Deutsche Kliniken stehen seit Jahren vor der Herausforderung, die Diskrepanz zwischen Kostensteigerung und Erlösminderung zu schultern. Die Kosten-Erlös-Schere öffnet sich immer weiter, ohne dass ein Trendwechsel absehbar ist. Das Ortenau Klinikum, ein wachsender Klinikverbund mit 1 707 Planbetten, die sich auf acht Standorte verteilen, geht diese Herausforderung aktiv an. Mit rund 89,4 Millionen Euro pro Jahr sind die Sachmittel ein bedeutender Kostenblock für den Verbund. Obwohl die Sachkosten des Ortenau Klinikums mit 5,2 Millionen Euro je 100 Betten bereits deutlich unter dem bundesweiten Durchschnitt von 6,6 Millionen Euro liegen, soll dieser Hebel für die wirtschaftliche Sicherung der Häuser genutzt werden.

Die Vereinheitlichung der standortindividuellen Warenkörbe ist hierbei ein wichtiger Schritt. Neben der schwer messbaren Senkung von Prozesskosten führt v. a. die Standardisierung zu ergebniswirksamen Preisreduktionen. Je nach Ausgangssituation sind so Einsparpotenziale von bis zu 15 Prozent realistisch. Um die Einsparpotenziale schnell realisieren zu können, arbeitet das Ortenau Klinikum aktuell mit der Unternehmensberatung Bredehorst Clinic Medical Management GmbH (Bredehorst CMM) zusammen.

Die Zusammenarbeit zeigt bereits nach neun Monaten Projektlaufzeit ein Einsparpotenzial von 1,3 Millionen Euro, das sowohl in den medizinischen als auch in den nicht medizinischen Warengruppen, inkl. sämtlicher Dienstleistungen, gehoben werden kann. Möglich ist dies durch eine partnerschaftliche Zusammenarbeit, die auch die Anwender der Produkte einschließt, sowie eine detaillierte Datenbasis.Im folgenden Interview gehen der Dipl. Betriebswirt Thomas Klauser, Leiter Einkauf und Logistik II des Ortenau Klinikums, und Kim Königer, Geschäftsführender Partner der Bredehorst CMM, auf die Herausforderungen der Sortimentsstraffung ein. 

Herr Königer, wie wichtig ist die Datenqualität im Einkauf, um eine Sortimentsstraffung umsetzen zu können?

Königer: Für die Standardisierung ist eine vollständige Datenbasis notwendig, die zeitgleich die konsequente Zuordnung der Waren und Dienstleistungen in Warengruppen beinhaltet. Diese Voraussetzungen sind nur selten in den Materialwirtschaftssystemen unserer Kunden zu finden. Besonders bei nicht medizinischen Warengruppen sehen wir häufig sehr unvollständige oder nicht vorhandene Daten. Wir schaffen daher eine neue Ausgangsbasis und digitalisieren zu Projektbeginn die Kreditorenrechnungen unserer Kunden. Die darin enthaltenen Informationen erfassen wir per OCR-Erkennung für eine weitergehende Datenverarbeitung und schlüsseln dann jeder Rechnungsposition den passenden EClass-Code zu, einem weltweit verbreiteten Datenstandard für Waren und Dienstleistungen.

Für das Ortenau Klinikum bearbeiteten wir rund 46 000 Kreditorenrechnungen, die wir zusätzlich mit der Materialwirtschaft abglichen. Die so erzeugte holistische Abbildung über die Kosten und Verbräuche ermöglicht es, den unterschiedlichen Artikeleinsatz der einzelnen Klinikstandorte innerhalb des Verbundes herauszuarbeiten. So identifizierten wir in den medizinischen und nicht medizinischen Warengruppen rund 51 300 Artikel, die es zu standardisieren galt.

Vor dem Hintergrund der Artikelvielfalt scheint es so, als hätte jeder Standort – überspitzt formuliert – seinen eigenen Warenkorb gehabt. Was waren die Gründe für standortindividuelle Einkaufsentscheidungen?

Klauser: Die Gründe hierfür lagen in der damaligen Organisationsstruktur. Bis zum Jahr 2004 hatten die Klinikstandorte teilweise eigene Einkaufsabteilungen bzw. wurden die Bedarfe an den kleineren Standorten durch die Verwaltung abgedeckt. Es handelte sich also nicht so sehr um eine bewusste Entscheidung, sondern vielmehr um gewachsene Strukturen.