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Ärztliche DirektionGutes Management braucht Weiterbildungen im direkten Austausch

Das Weiterbildungsbudget fällt Krisen als erstes zum Opfer. kma Online sprach mit Barbara Rosenthal, Leiterin des Mibeg-Instituts Medizin, über die Herausforderungen für ärztliche Führungskräfte und warum es auch jetzt wichtig ist, ihre Kompetenzen weiterzuentwickeln.

Weiterbildung
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Frau Rosenthal, aktuell startet der neue Jahrgang des Intensivseminars Krankenhausleitung für Ärztliche Direktor*innen. Glauben Sie, dass sich unter der aktuell angespannten Situation viele ärztliche Leiter für eine Weiterbildung interessieren und warum?

Unsere Weiterbildungen finden wie geplant statt, und gerade ist ein neuer Kurs Krankenhausleitung für Ärztliche Direktor*innen an den Start gegangen, in dem sich Chefärztinnen und Chefärzte auf ihre Aufgaben in der Krankenhausleitung vorbereiten. Während die Notfall- und Intensivmedizin unter der Pandemie ganz besondere Spitzenleistungen erbringt, müssen zugleich viele Entscheidungen in den Krankenhäusern getroffen werden, die der ärztlichen Führungskompetenz bedürfen. Das bezieht sich sowohl auf die aktuelle Situation in der Bereitstellung von Intensivkapazitäten als auch auf die Verschiebung von planbaren Operationen und anderen medizinischen Leistungen.

Die Krankenhäuser stehen derzeit – und noch viel mehr nach der pandemischen Notfallsituation – vor gravierenden Strukturumbrüchen. Ärztlichen Direktoren und Direktorinnen kommt dabei eine ganz besondere Aufgabe und Verantwortung zu. Unsere Weiterbildung liefert hier zum einen praktisches Handwerkszeug, zum anderen Hilfen zur Strategieplanung.

Warum ist es so wichtig, dass auch in Krisenzeiten die Weiterbildung der Fach- und Führungskräfte nicht ausgesetzt wird?

Die wichtigste Ressource im Krankenhaus ist das Personal. Kliniken wissen, dass sehr gut ausgebildete Mitarbeiter nicht nur ihre jeweilige Fachkompetenz in Medizin und Pflege ständig wissenschaftlich weiterentwickeln müssen, sondern aktuelles Wissen auch in Fragen der interdisziplinären Zusammenarbeit, der Personalführung, der Organisationsentwicklung, der Digitalisierung, des Qualitätsmanagements und ihrer Positionierung im Gesundheitsmarkt benötigen. Wir sehen nicht, dass Bildungsbudgets gestrichen werden, sondern Kliniken fragen vielmehr, ob in dieser Krisenzeit ein entsprechendes Hygienekonzept vorliegt, das Präsenzseminare überhaupt erst ermöglicht, und ob genug Flexibilität vorhanden ist, auch zwischen Präsenz und Online zu switchen, wenn die Lage es erfordert.

Hier ist die Flexibilität von Weiterbildnern gefragt, und die Evaluationen zeigen die sehr große Zufriedenheit unserer Absolventen. Dabei ist im Bereich des Online-Learnings die Erwachsenenbildung besonders gefordert. Seminare müssen sehr gut moderiert werden, um ein sehr gutes Ergebnis zu erzielen.

Inwiefern unterscheidet sich Ihr Seminarangebot von anderen Krankenhausmanagement-Kursen?

Es ist ein Kennzeichen unserer Weiterbildungen, dass sie originäre Schöpfungen sind. Wir haben uns als Institut gegründet, um in einem sich rasch wandelnden Markt hochspezialisierte Qualifizierungen zur Verfügung zu stellen, die für die Zukunft gebraucht werden. So hat das Mibeg-Institut als erster Anbieter Weiterbildungen für den leitenden ärztlichen Dienst im Bereich des Health Care Managements, der Medizininformatik und des Medizincontrollings bereitgestellt, lange bevor diese Themen von Universitäten und Fachhochschulen entsprechend aufgegriffen wurden. Und so haben wir auch die Weiterbildung Krankenhausleitung für Ärztliche Direktor*innen auf den Weg gebracht, und der nunmehr 20. Start in Folge zeigt, dass wir einen erfolgreichen Weg eingeschlagen haben.

