Endele: Wie sieht Ihr Alltag in der Uniklinik momentan aus?  

Prof. Moesta: Auch bei uns wird der Alltag natürlich erheblich von der Pandemie bestimmt. Der Lehrbetrieb ist eingestellt, normale Forschungstätigkeiten sind stark reduziert. Wir arbeiten mit Hochdruck daran, uns – gemeinsam mit verschiedenen Partnern in Halle und im südlichen Sachsen-Anhalt – darauf einzustellen, dass wir in Kürze viele Corona-Patienten versorgen müssen. Einen großen Teil davon auf der Intensivstation.   Zunächst müssen wir als größtes Krankenhaus der Region unsere eigene Funktionsfähigkeit schützen und absichern. Der Schutz unserer Mitarbeiter vor Ansteckung spielt eine große Rolle, auch am Arbeitsplatz sind die Prinzipien der sozialen Distanzierung umgesetzt. Selbst die Vorstandsbereiche vermeiden den direkten Kontakt untereinander, damit nicht mitten in der Krise die gesamt Führung ausfällt.    

Endele: Keine persönlichen Meetings, dennoch ist Kommunikation in der Krise entscheidend. Wie haben Sie das gelöst?  

Prof. Moesta: Effektive Kommunikationsstrukturen sind in der Krise von elementarer Bedeutung. Der Kommunikationsbedarf schießt genauso schnell hoch wie der Erreger sich ausbreitet. Da sind Kommunikationswege über wenige Telefonnummern sehr schnell überlastet. Videokonferenzen sind aus meiner Sicht effizienter als Telefonkonferenzen, müssen aber technisch ausfallsicher etabliert werden. Alle Beteiligten müssen den Umgang mit den Werkzeugen üben. Dann braucht es den schnellen Aufbau eines effektiven Krisenstabes. In Anbetracht der Fülle der Aufgaben ist Subsidiarität das Zauberwort. Die Führung definiert nur noch die Leitplanken und gibt den Arbeitsgruppenleitern großen Handlungsspielraum. Eine zentrale, möglichst kleine Task-Force sorgt für Effizienz und Abstimmung an den Schnittstellen.  

Endele: Wie können wir uns Ihre Arbeitsgruppenstruktur vorstellen?  

Prof. Moesta: Alle Kliniken bei uns werden jetzt die Gesamtheit der Aufgaben in Arbeitspakete unterteilen. Wir haben früh 10 Themen gebildet und diese auch unseren Partnerkliniken mitgeteilt, so dass sich die Arbeitsgruppen in der Region ebenfalls untereinander vernetzen können. Funktionsmailadressen, standortübergreifend harmonisierte Videokonferenzen auf Arbeitsebene, Kommunikationskreise über Messenger - all dies sind Elemente einer effektiven Krisenkommunikation, die aber vor der Spitzenbelastung etabliert und eingeübt sein müssen. So gewinnt die Führungsebene den Raum, sich auf strategische Themen zu konzentrieren oder sich auf Brennpunkte zu fokussieren. Die Führungen der Hallenser Krankenhäuser “treffen“ sich dann derzeit einmal pro Tag in einer Videokonferenz mit dem Krisenstab der Stadt.  

Endele: Wer genau sind denn Ihre Partner in der Region?  

Prof. Moesta: Schauen wir zunächst mal auf unsere nächste Umgebung: die Stadt Halle. Insgesamt gibt es hier fünf Krankenhäuser. Drei davon sind frei gemeinnützig. Es gibt eine BG-Klinik. Und uns als Universitätsklinikum. Die Vergangenheit war lange von Wettbewerb geprägt. Im letzten Jahr haben wir dann einen Schritt aufeinander zu gemacht: Wir haben einen Strategiekreis gegründet und Kooperationen in Teilbereichen vorangetrieben. Jetzt haben wir gemeinsam mit der Stadt einen engen Kreis geschmiedet. Täglich nehmen wir uns in diesem übergreifenden Krisenstab eine Stunde Zeit um unser gemeinsames Handeln in der Krise abzustimmen.  

Darüber hinaus gab es schon vor Corona gut etablierte Verbindungen zwischen uns als Uniklinik und  kommunalen Kliniken im Umkreis. Wir fühlen uns unseren akademischen Lehrkrankenhäusern verbunden. Auch mit den Burgenlandkliniken, obwohl deren Häuser bisher zu nicht unseren Lehrkrankenhäusern gehören, verbindet uns ein Kooperationsvorhaben, das aus der Insolvenz der Kliniken hervorgegangen ist. Wir sind davon überzeugt, dass es für alle diese Kliniken sinnvoll ist, jetzt über Trägergrenzen hinweg ein solidarisches Kooperationsnetzwerk aufzubauen bzw. weiterzuentwickeln.    

Endele: Warum ist es wichtig, dass sich die Kliniken jetzt gegenseitig unterstützen?  

Prof. Moesta: Niemand weiß, wie sich die Pandemie entwickelt. Wer jetzt zu optimistisch plant, wettet auf das Leben vieler Menschen. Im Worst-Case Szenario werden wir von kritisch kranken COVID-19- Patienten überlastet. Aber selbst wenn wir „nur“ doppelt so viele Patienten intensivmedizinisch versorgen müssen wie bisher, wird jedes Haus unter vielfältigen Versorgungsproblemen leiden. Dann kann der Austausch untereinander für viele Menschen lebensrettend sein.  

