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BerichtswesenMehr Effektivität bei Controlling im Krankenhaus notwendig

Im durchschnittlichen Tätigkeitsprofil von Krankenhauscontrollern schlägt sich diese Entwicklung bislang aber nicht nieder. So nehmen die Sammlung, Aufbereitung, Auswertung und Analyse von Daten sowie die Berichterstellung selbst im Mittel rund zwei Drittel der Arbeitszeit in Anspruch. Für die Kommentierung von Berichtsinhalten und die Kommunikation mit den Entscheidungsträgern werden nur 10 Prozent der Arbeitszeit verwendet. Hier zeigt sich also noch eine große Divergenz zwischen Anspruch und Wirklichkeit.

Benchmarking als Lösung?

Eine Möglichkeit, mehr Transparenz zu erhalten, ist die Teilnahme an einem Benchmarking. Dies nutzen auch 88 Prozent aller Krankenhäuser vorwiegend für den Vergleich ihrer Fachabteilungen in Bezug auf Leistungs-, Kosten- und Personalkennzahlen. Deutlich weniger nutzen das Benchmarking für den Vergleich von Prozesskennzahlen.

Hier zeigt sich aber auch ein weiterer großer Handlungsbedarf: Das Controlling im Krankenhausbereich unterliegt keinem Standardsetting. Jedes Haus verwendet seine eigenen Kennzahlen und nutzt seine festgelegten Verrechnungsmechanismen bei der Deckungsbeitragsrechnung. Aufgrund dieser fehlenden Standards sind Ergebnisvergleiche zwischen Krankenhäuern auf Fachabteilungsebene aktuell kaum möglich.

Krankenhauscontrolling der Zukunft

Die dargestellten Handlungsfelder zeigen das Potenzial aber auch die Aufgaben auf, die das Krankenhauscontrolling in den kommenden Jahren angehen muss. Dabei ist ein Schwerpunkt in der Schaffung von Ergebnistransparenz auf Fachabteilungsebene zu legen. Hierzu sind die verfügbaren Instrumente und Methoden besser zu nutzen. Es macht keinen Sinn, dass eine Person alles alleine macht. Es bedarf einer konsequenten Arbeitsteilung, Automatisierung und Industrialisierung des Controllings.

Vor allen Dingen sind die verschiedenen Controllingfunktionen zusammenzuführen. Dabei wird es unterschiedliche Rollenprofile geben: Vom Betreiber des Datawarehouses, über den Business Partner für die Entscheider bis hin zum Konzeptverantwortlichen, der die Prozesse und Methoden weiter entwickelt.

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