Zuversichtlich, entspannt – mit einer Haltung, die ausstrahlt, dass sich alles bewältigen lässt: Der Eindruck, den man von Sebastian Spottke auf den ersten Blick bekommt, verfestigt sich im persönlichen Gespräch. Spottke ist seit einem Jahr im Amt des Vorsitzenden der Geschäftsführung der Marienhaus GmbH: Das Gesundheitsunternehmen mit Hauptsitz in Waldbreitbach im Westen Deutschlands bündelt in Summe rund 40 Einrichtungen, davon 15 Klinikstandorte.

Klar, dass dies ein umfassendes Management und eine gute Führung braucht. Aktuell teilt sich der 40-Jährige die Aufgaben der Geschäftsführung mit drei weiteren Personen: Silvia Kühlem, welche die Finanzen überwacht, Christoph Wagner, der alle Dienstleistungen, IT und IT-Sicherheit verantwortet, sowie Alexander Schuhler, der die Altenhilfe, Hospize und Bildungsbereiche der Gruppe führt. Und Spottke selbst? „Neben dem Vorsitz verantworte ich im Schwerpunkt die Krankenhäuser, aber auch mein Schlüsselthema, das Personal, sowie die Jugendhilfe und verschiedene Schnittstellenthemen“, berichtet er über die Umorganisation der Verantwortungsbereiche, die nach dem Ausscheiden von Sabine Anspach im vergangenen September zustande kam.

Retrospektive: Zwölf Monate als Chef

Angesichts seines relativ neuen Amtes wollte kma von Sebastian Spottke wissen: Was konnte er im vergangenen Jahr im Vorsitz alles anstoßen und verändern? „Primär inhaltliche, aber auch bauliche Entwicklungen“, fasst er zusammen: „In den letzten zwölf Monaten haben wir für jedes Krankenhaus intensiv vorbereitet, wie die Welt nach der Reform aussehen wird und wir antizipieren, wie wir die Häuser hinsichtlich ihrer Spezialisierung und Schwerpunktversorgung aufstellen müssen, damit uns dies gut gelingt.“ Zwar sei noch viel zu tun, aber man sei insgesamt schon recht weit, fügt er an und betont, dass es dabei in der Grund- und Regelversorgung ja um nicht mehr gehe als um die Frage: „Schaffen wir es eine auskömmliche Finanzierung für die Standorte zu erreichen oder nicht?“ Dabei sei man stark von Dritten abhängig – doch die Hausaufgaben seien gemacht.

In den letzten zwölf Monaten haben wir für jedes Krankenhaus intensiv vorbereitet, wie die Welt nach der Reform aussehen wird.

Auch über bauliche Entwicklungen berichtet er beim Rückblick auf 2023: „Wir haben im Seniorenbereich viele Themen angestoßen, vorrangig Bauprojekte. Außerdem bauen wir ein weiteres stationäres Hospiz und achten darauf, dass die baulichen und medizinisch-inhaltlichen Entwicklungen unserer Einrichtungen im Gleichklang sind.“

Intensiv beschäftigt habe ihn außerdem das Thema Mitarbeiterbindung und -gewinnung. „Für Krankenhäuser wird es zunehmend wichtig, sich als Unternehmen am Markt im Wettbewerb zu positionieren und profilieren, um ausreichend Fachkräfte zu halten“, stellt Spottke klar: Der Marienhaus-Gruppe sei das aus seiner Sicht bisher gut gelungen.

Die Entwicklung: vom Azubi zum Vorsitz

Soweit, so gut. Doch wie ist Sebastian Spottke überhaupt in seine Rolle als Vorsitzender der Geschäftsführung hineingewachsen? Gab es da klare Ambitionen? „Im Gegenteil“, lacht er: „Ich hatte nie einen klar geplanten Karrierefokus und wusste nicht immer, wo die Reise hingeht.“ Aufgewachsen ist Spottke mit zwei Brüdern in der Region um Koblenz, im unteren Westerwald. Nach der Schule startete er zunächst eine Ausbildung in einem kleinen Familienbetrieb in der Lebensmittelindustrie. „Doch nach einigen Jahren haben mich gesundheitliche Gründe dazu bewogen, mich noch einmal neu zu orientieren“, blickt er zurück.

