Entgelt- und Budgetverhandlungen

Auf Augenhöhe bei Budgetverhandlungen mit den Kostenträgern

Jahr für Jahr stehen Kliniken vor der Aufgabe, sich für die Entgelt- und Budgetverhandlungen in Position zu bringen – ein wichtiger Meilenstein auf dem Weg zu einem positiven Jahresergebnis. Mit Transparenz, einer durchdachten Strategie, professioneller Begleitung und innovativen Ideen können sich Kliniken gezielt auf Augenhöhe mit den Verhandlungspartnern bringen.

Stephan Schroeer

Consus Clinicmanagement

Stephan Schröer leitet bei consus clinicmanagement das Geschäftsfeld Budget und Entgelte.

Andre Bohmeier

Bregenhorn-Wendland

André Bohmeier ist Rechtsanwalt.

Kaum ein Erlösthema wird in deutschen Kliniken so wenig strategisch detailliert behandelt wie die jährlichen Entgelt- und Budgetverhandlungen mit den Krankenkassen. Dabei machen diese etwa 90 Prozent aller Erlöse aus. Hauptdefizit im gesamten Verhandlungsprozess ist Passivität: Die wenigsten Kliniken sind hinreichend gut auf die Verhandlungen vorbereitet oder verfolgen eine gezielte Strategie. Kliniken hingegen, die die jährlichen Verhandlungen proaktiv gestalten, durchdacht planen und mit einem Team aus internen und externen Experten eine gute und früh festgelegte Strategie verfolgen, legen einen soliden Grundstein für die wirtschaftliche Stabilität und Entwicklung des Hauses.

Die gesetzlichen Regelungen im Blick

Damit die Verhandlung nicht bereits mit Abgabe der Forderungsunterlagen im Vorfeld verlorengeht, ist die Kenntnis der gesetzlichen Vorgaben, Spielräume und Grenzen essentiell für ein aktives Erlösmanagement. Angesichts der umfangreichen und tiefgreifenden Neuregelungen des Krankenhausstrukturgesetzes (KHSG) und des Gesetzes zur Weiterentwicklung der Versorgung und der Vergütung für psychiatrische und psychosomatische Leistungen (PsychVVG) und den damit für alle Beteiligten einhergehenden Umsetzungsschwierigkeiten ist die sichere Kenntnis des aktuellen Umsetzungsstandes und der Konkretisierung durch Rechtsprechung und Schiedsstellen erfolgsentscheidend.

Erschwerend hinzu kommen ausstehende Rechtsverordnungen zu Verfahren und Umsetzungen, unklare Evidenzen als notwendige Anknüpfungspunkte dessen was Qualität überhaupt ausmachen soll und daneben auch mangelnde Präferenzenklarheit in ganz grundsätzlichen Fragen.

Regelungen für die Zuschlagsfähigkeit besonderer Aufgaben

Beispielhaft für die skizzierte Situation sind Regelungen für die Zuschlagsfähigkeit besonderer Aufgaben und Zentren sowie der diesbezügliche Dispens vom Fixkostendegressionsabschlag. Nachdem die Selbstverwaltungsparteien auf Bundesebene weder vor noch nach der Konkretisierung des Zentrumsbegriffes in der Lage waren, die gesetzlichen Vorgaben zugunsten der Krankenhäuser umzusetzen, ist die erst im Wege des Schiedsverfahrens im Dezember 2016 festgesetzte Schiedsvereinbarung bereits neun Monate später von Seiten des GKV-Spitzenverbandes Ende September gekündigt worden.

Zwar gilt die gekündigte Zentrumsvereinbarung bis zum Inkrafttreten einer folgenden Vereinbarung fort, jedoch ist naturgemäß unklar, wie die Nachfolgeregelung ausgestaltet sein wird. Allein diese Ungewissheit kann und muss bei der strategischen Finanz- und Leistungsplanung berücksichtigt werden.

Minimierung drohender Fixkostendegressionsabschläge

Ebenso setzt die möglichste Minimierung drohender Fixkostendegressionsabschläge strategische Überlegungen voraus, wobei die Kategorisierung der einzelnen DRG nur ein Teil der Gesamtstrategie sein kann. Darüber hinaus können die durchaus bestehenden Steuerungsspielräume hinsichtlich des medizinischen Leistungsspektrums oder der baulichen Infrastruktur für das jeweilige Verhandlungsjahr ausgenutzt werden. Daneben droht mit der Neufassung der Mindestmengenrichtlinie, die zu Jahresbeginn in Kraft getreten ist, ein verschachteltes und überbürokratisiertes Verfahren zur Mengenprognose, für dessen Umsetzung es an verlässlichen Vorgaben fehlt.

Auch in materieller Hinsicht lässt die Neufassung praxistaugliche Konkretisierungen der konfliktträchtigen unbestimmten Rechtsbegriffe „berechtigte mengenmäßige Erwartung“ und „begründete erhebliche Zweifel“ vermissen. Diese Umstände und Spielräume werden die Kostenträger in ihrem Sinne maximal zu Lasten der Krankenhäuser nutzen. Unter diesen Umständen ist die Durchsetzung der eigenen Position wiederum nicht mit Vertrauen, sondern allein mit einer von Beginn an durchdachten Strategie möglich.

Erster Verhandlungsauftritt ist entscheidend

Zu den weiteren Erfolgsfaktoren eines aktiven Erlösmanagements zählt neben einer gründlich vorbereiteten und durchdachten Strategie eine realistische Prognose aufgrund tragfähiger Daten und Zahlen. Das ist umso wichtiger, als der erste Verhandlungsauftritt überzeugen muss. Zwar bietet die Schiedsstelle ein in kurzer Zeit durchführbares Remis, jedoch ist deren Beurteilungs- und Prognosespielraum weit gesteckt. Und auch der in vielen Fällen ausschlaggebende Schiedsstellenvorsitz wird sich nur durch eine valide, mit nachvollziehbaren Daten untermauerte Prognose oder einen entsprechenden Rechtsvortrag überzeugen lassen.

Schließlich ist die Verhandlungseignung und -erfahrung der Akteure erfolgsentscheidend. Während die Klinikgeschäftsführung einmal jährlich damit zu tun hat, bringen externe, auf Budgetverhandlungen spezialisierte Experten nicht nur entsprechendes Fach- und Marktkenntnisse mit, sondern auch entsprechende Verhandlungserfahrung und -routine. Bewährt hat sich die Zusammenarbeit aus internen Spezialisten und externen Profis.

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