Welche Inhalte werden in dem Kurs vermittelt, welche Kompetenzen stehen im Fokus?

Die Weiterbildung Krankenhausleitung klärt zahlreiche Fragen: Sollten Ärztliche Direktor*innen im Haupt- oder im Nebenamt fungieren? Was definiert das Aufgabengebiet? Welches praxisnahe Wissen muss beherrscht, um eine Chefarztkonferenz zu moderieren? Welche Haftungsrisiken verbinden sich mit dem Amt der Ärztlichen Direktorin? Wie besteht man souverän ein Kriseninterview im TV? Welche Fragen sind an eine Unternehmensbilanz zu stellen? Hier geht es um ärztliche Führung in der Top-Position im Krankenhaus.

Ein Chefarzt oder eine Chefärztin, die in die Position als Ärztliche Direktor*in berufen wird, wechselt radikal die Perspektive. Die Person hat nunmehr das gesamte Klinikum im Blick und ist in zahlreiche Fragestellungen eingebunden, die nicht in die klinische Expertise fallen. Aber eine Ärztliche Direktor*in benötigt keine verkürzten BWL- und Rechtseinheiten, sondern vielmehr einen vertrauenswürdigen Lernort, an dem man sich auf Augenhöhe austauschen kann, den eigenen Managementansatz zu überprüfen lernt und praxisnah eigene Projekte zum Ziel führen kann. Der grundlegendste Unterschied zu Projekten, die versuchen, es uns hier gleichzutun, ist wohl, dass wir keine Consulting-Leistungen verkaufen müssen oder keine aktuelle Berufspolitik umsetzen. Wir sind frei und unabhängig und konzentrieren uns auf die Bildungsinhalte.

Und was passiert nach dem Seminar?

Wir bieten ein dauerhaftes Forum zum Austausch. Aber die Absolventen knüpfen nicht nur Netzwerke, von denen wir wissen, dass sie teilweise über viele Jahre bestehen, sondern wir laden regelmäßig zu Updates ein oder begleiten von der Qualifikation Health Management über die Qualifikation Krankenhausleitung bis hin zur Positionierung im Aufsichtsrat. Und selbstverständlich gehört dazu auch ein Angebot eines persönlichen Coachings, das ebenfalls ausschließlich Inhalte auf Augenhöhe vermittelt.

In den letzten zwanzig Jahren hat sich auf dem Aus- und Weiterbildungsmarkt viel getan. Neue Formate wie Online-Trainings, Webinare, Blended Learning, aber auch der persönliche Austausch über soziale Netzwerke oder WhatsApp Gruppen haben gerade Hochkonjunktur. Wie begegnen Sie diesen Trends in Ihren Angeboten?

Nicht zuletzt die Pandemie hat hier noch einmal im gesamten Bildungsbereich von der Schule über die Universitäten bis hin zu postgraduierten Weiterbildungen für den sehr notwendigen Digitalisierungsschub gesorgt. Bestimmte Konferenzformate und der fachliche Input wie zum Beispiel die Auswirkung veränderter Rechtsnormen werden auch zukünftig eher digital erfolgen können. Online-Learning ist auch unter dem ökologischen Aspekt bedeutsam, wenn etwa Reisen reduziert werden.

Aber das Aufschlagen der vielen Online-Trainings, Webinare und Blended-Learning-Konzepte zeigt derzeit auch auf, wo die Grenzen sind. Schulen und Universitäten haben sich längst öffentlich zu den Problemen des digitalen Lehrens und Lernens zu Wort gemeldet. Gleiches gilt für Ansätze, das ganze Medizinstudium online zu stellen oder die Integration ausländischer Pflegefachkräfte online abzuwickeln, indem man ihnen Hoffnung macht, sie könnten die Inhalte neben ihrem anstrengenden Dienst als Hilfskraft auf dem Laptop durchklicken.

Gute Lehr- und Lernkonzepte basieren immer auf einem personalen Geschehen, denn von der Harvard-Vorlesung bis hin zum Sprachmodul ist alles online verfügbar, aber längst noch nicht gewusst und in der Praxis gut angewandt. Unsere Absolventinnen und Absolventen zeigen uns auf: Gutes Krankenhausmanagement braucht Weiterbildungen im direkten Austausch.

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