Der wirtschaftliche Druck dominiert die aktuellen Diskussionen im Gesundheitswesen. Darüber hinaus stellt der Fachkräftemangel die Krankenhäuser vor gewaltige Herausforderungen. Um auch zukünftig erfolgreich zu sein, müssen die vom Institut für das Entgeltsystem im Krankenhaus GmbH (InEK) immer weiter abgewerteten Sachkosten genauso gemanagt werden wie die Arbeitsabläufe und die Organisationsstruktur.

Wie kann der Einkauf eines Krankenhauses diese Themen erfolgreich angehen? Und dies besonders vor dem Hintergrund, dass die eigenen Anstrengungen häufig wegen fehlender Fachkräfte torpediert werden? Wie sieht es in dieser Frage im sensiblen Bereich Medizintechnik aus? Die besondere Herausforderung bezüglich der Medizintechnik liegt für den Einkauf vor allem darin, sowohl die klinischen Anforderungen zu berücksichtigen als auch die Folgekosten der Investitionen richtig einzuschätzen. Gleichzeitig müssen Menge und Kaufpreis in einem gesunden Verhältnis zueinander stehen.

Kaufpreis

Kenne ich als Einkäufer den Wettbewerb für ein einzelnes Medizinprodukt und kenne ich für dieses Produkt auch den Marktpreis? Häufig kann diese Frage nur bedingt mit einem klaren „Ja“ beantwortet werden. Vermeintliche Alleinstellungsmerkmale und innovative Ansätze der Industrie machen es fast unmöglich, für jeden Teilbereich ausreichende Marktkenntnis vorzuhalten. Ausschreibungen und Bündelungen sind ein probates Mittel, um sich Transparenz zu verschaffen und Preissenkungen zu erzielen.  

Menge

Oft kann man sich des Eindrucks nicht erwehren, dass in einer Klinik zu viele Geräte einer Geräteart wie etwa Infusionsspritzenpumpen oder Ultraschallgeräte vorgehalten werden. Wie komme ich aber an belastbare Zahlen für meinen Re-Investitionsplan? Die Zahl der vorhandenen Geräte ist meist über eine Bestandsliste leicht zu ermitteln. Klinisch nicht notwendige, aber historisch gewachsene Redundanzen mit einem Investitionsvolumen in sechsstelliger Höhe sind keine Seltenheit! Hinzu kommen die für diese Systeme zusätzlich anfallenden Prüf- und Servicekosten. Die für den klinischen Prozess tatsächlich notwendigen Geräte richtig einzuschätzen, bedarf hingegen der genauen Kenntnis der konkreten Nutzung und der Bewertung des Einsatzes der einzelnen Systeme.  

Instandhaltungskosten

Im Bereich Medizintechnik ist die Fremdleistungsquote im Vergleich zur Betriebstechnik sehr hoch. Häufig ist etwa die Hälfte der Gesamtausgaben in Serviceverträgen gebunden. Dienstleister sind oft die Hersteller selbst, welche in der Regel hohe bis sehr hohe Preise für Verträge, Ersatzteile und Stundensätze durchsetzen können. Ein nicht unerheblicher Teil der Instandhaltungskosten wird für Verbrauchsmaterial und auch für Reparaturaustausche verwendet. Nicht in jedem Fall wird hier sauber und transparent abgegrenzt.

Externe Experten mit an Bord

Für die Optimierung der Sachkosten wird in der Medizintechnik gern auf externe Experten mit tiefem Wissen in der Medizintechnik zurückgegriffen, um die vorhandenen Potenziale sicher und nachhaltig zu heben. Die Einschätzung, welche und wie viele der vorhandenen Systeme wann zur Reinvestition anstehen, ist leichter zu treffen, wenn Vergleiche mit anderen Krankenhäusern herangezogen werden können. Zur Stärkung der eigenen Kompetenzen kann zeitweise und für bestimmte Maßnahmen oder Themenblöcke auf externe Expertise zurückgegriffen werden. Ziel muss es hier sein, das eigene Fachwissen und auch starke Strukturen weiter oder wieder aufzubauen. Dazu stehen Dienstleister wie z. B. CoSolvia oder Bredehorst CMM zur Verfügung die sowohl fachlich unterstützen, als auch Team- und Organisationsentwicklung beherrschen. So kann die Steuerung des sensiblen Bereiches Medizintechnik konsequent selbst gemanagt und die gesteckten Ziele können sicher erreichen werden.