Ich hatte nie einen klar geplanten Karrierefokus und wusste nicht immer, wo die Reise hingeht.

Mit der Entscheidung für eine kaufmännische Ausbildung landete er 2005 bei der Marienhaus-Gruppe und ließ sich dort zum Bürokaufmann ausbilden. Es folgten: ein BWL-Studium in Koblenz, parallel zur Berufstätigkeit im Personalbereich bei der Gruppe und schließlich ein Masterstudium in den Fächern Wirtschaftsmathematik und Dienstleistungsmanagement an der Fernuniversität Hagen. Hat er also seine Arbeit gefunden oder sein Job ihn?

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Motivation für eine Karriere im Gesundheitswesen

„Spätestens nach meinem Studium war für mich klar, dass ich im Personalbereich durchstarten werde“, erzählt Spottke, der zwischendurch auch bei der CTT (Cusanus Trägergesellschaft Trier mbH), einem kirchlichen Gesundheits- und Sozialunternehmen mit Sitz in Trier, arbeitete. „Ich habe aber die Marienhaus-Gruppe seit meiner Ausbildung nie richtig losgelassen und bin deshalb auch nach meinem Abschluss dort im Personalbereich voll eingestiegen.“ Nach einiger Zeit als Assistent der Geschäftsführung in der Kliniksparte ergab sich sein Weg im Unternehmen so von selbst.

An seiner Arbeit als Vorsitzender der Geschäftsführung schätzt er auch seine Aufgaben in den Bereichen Kommunikation und Recht: „Diese zwei sind und bleiben für mich ganz klar CEO-Aufgaben“, sagt Spottke nachdrücklich. 80 Prozent seiner Zeit fließen aktuell allerdings in den Klinikbereich: „vor allem, da die Krankenhäuser jetzt vor vielen Herausforderungen stehen. Als Chef sehe ich es als meine Aufgabe, mich um die Weiterentwicklung der Häuser zu kümmern.“ Und sonst? Beschäftigen ihn Aufgaben im Bereich Personal, Pflege und Jugendhilfe: „Letztere ist mit je 400 Mitarbeitern und Kindern zwar denkbar klein, bildet für mich aber ein wichtiges Thema ab – auch in emotionaler Hinsicht.“

Als Chef sehe ich es als meine Aufgabe, mich um die Weiterentwicklung der Häuser zu kümmern.

Überhaupt spielen Emotionen eine tragende Rolle, wenn es um Führungsqualitäten geht, die man in einem großen Gesundheitsunternehmen wie der Marienhaus GmbH benötigt. „Eine Stärke, die ich mitbringe, ist meine Kommunikationsfähigkeit, auf allen Ebenen“, benennt Spottke als eine der Fähigkeiten, die er für seine tägliche Arbeit braucht. „Ich kann Menschen verbinden, auch in turbulenten Zeiten, die wir im Gesundheitswesen ja zur Zeit durchaus haben.“

Neben der Sicherstellung einer guten Unternehmenskommunikation verlässt er sich auf seine Umsetzungsstärke: „Ich mag es nicht so gerne, wenn die Themen, die wir uns im Krankenhaus vornehmen, nicht in die Umsetzung kommen“, gibt Spottke zu. Das habe er über die letzten Jahre bewiesen. Zudem sieht sich der CEO selbst als einen sehr optimistischen Menschen mit einer positiven Grundhaltung: „Auch das ist eine Stärke in herausfordernden Zeiten. Für mich ist das Glas immer halbvoll und nicht halb leer, und ich möchte allen, die ich führe, den Plan vermitteln, den ich für das Unternehmen habe.“ Diese Einstellung scheint für ihn gut zu funktionieren – und deckt sich auch mit seinen persönlichen Werten.

