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Change-ManagementUniklinik Schleswig-Holstein untersucht Agilität im Kliniksektor

Das Thema Agilität erlebt seit einigen Jahren enorme Beachtung. Im Kliniksektor hört man davon jedoch kaum etwas. Das Change-Management des Universitätsklinikums Schleswig-Holstein (UKSH) untersucht, inwiefern agile Ansätze und Methoden auch für Krankenhäuser nützlich sein können.

Change-Management, Symbolfoto
kma Montage, AdobeStock/Chaiyawat, korvin1979

Welche Chancen haben agile Ansätze und Methoden im Krankenhaus?

Krankenhäuser neigen in aller Regel dazu, ihre Führungsstrukturen und Prozessabläufe eher auf Basis einer sehr starken und traditionell geprägten Hierarchie zu organisieren. Hintergrund ist vorrangig die zwingende Notwendigkeit klarer Prozesse und Verantwortlichkeiten in der klinischen Versorgung. Denn schließlich hofft und erwartet vermutlich jeder Patient, dass insbesondere in einer Notfallsituation alle Beteiligten sofort wissen, welche Rollen und Aufgaben ihnen zukommen und wer welche Weisungsbefugnis besitzt. So erscheint die im Vergleich zu anderen Branchen hohe Hierarchieorientierung zumindest im Kontext stabiler klinischer Versorgungsqualität und hoher Patientensicherheit in Krankenhäusern durchaus nachvollziehbar.

Interessant ist die Frage, inwiefern sich die Prinzipien agiler Ansätze und Methoden mit diesem klassischen Führungsverständnis im Krankenhaus vereinbaren lassen. Denn der aufmerksame Beobachter der aktuellen Management- und Führungsliteratur hat längst erkannt, dass der Begriff der Agilität einen Aufschwung erfahren hat. Er steht mittlerweile für eine Vielzahl unterschiedlicher Ansätze und Methodiken. Im Kern haben alle das Ziel, einzelne Teams oder sogar gesamte Organisationen darin zu unterstützen, schneller und besser auf Veränderungen zu reagieren und durch die gesteigerte Anpassungsfähigkeit erfolgreicher in einem volatilen Umfeld zu agieren. Oft liest und hört man in diesem Zusammenhang von Scrum, Kanban, Design Thinking oder dem agilen Mindset.

Wer sich genauer mit der Thematik auseinandersetzt, merkt, dass bestimmte Denk- und Handlungsprinzipien bei aller Unterschiedlichkeit der einzelnen Vorgehensweisen eine übergreifende Gültigkeit für agiles Handeln zu besitzen scheinen. Hierzu zählen insbesondere die Dezentralisierung von Entscheidungskompetenzen, ein stärkerer Fokus auf kurz- bis mittelfristig ausgerichtete Planung, weitgehende Autonomie für selbstorganisierte Teams, eine Ausrichtung auf bereichsübergreifende und interdisziplinäre Zusammenarbeit sowie flache Hierarchiestrukturen.

Deutlich höhere Erfolgsquote

Die wachsende Bedeutung und das Nutzenpotenzial agiler Ansätze werden mittlerweile auch durch unabhängige quantitative Erhebungen gestützt. Insbesondere im Vergleich zu klassisch hierarchisch geprägten Management- und Führungsansätzen schneiden die agilen Methoden u. a. in Bezug auf die Erfolgsquote und Mitarbeitermotivation innerhalb der bisher untersuchten Branchen signifikant besser ab. Aktuell zeigt sich die größte Verbreitung in der IT, im Personalwesen, in der Unternehmensentwicklung sowie bei Einkauf und Beschaffung. Nur die Welt der Krankenhäuser hat das Thema Agilität bis heute kaum erreicht.

