Klinikmanager Alexander Schmidtke hat keine Angst vor Mammutaufgaben

Wirtschaftlich konsolidieren, Generalsanierung einleiten, Übergang zur Uniklinik vorbereiten – die Erwartungen waren hoch, als Alexander Schmidtke vor neun Jahren das Klinikum Augsburg übernahm. Seitdem hat sich viel verändert. Zwei Phasen hat der umtriebige Manager erfolgreich abgeschlossen – und mittlerweile schon die nächste Herausforderung für sich gefunden.

Besser hätte er sich das gar nicht ausdenken können. Gerade als der Fotograf Alexander Schmidtke im Cockpit des gelben Rettungshubschraubers ganz oben über dem 14. Stock der Uniklinik Augsburg für ein paar Aufnahmen inszeniert, tönt der Alarm. Das Team muss starten. Rettungseinsatz im Süden der 300 000-Einwohner-Stadt. Schon dröhnen die Rotoren. Keine Zeit mehr für Fotos. Nur zwei Minuten nach der Alarmierung sind die Retter in der Luft. Und während „Christoph 40“ am Himmel über Augsburg verschwindet, erklärt Alexander Schmidtke im leichten Schneegestöber auf der Heli-Plattform in 56 Meter Höhe, wie es mit dem Klinikum weitergeht. Gleich dort unten zur Rechten entsteht gerade der neue Anbau West mit 136 Intensivbetten. Etwas weiter vorne, im Gebäude der ehemaligen Kinderklinik, werden bald Studenten lernen, und drüben, auf den riesigen Erweiterungsflächen im Süden, wird in den nächsten Jahren der neue Medizincampus der Uniklinik gebaut.

Es passiert viel. Seit Schmidtke im Dezember 2009 kam, war das nie anders. Keine Zeit zum Verschnaufen. Zeit für Veränderung. Von hier oben auf dem Dach des Klinikums, das heute knapp 6 000 Mitarbeiter beschäftigt, wird deutlich, was Schmidtke in den vergangenen Jahren bewegt und angestoßen hat. Nicht nur für den Hubschrauberlandeplatz, der Ende 2013 fertig wurde, hat er hart gerungen. Dass „Christoph 40“ jetzt hier stationiert ist, war ein politischer Kampf. Einer von vielen, die Schmidtke gemeinsam mit der Politik geführt hat. Ein Klinikum dieser Größenordnung und mit dieser Bedeutung für ganz Schwaben braucht einen eigenen Rettungshubschrauber, ist er überzeugt, „schon aus Imagegründen“. Aber das ist fast eine eigene Geschichte wert.

Er will mehr sein als Sanierer

Als Alexander Schmidtke zunächst als Alleinvorstand in Augsburg antrat, eilte ihm der Ruf des Sanierers voraus. Als Geschäftsführer der katholischen St. Vinzenz Krankenhaus GmbH hatte er zuletzt das kriselnde Herz-Jesu-Krankenhaus in Fulda wieder auf Spur gebracht. Das Label „Sanierer“ passt, aber Schmidtke greift es zu kurz: „Es geht ja auch darum, Arbeitsplätze zu sichern und die Zukunft des Hauses zu entwickeln“, sagt der 53-Jährige: „In mir vereint sich beides – sanieren und modernisieren.“

Entsprechend lang war die Liste seiner Augsburger Aufgaben: Neben der wirtschaftlichen Konsolidierung – in den 28 Jahren zuvor hatte das 1 700-Betten-Haus allein rund 300 Millionen Euro an Betriebskostenverlusten angehäuft – stand da ein Masterplan für die Generalsanierung des mittlerweile mehr als 36 Jahre alten Haupthauses. Und dann war da noch die Vorgabe, das von Stadt und Landkreis getragene Krankenhaus für seine Umwandlung zur Uniklinik fit zu machen. Seit dem 1. Januar ist der Freistaat Bayern jetzt Herr im Haus, und die Münchner wollten keine roten Zahlen. Alles in allem war das „eine Mammutaufgabe“, betont Schmidtke – und im Gespräch wird klar, dass sie den 1,93-Meter-Mann auch ein wenig verändert hat. Doch dazu später mehr.

Am Anfang hatte er mit Gegenwind zu kämpfen

Die ersten Sanierungsschritte waren hart. Er hat alle laufenden Projekte eingefroren und auf Wirtschaftlichkeit geprüft. Über Jahre wegen Personalmangels gesperrte Betten wurden ohne zusätzliche Stellen geöffnet, Kosten im weißen Bereich wurden auf dem Niveau von 2009 budgetiert, und im nicht-medizinischen Bereich wurden durch Umstrukturierungen deutlich Stellen abgebaut. „So wurden die Erlöse überproportional zu den Kosten gesteigert“, erklärt Schmidtke. In seinem ersten Jahr sanken die Verluste von 18,4 auf 7,5 Millionen Euro, 2011 endete bereits mit einem Plus von einer Million Euro. „Die große Kunst ist aber, das auch zu halten“, sagt Schmidtke. Er hat Strukturen verändert, das Berichtswesen und die Steuerungsinstrumente verfeinert und gleichzeitig investiert. Medizinisch hat sich ebenfalls einiges getan. Doch das alles zusammen hat ihm auch gehörigen Gegenwind beschert. Der Widerstand im Haus war groß, nicht nur Chefärzte rebellierten immer wieder. Auch die Pflege, für die Ende November vergangenen Jahres nach langen Verhandlungen eine Entlastungsvereinbarung geschlossen wurde, protestierte häufig und lautstark.