Wichtigster Wert: „Grundvertrauen in mich selbst“

Sein Anspruch ist nicht geringer als „die Organisation so zu führen, dass die Menschen in dem Setting, in dem wir unterwegs sind, Selbstwirksamkeit erleben und Freude an ihrem Job haben.“ Das sei momentan eine echte Herausforderung – angesichts der aktuellen Situation im Gesundheitswesen: „Als Leistungserbringer bekommt man derzeit extrem schwierige politische Rahmenbedingungen vorgegeben. Unsere Mitarbeiter vor Ort arbeiten 24 Stunden an sieben Tagen in der Woche, an 365 Tagen im Jahr, an der Versorgung von Menschen – ob im Krankenhaus, in der Jugendhilfe oder in den Hospizen, während die Kassen knapp sind und sich etliche weitere Krisen ereignen“, so Spottke über den Status Quo.

In einem solchen Setting sei es umso wichtiger, „Grundvertrauen in sich selbst zu haben, zu wissen, in welche Richtung man läuft“, betont er: „Ich habe dieses Grundvertrauen in mich selbst und versuche das in mein Unternehmen zu vermitteln.“ Dieser wichtige Wert nebst Prägung aus seiner Kindheit und Jugend sei auch seine zentrale Stärke auf seinem beruflichen Weg. Ergänzend fügt er hinzu: „Es kommt auch darauf an, ob man Menschen vermitteln kann, wo man hinwill. Ich glaube, dass mir die Ansprache der Mitarbeiter bislang recht gut gelingt und ich sie mit Überzeugung mitnehmen kann.“ Zuträglich hierbei ist natürlich, dass Spottke schon seit 19 Jahren im Unternehmen ist: „Ich weiß also, wie es ist, als Auszubildender und normaler Angestellter in unserem Unternehmen zu arbeiten.“

Zukunftsvisionen für den CEO und die Gruppe

Für 2024 stehen für ihn neben der Krankenhausreform vor allem bauliche Themen auf dem Plan: „Wir müssen diese z.B. an unserem Standort in Neustadt dringend in die Umsetzung bringen. Bauliche und medizinische Entwicklung sind grundsätzlich eng miteinander verwoben.“ Aktuell seien die Investitionen aus wirtschaftlichen Gründen vielerorts stark heruntergefahren worden: „Investitionen sind aber auch Ländersache“, stellt Spottke klar, der zukünftig auch verstärkt auf Kooperationen mit anderen Trägern und Leistungserbringern setzen will: „Dies wird allein schon deshalb notwendig sein, um die Versorgung der Menschen in den Regionen dauerhaft zu sichern.“

Es ist wichtig, dass ich da bin und die nächsten Jahre meinen Plan durchführen kann.

Und wohin führt ihn die Reise in der Zukunft? „Nach den zahlreichen Führungswechseln in den letzten Jahren ist es mir wichtig, Kontinuität und Stabilität ins Unternehmen zu bringen“, sagt er. Sein persönlicher Plan sei es, die Rolle, die er jetzt habe, für fünf bis zehn Jahre auszufüllen, um die langfristigen Herausforderungen gut bewältigen zu können. „Dafür ist es wichtig, dass ich da bin und die nächsten Jahre meinen Plan durchführen kann.“ Spottke schließt aber für sich nicht aus, mit Anfang 50 noch einmal etwas Anderes zu machen: „Ich habe noch keinen konkreten Plan. Bis dahin möchte ich die Unternehmensgruppe gut entwickeln und führen.“

Damit spielt er natürlich auf die Reform an: „Wir müssen zusammenrücken, uns mit anderen Leistungserbringern und Trägern vernetzen und uns fragen: Können wir die Gesundheitsversorgung gemeinsam wirtschaftlich und medizinisch so gestalten, dass sie den Bedarfen gerecht wird und die Unternehmen auf der anderen Seite nicht erfolglos daraus hervorgehen?“, wirft er in den Raum. Das bedeute auch, dass sich Krankenhäuser als Unternehmen bewegen müssen und Doppelstrukturen abbauen, so Spottke über die gesteckte Agenda.