Endele: Und wie wird das dann abgerechnet?  

Prof. Moesta: Ich spüre eine große Bereitschaft bei allen Beteiligten, jetzt der Beherrschung der Krise die Priorität einzuräumen und nicht alles Klein-Klein zu rechnen. Aber wenn wir jetzt in größerem Stil Versorgungsaufträge verschieben, Personal ausleihen, Material unkompliziert verteilen, müssen wir im Hintergrund auch die wirtschaftlichen Effekte beherrschen, unsere Liquidität sichern und allen das Gefühl geben, dass die finanzielle Last der Krise nicht unfair verteilt wird. Auch hierfür ist eine enge Vernetzung der Finanz- und Abrechnungsbereiche wichtig. Damit das Gesundheitssystem dem Corona-Stresstest standhalten kann, muss das Krankenhausentlastungsgesetz die finanziellen Belastungen durch die Krise ausreichend kompensieren. Diesen Punkt betrachten insbesondere die Maximalversorger noch mit Sorge.    

Endele: Was halten Sie aktuell für die größte Herausforderung in der Corona-Krise?  

Prof. Moesta: Die Beherrschung der Krise beruht darauf, Angebot und Nachfrage, insbesondere im Bereich intensivmedizinischer Behandlungskapazitäten, zur Deckung zu bringen. Wir gehen aktuell davon aus, dass die Maßnahmen zur Eindämmung der Pandemie in Sachsen-Anhalt effektiv genug sind, um den Bedarf mit einer Verdopplung der Intensivbetten decken zu können. Sachsen-Anhalt hat 650 Intensivbetten und soll also demnach weitere 650 aufbauen. Für jedes Intensivbett braucht man etwa fünf Mitarbeiter: einen Arzt, drei Pflegekräfte und in Summe eine Vollkraft aus dem supportiven Bereich. Hochgerechnet brauchen wir also – allein in unserem Bundesland – mehr als 3000 zusätzliche Mitarbeiter. Und das in Zeiten des Fachkräftemangels.

Nehmen wir mal die Pflegekräfte als Beispiel: Eine Intensivschwester oder ein Intensivpfleger hat normalerweise eine mehrjährige Ausbildung in der Intensivmedizin absolviert. Wir können die Versorgungskapazitäten nur verdoppeln, indem wir Versorgungsteams aus hochqualifizierten Intensivpflegern und schnell angelernten Krankenschwestern bilden, die dann jeweils eine größere Patientenzahl betreuen müssen. Dieses Personal effektiv zu rekrutieren und zu schulen ist das allergrößte Problem. Damit dürfen wir insbesondere die kleineren Krankenhäuser nicht allein lassen. Wir müssen uns der Pandemie gemeinsam entgegenstellen. In Anbetracht des hohen Zeitdrucks ist dafür die Schaffung klarer Handlungsgrundlagen durch Bund und Länder elementar. 

Endele: Welche Rolle nimmt die Uniklinik dabei ein?  

Prof. Moesta: Uniklinken und nicht-universitäre Häuser werden auf Landesebene in der Regel von unterschiedlichen Ministerien geführt, was zu Abstimmungsproblemen führen kann. Bund und Länder tun sich daher durchaus schwer, den Universitätskliniken eine zentrale Rolle in der Krisenorganisation zuzuordnen. Aber: Die Uniklinken sind die maximalen Ressourceninhaber. Unsere Fakultäten haben durch den eingestellten Lehrbetrieb freie Ressourcen. Wir haben viel akademisch gebildetes Personal, um die Krise zu organisieren. Das könnten wir auch nutzen, um weitere Ressourcen aufzubauen. Wir an der Uniklinik Halle wären in der Lage, die Anzahl unserer Beatmungskapazitäten unter gewissen Einschränkungen sogar zu vervierfachen. Wir sollten den Kliniken jetzt den Zugang zu unseren Ressourcen geben und eine solidarische Versorgung etablieren. Der Pandemieplan Sachsen-Anhalt sieht vor, dass sich die nicht-universitären Krankenhäuser im Schwerpunkt um Corona-Patienten kümmern und die Uniklinken die Akutversorgung der anderen Notfallpatienten übernehmen. Spätestens, wenn dieses System an seine Grenzen kommt, wird man, aufgrund der qualitativen (ECMO etc.) und quantitativen Ressourcen der Universitätsmedizin, umsteuern müssen.    

Endele: Sehen Sie auch eine Chance in der Krise?  

Prof. Moesta: Wir lernen gerade Abgründe zu überwinden, die sich aus 20 Jahren Kommerzialisierung im Gesundheitswesen ergeben haben. Die Einführung von marktwirtschaftlichem Wettbewerb hat benachbarte Krankenhäuser desolidarisiert. Ich habe in meiner Zeit als Chirurg nie wirklich verstanden, warum ich meinen Kollegen in der Nachbarklinik nun vor allem als Konkurrenten und nicht mehr als Kollegen betrachten sollte.  Die Krise gibt uns die Chance diese Fehler wettzumachen. Die Menschen brauchen jetzt ein solidarisches Gesundheitssystem. Vielleicht lernen Politik und Öffentlichkeit dann auch wieder, ihr Gesundheitssystem und alle seine Mitarbeiter als Chance und Risikofürsorge und nicht mehr nur als Kostenfaktor zu betrachten.