Schmidtke – das Alphatier, wie er selbst sagt – hat es ausgehalten. Hat versucht, seine Ungeduld etwas zu zügeln, ist ab und an einen Schritt zurückgetreten, hat sich hinterfragt. „Früher habe ich immer gedacht, es muss doch jeder kapieren, dass einschneidende Maßnahmen nötig sind. Doch die Basis denkt eben anders. Die Kollegen haben ihre eigenen Nöte und einen anderen Leidensdruck.“ Der Chef hat viel zugehört, „respektvoll“, versichert er, ist Kompromisse eingegangen, hat akzeptiert, dass Dinge auch einmal etwas länger brauchen – „jedoch ohne das Ziel aus den Augen zu verlieren“, das betont er mehrmals. Was er am besten kann? „Zuhören, Analysieren, Komplexität reduzieren und Entscheidungen treffen.“

Ausgleich beim Spiel mit der Tochter

Dafür hat er sich ein Team „mit echten Mitstreitern“ aufgebaut, an allen bisherigen Arbeitsstätten war das so: „Die hier in Augsburg sind aber schon extrem handverlesen.“ Schmidtke fordert sie so hart wie sich selbst. „Ich unterstütze und stütze sie und qualifiziere sie, aber ich erwarte auch sehr viel. Und wenn etwas nicht so läuft, rede ich Tacheles.“ Dabei sei er „null Choleriker“, versichert Schmidtke, der am besten bei Spaziergängen und mit seiner Familie entspannt. Im Gegenteil. „Viele sagen, je größer die Krise, desto gelassener wirke ich. Selbst wenn ich extrem angespannt bin, sehe ich nach außen offenbar ruhig aus.“Was ihn erdet, ist auch seine kleine Tochter, die er mit seiner zweiten Frau Gertrud Beck-Schmidtke hat. Die dreijährige Marie-Luisa ist sein Ausgleich zu Stress und Druck im Job – und es gehört für ihn zu einem erfolgreichen Tag „dass ich meine Tochter pünktlich ins Bett bringen kann“. Er genieße das jetzt bewusster als bei seinen ersten beiden Kindern.

„Wenn Marie-Luisa strahlend auf mich zurennt, wir mit Puppen spielen und ich ihre unzähligen Warums beantworte, merke ich, was wirklich wichtig ist.“ Deshalb gelte bei ihr auch die Regel „Keine Arbeit. Kein Handy.“ Die Frage, ob die Tochter getauft werden solle, habe ihn, der vor vielen Jahren aus der katholischen Kirche ausgetreten war, auch wieder etwas gläubiger werden lassen. Heute gehört die Familie einer freien evangelischen Kirche an, und Schmidtke hilft der Glaube an eine höhere Instanz. „Wenn ich bei einem großen Thema mal fürchte, die Kontrolle zu verlieren, weiß ich doch, es wird funktionieren.“ Sein Leitsatz: „Es gibt für jedes Problem eine Lösung, wenn ich auch noch nicht weiß welche.“ Dieses innere Vertrauen gebe ihm eine gewisse Ruhe, habe ihn gelassener gemacht und auch nahbarer und authentischer.

In der Vergangeneheit die eine oder andere Belastungsprobe erlebt

Dabei hat ihm das Klinikum schon manch besondere Erfahrung beschert. Er war gerade ein halbes Jahr im Dienst, als in einem anonymen Drohbrief eine Bombenexplosion angekündigt wurde. Und weil nicht auszuschließen war, dass das mit dem neuen Sanierer im Haus zu tun hatte, stand Schmidtke zwei Tage lang unter Polizeischutz. Die Ermittler nahmen unzählige Fingerabdrücke und veranlassten sogar Speichelproben für DNS-Tests, auch von Chefärzten. Das war eine Belastungsprobe – gleich in mehrfacher Hinsicht.

Die hat Schmidtke auch erlebt, als er 2014, nach fünf Jahren als Alleinvorstand, entschied, ein Führungstrio zu installieren. Seitdem war er Vorstandsvorsitzender sowie Vorstand Finanzen und Strategie. Seit 2017 gehört auch Gründungsdekanin Martina Kadmon zur Führungsspitze. „Das hatte ich mir einfacher vorgestellt“, erinnert sich der Macher, der gerne „voran marschiert“, statt erst lange zu analysieren, und sagt, „wo es lang geht“. Plötzlich war mehr Abstimmung nötig, andere entschieden mit, das war neu. „Ich musste lernen, in einem Kollegialorgan zu arbeiten, das war ein schwieriger Prozess. Auf jeden Fall ist es richtig, ein Haus dieser Größenordnung arbeitsteilig zu organisieren.“ Dabei setzt er auf Ehrlichkeit und Transparenz, will „kein Sprücheklopfer“, sondern authentisch sein: „Ich sage immer die Wahrheit, nur manchmal sage ich nicht alles, was ich weiß.“