Mehr Ehrlichkeit

Der Krankenhausreform sieht er eher kritisch entgegen, gibt er ehrlicherweise zu: „Zum Einen ist sie ins Stocken geraten, zum Anderen bin ich nicht sicher, ob wir ihre durchaus guten Ziele – Spezialisierung und Fokussierung von komplexen Eingriffen an spezialisierten Standorten, Sicherung einer Flächen- und Grundversorgung, Bürokratie-Abbau und Qualitätsverbesserung – wirklich umsetzen können“, gibt er zu bedenken. Er erlebe momentan leider eine andere Realität: „Stichwort Bürokratie-Abbau: Er ist mitnichten zu erkennen. Alleine die Komplexität, die entsteht, wenn die Vorhaltebudgets in der vorgesehenen Form kommen“, kritisiert er und geht davon aus, dass die Kliniken in Zukunft eher mehr Bürokratie erleben werden.

Wir müssen den Mut aufbringen, darüber zu sprechen, dass der Abbau der Krankenhäuser bundespolitisch gewollt ist.

Den Abbau von Über- und Doppelstrukturen durch Insolvenzen beschreibt er hochkritisch als einmaligen Vorgang in Deutschland: „Wir müssen den Mut aufbringen, darüber zu sprechen, dass der durchaus nachvollziehbare Abbau der Krankenhäuser bundespolitisch gewollt ist. Auf Landes- und Lokalebene müssen wir akzeptieren, dass es in bestimmten Regionen Überangebote und zu viele Strukturen gibt, in anderen Regionen dagegen zu wenige Strukturen, die wir sichern müssen. Dabei dürfen wir keine Zeit mehr verlieren.“

Ehrlichkeit in der Debatte wünscht sich Spottke und sieht die Reform mit Argwohn. Trotzdem will er sie gestalten: „Ich schöpfe Motivation daraus, dass ich Veränderungen aktiv gestalten möchte. Deshalb suche ich den Dialog und führe kooperative Gespräche“, sagt er über seine Herangehensweise. „Es ist wichtig, dass wir offen aufeinander zugehen und Gespräche in der Landes- und Kommunalpolitik sowie zwischen den Leistungserbringern und Krankenkassen über die Versorgung vor Ort offen und ehrlich führen“, rät er und bemerkt: „Aus Berlin werden keine großen Antworten kommen.“

Im Fokus: Partnerschaften und IT-Sicherheit

Und was wird aus der geplanten Fusionierung mit der St. Franziskus-Stiftung Münster? „Eine Fusion kann rechtlich nur auf Basis einer extern geprüften Unternehmensbewertung erfolgen, die in der aktuellen Situation hoher regulatorischer Unsicherheit kaum abbildbar ist. Daher setzen wir derzeit lieber auf eine strategische Partnerschaft, um unmittelbaren Nutzen aus unserer engen Zusammenarbeit zu ziehen“, kommentiert Spottke. Konkret heißt das: Die Kliniken bündeln seit Ende 2023 ihre Einkaufsvolumina. „Als ortsunabhängiger Einkaufsverbund sind wir zusammen stärker als alleine – egal ob es um medizintechnische Geräte oder Verbrauchsmaterialien geht“, so der CEO weiter.

Zusammen sind wir stärker als alleine.

Auch um die IT-Sicherheit kümmert man sich aus aktuellem Anlass verstärkt: Kurz vor Weihnachten versuchten Hacker das Unternehmen anzugreifen. „Glücklicherweise konnten wir hier dank des sehr intensiven Einsatzes unserer Kolleginnen und Kollegen in der IT das Schlimmste verhindern“, berichtet Spottke. Bis heute sei man aber noch nicht wieder ganz am Netz. Aus dem Cyberangriff ziehe man Lehren für stärkere Sicherheitsvorkehrungen.

Jetzt bleibt nur zu hoffen, dass die Unternehmensgruppe sicher durch die Reformzeit steuert. Bei der kompetenten Führungseinheit unter Sebastian Spottke ist das aber zu erwarten.