allen Professionen. Diese Veränderung zu erreichen ist allerdings schwierig, wenn alle in einer Art Problem-Trance in Bezug auf die Veränderungsfähigkeit des Systems stecken. Sie glauben gar nicht, wie oft ich in der Uniklinik den Satz ‚Das geht im Krankenhaus nicht, weil…‘ gehört habe.

Geht es denn?

Natürlich, und dafür gibt es auch zahlreiche Beispiele, wie wir in unserem Buch an vielen Stellen zeigen. Das umfassendste Beispiel bietet mit Sicherheit der Prozess der Waldkliniken Eisenberg mit ihrem Chef David-Ruben Thies. Aber es gibt auch viele Stationen, auf denen schon relativ selbstorganisiert im Team und auf Augenhöhe gearbeitet wird, zum Beispiel in der Psychiatrie oder auf vielen Kinder- und Intensivstationen. In unserem New-Work-Modell beschreiben wir viele Schritte, die auch und sofort innerhalb des Systems möglich sind. Für den großen Wurf brauchen wir allerdings den politischen Willen für eine Zäsur – für ein grundsätzlich anderes Gesundheitssystem zum Beispiel nach dem Vorbild der Niederlande oder Dänemarks. Da gibt es viele Erfahrungen, von denen wir lernen und das Beste raussuchen können.

Sie plädieren für einen kompletten Neustart?

Der ist nicht nur für unser Gesundheitspersonal relevant – jeder fünfte Arzt beziehungsweise Ärztin gibt aktuell an, die Klinik verlassen zu wollen, und bei der Pflege ist der Notstand ja schon lange da. Es ist auch für unsere Volkswirtschaft entscheidend, denn das Gesundheitssystem ist nicht nur der größte Arbeitgeber in Deutschland, sondern trägt auch – wenn es künftig stärker präventiv wirkt – zur Gesunderhaltung bei. Mit Blick auf durchschnittliche Krankheitstage von Beschäftigten in Deutschland ist das dringend nötig. Daher hat der Neustart unseres Gesundheitssystems auch parteiübergreifende Relevanz und sollte von politischen Profilierungsabsichten ausgenommen werden.

Wer soll die Veränderung anstoßen?

Grundsätzlich kann da jeder mithelfen. Wir alle sind das Gesundheitssystem – nicht „Die“, sondern „Wir“. Die Pandemie hat uns das klar vor Augen geführt. Und auch die Besetzung des Gesundheitsministeriums durch Karl Lauterbach bietet eine besondere Chance. Mit ihm könnte der „salutogenetische“ Paradigmenwechsel gelingen. Aber noch sind alle zu sehr auf die Probleme fokussiert. Und das ist in Bezug auf unser Gesundheitswesen ein jahrzehntelang gelerntes Verhalten. Das schreckt ab, aktiviert unmittelbar die Problem-Trance und erzeugt damit das Gefühl, dass sich eh nichts ändern wird. Dadurch gerät immer wieder aus dem Blick, dass wir alles an Bord haben, was für ein hochfunktionales und auf Prävention ausgerichtetes Gesundheitssystem nötig ist: sehr gut ausgebildetes Personal, ausreichende Mittel, hervorragende Technik und eine hochwertige Forschung. Daher: Veränderungskraft entsteht aus dem konsequenten Fokussieren der Kompetenzen und Ressourcen und einer attraktiven Vision.

Was wünschen Sie sich von den Klinikleitungen?