Skepsis bei klinischen Prozessen

Das Change-Management des Universitätsklinikums Schleswig-Holstein (UKSH) hat seit April 2018 in einer qualitativen Studie untersucht, welche Chancen agile Ansätze und Methoden im Krankenhaus haben. Und wie sich dadurch in Zeiten des Fachkräftemangels sowie zunehmender Ökonomisierung neue Chancen ergeben können. Dabei wurden ärztliche Führungskräfte zu ihrer Wahrnehmung verschiedener Merkmale agiler Managementmethoden befragt.Es wurde deutlich, dass sich der Einsatz agiler Prinzipien aus Sicht der Befragten nicht mit klinischen Prozessen vereinbaren lässt. Gleichwohl wurden die Wirkmechanismen agiler Ansätze in verschiedenen nicht-klinischen Bereichen als durchaus positiv und zukunftsorientiert beurteilt. So wird im Bereich der Mitarbeitermotivation und -wertschätzung beispielsweise großes Potenzial gesehen. Das gilt ebenso für die Förderung von Kreativität und Wissensaustausch.Diese ambigue Wahrnehmung verdeutlicht, dass das Einsatzpotenzial agiler Prinzipien im Krankenhaus sehr stark situations- und kontextabhängig bewertet und insbesondere der Bereich klinischer Prozesse mit besonderer Zurückhaltung betrachtet wird.

Darüber hinaus enthielten die Ergebnisse eine Vielzahl von Vorschlägen, deren Umsetzung nach Einschätzung der Befragten das Maß an Agilität in einem Krankenhaus positiv unterstützen könnten.# Bedürfnisse der Mitarbeiter respektierenZusammenfassend zeigten die gesammelten Ergebnisse, dass der Einsatz agiler Methoden und Prinzipien im Krankenhaus trotz recht klarer Grenzen durchaus mit Chancen verbunden zu sein scheint. Unter den ärztlichen Führungskräften zeigte sich grundsätzlich eine relativ hohe Akzeptanz für wesentliche agile Charakteristika, die sich jedoch im Kontext klinischer Prozesse fachbereichsübergreifend dramatisch reduzierte. Dies unterstreicht, dass die Einführung agiler Strukturen nur dann gelingen kann, wenn die betroffenen Mitarbeiter angemessen beteiligt und ihre Bedürfnisse respektiert werden. Insgesamt stützte die Untersuchung die These, dass in Krankenhäusern aufgrund der organisatorischen und kulturellen Besonderheiten kaum eine so agile Führungskultur etabliert werden kann, wie es etwa in IT-Unternehmen potenziell möglich ist.

Mit Blick auf aktuelle sowie zukünftige Herausforderungen scheint es jedoch unabdingbar, dass auch Krankenhäuser ihre Strukturen kritisch überprüfen und innerhalb der geeigneten Bereiche die Förderung agiler Werte und Prinzipien vorantreiben. Zur Umsetzung der Vorschläge und Ideen bedarf es zweifelsfrei einer systematischen und strukturieren Herangehensweise. Speziell vor dem Hintergrund, dass die in der Studie gesammelten Erkenntnisse nur ein erster Anhaltspunkt für die tatsächlich existierende Menge an Wünschen und Vorschlägen sein können, wird deutlich, dass die genannten Themen im Rahmen geeigneter Diskussions- und Kommunikationsformate mit Vertretern aller Interessensgruppen reflektiert und erweitert werden müssen. Beispielsweise könnten in einem Pilotprojekt in Abstimmung mit den Verantwortlichen der Geschäftsführung und den Klinikdirektoren die Potenziale höherer Autonomiegrade für Kliniken erprobt werden. Aussichtsreich erscheint auch, neue regelmäßige Gesprächsformate zum bereichsübergreifenden Austausch zu etablieren. Die standardisierten abteilungsorientierten Jours fixes erscheinen hier wenig förderlich und zukunftsorientiert.

Neues Rollenverständnis

Das Thema Agilität stellt nicht zu unterschätzende Anforderungen an die Mitglieder und Strukturen einer Organisation stellt. Insbesondere die Führungskräfte sind hier gefordert, ein neues, stärker auf Unterstützung abzielendes Rollenverständnis zu entwickeln. Ein solcher Entwicklungsprozess benötigt je nach Ausgangsposition Monate bis Jahre, bis spürbare Veränderungen wirksam werden. Auch hier gilt es, die relevanten Personen durch Schulungs- und Entwicklungsmaßnahmen auf die Anforderungen vorzubereiten. Die Sinnhaftigkeit des Einsatzes konkreter agiler Methoden ist stark von den situativen Kontextbedingungen abhängig. Daher sollte im Einzelfall geprüft werden, ob ein klassisches oder ein agiles Vorgehen angemessen ist.

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