„Vier Prozent Rendite sind genug“

Damit ist er gut gefahren. Auch im Zusammenspiel mit den politischen Gremien, die in kommunalen Kliniken das Sagen haben. Schmidtke weiß, wie er mit Politikern umgehen muss. Er war selbst einer, saß für die CSU in Franken im Gesundheitsausschuss, und in Hessen wurde er für die CDU in den Kreistag gewählt. Ganz bewusst sei er nie zu einem privaten Träger gewechselt. „Das Kommunale passt besser zu meinem Typ, hier gibt es mehr Gestaltungsspielraum“, sagt der 53-Jährige. Bei den Privaten stehe ganz klar das Betriebsergebnis im Vordergrund, und das gehe auf Kosten der Qualität und der Menschen. „Ein Haus kann sehr wohl wirtschaftlich geführt werden, aber es muss nicht gleich eine Umsatzrendite von zehn, elf Prozent sein – im kommunalen Umfeld kann man mit drei bis vier Prozent zufrieden sein.“

Jetzt, da sein Haus als Uniklinik firmiert, ist Schmidtke auf dem Absprung. Er wechselt nach Coburg, wird spätestens zum 1. Januar 2020 Hauptgeschäftsführer des Regiomed-Konzerns, eines kommunalen Klinikverbunds, der in zwei Bundesländern agiert. Für Schmidtke, der in seiner Freizeit gerne Golf spielt und wandert, ist das „eines der spannendsten Gesundheitsprojekte in Deutschland“ – erneut mit diversen Herausforderungen. Neben der wirtschaftlichen Konsolidierung zählen dazu, „die Medical School zu etablieren und einen Gesundheitscampus in Coburg zu errichten“, sagt er. Außerdem auf der Agenda: ein medizinisches Gesamtkonzept und die Vernetzung der insgesamt 18 Regiomed-Einrichtungen.

Schmidtkes Vertrag als Kaufmännischer Direktor in Augsburg läuft noch bis Ende des Jahres, doch schon in den vergangenen Monaten war der Umtriebige immer mal wieder in Coburg, um dort wichtige Weichen zu stellen. Seinen gesamten Resturlaub hat er dabei verbraucht, lange waren Sieben-Tage-Wochen die Regel. Ab Februar soll seine Arbeitszeit in Augsburg um 20 Prozent reduziert werden – auch das ein Beweis für das gute Verhältnis zu den Trägern: „Trotzdem bin ich bis zum Schluss mit Leib und Seele dabei, als würde ich das Haus noch 30 Jahre lang führen.“Er hätte auch bleiben können, sagt er. Das Angebot hatte er. Zwar muss eine Uniklinik von einem Ärztlichen Direktor geführt werden, aber Schmidtke hätte die kaufmännischen Fäden in der Hand behalten sollen. „Doch nach zehn Jahren reicht es – für das Haus und für mich, auch wenn es schmerzt und ich Tränen vergießen werde. Da tut frischer Wind gut.“

Darmstadt war kein Ruhmesblatt

Den Wechsel von Fulda nach Augsburg jedenfalls habe er nie bereut, sagt er. Auch wenn das damals, diplomatisch formuliert, nur suboptimal lief. Schmidtke hatte drei Optionen, allesamt Anfragen, und er hatte schon zugesagt, in Darmstadt anzutreten. Der Vertrag war noch nicht unterschrieben, aber der Wechsel war mit Schmidtkes Einwilligung schon öffentlich gemacht worden. „Das war mein Fehler“, sagt er, denn er entschied sich um, was ihm die Darmstädter äußerst übel nahmen. „Ich habe mir über meine Karriere damals viele Gedanken gemacht, und Augsburg war für mich als Bayer einfach die bessere Wahl, es ist größer und bot mehr Chancen.“

Im vergangenen September hat er die Arbeitsstätte seiner Wahl dann noch mal aus einer ganz anderen Perspektive erlebt. Auf den neun Kilometern zwischen der Klinik und seinem Haus, die er immer mal wieder mit dem Fahrrad fährt, stürzte er schwer und zog sich eine Ellenbogenluxation und eine schwere Trümmerfraktur der Ulna zu. Zum ersten Mal überhaupt war Schmidtke deshalb stationär Patient im eigenen Haus. Während der komplizierten Nacht-Operation wurden zwei Platten und 16 Schrauben eingesetzt – was Schmidtke nicht davon abhielt, der bayerischen Wissenschaftsministerin zwei Tage später in der ersten Aufsichtsratssitzung des Uniklinikums einen aktuellen Situationsbericht zu geben. Der Manager erschien in einem Gestell, durch das beide Arme ruhiggestellt waren. Zu fehlen, war keine Option.

Dieser Artikel ist Teil der Ausgabe 1/2019 der kma Klinik Management aktuell.

Jens Kohrs