Sie sollten den Diskurs zulassen und gestaltender Teil davon sein. Und sie sollten in jedem Fall den Satz ‚Das geht nicht, weil…‘ schlichtweg streichen. Sie sollten auf ihre Mitarbeitenden vertrauen und Raum für Partizipation geben. Schließlich stehen sie in der Pflicht, den Pflegeberuf attraktiver zu machen und die Arbeitsbedingungen für Ärztinnen und Ärzte zu verbessern. Nur stecken viele selbst in der Frust-Spirale. Sie weisen unter anderem reflexhaft dem DRG-System die Schuld zu, und dabei ist auch viel Gejammer zu hören. Das ist aus veränderungsdynamischer Sicht auch immer ein Hinweis auf Hilflosigkeit. Dass die Gewinnorientierung aus unserer Sicht einer qualitativen Gesundheitseffizienz-Orientierung weichen muss, wird es auch für die Klinikleitungen ermöglichen, anders zu agieren. Aber das ist nur der große Rahmen. Die Magnet-Hospital-Idee hat zum Beispiel klare Verbesserungsansätze innerhalb des Systems ermöglicht, die Klinikleitungen bereits jetzt umsetzen könnten. Und da setzt auch unser New-Work-Modell an.

Braucht es auch einen anderen Typ Manager?

Guter Punkt. Viele haben noch zu wenig Veränderungs-Know-how, und sie können die Dynamiken nicht antizipieren. Nehmen Sie nur den viel diskutierten Pflegebonus. Hat sich jemand überlegt, was das mit den Menschen macht, wenn der derart komplizierte Verteilmodus unter anderem zu Ungerechtigkeitserleben führt? Das, was eigentlich erreicht werden sollte, tritt in den Hintergrund, und es entsteht Enttäuschung bei den Pflegekräften und Frustration bei den Klinikleitungen, die diese komplizierte Regelung operationalisieren müssen. So sorgt ein gut gemeinter Impuls dafür, dass am Ende alle unzufrieden sind.

In Ihrem New-Work-Modell formulieren sie sieben Prinzipien. Welche sind die zwei wichtigsten?

Multiprofessionelle, selbstorganisierte Teamarbeit und Defragmentierung des Arbeitsalltags. Wir müssen jenseits der klaren fachlichen Entscheidungshierarchie, die es natürlich braucht, sowohl die Führungs-, aber auch die berufsbezogenen Hierarchien abbauen und konsequent autonome Teamarbeit einführen. Und wir müssen den Klinikalltag verändern: Wenn wir die belastende Fragmentierung, also die ständigen Arbeitsunterbrechungen, und das zunehmende Multitasking reduzieren, verringern sich auch Stress, Fehler und emotionale Erschöpfung. Da lässt sich mit kleinen Schritten viel erreichen. Das ist auch für jede Form der Veränderung des Gesundheitswesens wichtig, denn erschöpfte Menschen verändern sich nicht. Woher sollen die Ressourcen dafür auch kommen?

Jetzt fehlt nur noch das Patentrezept…

Wer behauptet, ein Patentrezept für die Veränderung komplexer Systeme zu haben, dem sollte man nicht glauben. Dementsprechend verstehen wir unser Buch und die darin enthaltenden Ansätze als Dialog- und Reflektionsangebot. Wir haben aus multiprofessioneller Perspektive auf die Aufgabe der Veränderung geschaut, um Muster zu identifizieren und Neues anzubieten. Unsere Utopie bezieht sich ja auch auf die Art des Veränderungsprozesses. Der darf nicht nur in den Ministerien stattfinden. Aus der Wirtschaft kennen wir erfolgreiche Moderations- und Beteiligungsmöglichkeiten wie Barcamps und Open Space – warum sollte das hier nicht auch helfen? David-Ruben Thies hat seine Klinik zusammen mit seiner gesamten Belegschaft gebaut. Es geht also. Außerdem gilt es nun, all die veränderungsstarken Menschen in der Klinikwelt und im Gesundheitswesen zu vernetzen. Wenn wir die Energie, die es schon gibt, bündeln können, hat das eine ganz andere Hebelwirkung. Und weil es die Basis jeder erfolgreichen Veränderung ist, wiederhole ich es einfach noch einmal: Veränderung basiert auf Unterschiedsbildung, und der Unterschied muss auch wirklich einen Unterschied machen. Wir brauchen Ressourcenorientierung, Aha-Effekte und kontinuierliche Ermutigung, sonst schaut niemand hin. Und wenn sie dann erst einmal läuft, ist die Veränderung auch nicht mehr zu stoppen.

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