Was sind die Handlungsalternativen?

Die Gesamtvergabe der Medizintechnik an einen spezialisierten Dienstleister verschafft einen Bündelungseffekt und führt zu einer Verminderung der Komplexität. In der Regel wird die Vergütung des Dienstleisters am installierten Volumen mit einem Index gemessen. Die Reduktion der Geräteanzahl und damit das Erschließen von Desinvestitionen ist in bestehenden Bewirtschaftungsverträgen unüblich, aber oft im Interesse des Krankenhauses notwendig. Zudem sind die Eigeninteressen des Dienstleisters in der Regel nicht deckungsgleich mit den Zielen des Krankenhauses.

Eine weitere strategische Option ist die konsequente Weiterentwicklung der eigenen Medizintechnik, also ein Insourcing von definierten Leistungen. Die Investitionswünsche der Anwender können von einer starken Medizintechnik objektiver beurteilt werden, als durch die unter Umständen vertriebsorientierten Empfehlungen der Lieferanten und externen Dienstleister. Die Aussage, bestimmte System überhaupt nicht mehr zu ersetzen oder gar zu desinvestieren ist von der eigenen Medizintechnik erwartbar – vom externen Dienstleister eher nicht. Neben der weit größeren Nähe einer eigenen Medizintechnik zu den Anwendern gibt es noch einen weiteren Effekt: Die krankenhausinternen Stundensätze liegen deutlich unter denen der Medizintechnikdienstleister. Erforderlich für eine starke Medizintechnik sind allerdings die persönliche und fachliche Aus- und Weiterbildung des Einzelnen sowie die gezielte organisatorische Entwicklung des gesamten Teams, inklusive der Führungskräfte.

Ein dritter Weg ist die Sach- und Fremdleistungsoptimierung für die gesamte Medizintechnik oder für ausgesuchte Teilbereiche durch Spezialisten. Diese können die hauseigene Medizintechnik temporär darin unterstützen, auch bei laufenden Verträgen die Leistungen und Kosten anzupassen und dadurch bereits in kurzer Zeit Kosten in sechsstelliger Höhe zu reduzieren. Über Benchmarking mit anderen Krankenhäusern ähnlicher Struktur werden weitere Einsparpotenziale aufgezeigt. Die Auswahl des richtigen Dienstleisters mit dem benötigten Qualitätslevel ist hier von entscheidender Bedeutung.

In der Praxis zeigt sich, dass in der internen Medizintechnik das Wissen um die relevanten Ansatzpunkte ebenso vorhanden ist, wie der Wille, diese erkannten Themen anzugehen. Die notwendigen Maßnahmen tatsächlich zu fokussieren und auch konsequent umzusetzen, ist jedoch die große Hürde, die oft nicht überwunden wird. Hier ist es sinnvoll, Spezialisten mit ins Boot zu nehmen, die losgelöst vom Tagesgeschäft die Umsetzung der notwendigen Maßnahmen durch leistungsfähige Projektmanagementressourcen erwirken. Der Erfolg der geplanten oder bereits eingeleiteten Maßnahmen hängt zudem stark davon ab, inwieweit es gelingt, die Mitarbeiter und die Führung für die Umsetzung der Maßnahmen zu gewinnen Mit dem richtigen Partner ist es sogar möglich, gruppendynamische Prozesse in positive Energie umzuwandeln.

Dieser Artikel erschien in Klinik Einkauf Ausgabe September 2019.