So können Sie Ihre Mitarbeiter halten

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Bei den Bindungsinstrumenten ist eine positive Team-, Führungs- und Unternehmenskultur ein entscheidender Faktor.

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Petra Schubert, Geschäftsführerin der Schubert Management Consultants GmbH & Co. KG

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Christian Friese, Geschäftsführer der DRK Kliniken Berlin

Frau Schmitz ist seit 10 Monaten Oberärztin der Neurologie und hat sich gut eingefunden. Ihre Kollegen können sich sogar vorstellen, dass sie die Position des Chefarztes übernimmt, sobald dieser in Rente geht. Der Chefarzt sieht dies allerdings anders: Im Mitarbeitergespräch zeigt er Frau Schmitz auf, dass sie mehr leisten und eigenständiger agieren sollte. Sie müsse sich aktiv bemühen, ihre Kompetenzen zu entwickeln und den Umgang mit den jungen Assistenz­ärzten zu verbessern. Frau Schmitz bat mehrfach um Unterstützung, die jedoch ausblieb. Sie verlässt das Haus, um sich woanders weiterzuentwickeln.

Die größten Sünden bei der ­Mitarbeiterbindung
Die größte Sünde ist ein schlechtes Führungsverhalten. Zeichen dafür sind u.a. Nicht-Achtung oder sogar „Minder“-Schätzung bzw. „Niedermachen“, aber auch keine Entwicklung und Anleitung der Mitarbeiter, Überforderung, kein Rückhalt durch die Führungskraft und die Tatsache, dass keine Vorbildfunktion eingenommen wird. Eine schlechte Führung kann dazu beitragen, dass die Stimmung innerhalb des Teams nicht gut ist und die Mitarbeiter sich nicht genug wertgeschätzt und gefördert fühlen. Dennoch sind auch unklare Aufgaben und Verantwortlichkeiten, Mobbing durch die Kollegen ohne Eingreifen der Vorgesetzten oder der Gremien, schlechte und wenig verlässliche Arbeitszeitmodelle, unangenehmes räumliches Umfeld bzw. Ausstattung, eine unangemessene Vergütungsregelung, keine Möglichkeiten der Mitsprache oder auch eine fehlende Unternehmenskultur wesentliche Sünden.

Was macht bei Fachkräften ­Eindruck?
In unserer letzten Arbeitgeberattraktivitäts-Studie deutscher Krankenhäuser (Zielgruppe Ärzte, Geschäftsführer) zeigen sich unterschiedliche Erwartungen, je nach Hierarchieebene bzw. Generation: Die ärztlichen Mitarbeiter und PJler finden weiche und monetäre Faktoren besonders relevant. Am wichtigsten ist das Teamklima, gefolgt von Möglichkeiten der Arbeitszeitgestaltung sowie der Aus- und Weiterbildung. PJler legen zudem großen Wert auf regionale Faktoren, Sonderleistungen und finanzielle Anreize.

Die Generation Babyboomer und in Teilen die Generation X (zumeist Chefärzte, Ltd. Oberärzte, Oberärzte) sehen im Gegensatz das medizinische Leistungsspektrum, die Reputation der Chefärzte oder das Image von Fachabteilungen als wirksame Faktoren an.

Die Jüngeren erwarten von den Leitenden Anleitung und „an-die-Hand-nehmen“. Im Gegensatz dazu ist bei den Älteren das Engagement, die Eigen­initiative und die Lernbereitschaft der Jüngeren als Erwartungshaltung festzustellen. Ein Widerspruch, der deutlich angesprochen werden muss. Mittels Verantwortungs- und Auf­gabenklärung kann man den Konflikt lösen, damit es nicht zu Missverständnissen kommt.

Einigkeit der Generation Babyboomer bzw. Generation X mit der jüngeren Generation besteht in der Bedeutung des Teamklimas: Alle Beteiligten schätzen die Bedeutung hoch ein. Die Basis dafür stellt die Unternehmenskultur dar, die sich auch auf die Teamkultur auswirkt. Zudem sind die Zusammenarbeit mit den Kollegen und nicht zuletzt das (Führungs-) Verhalten des Chefs entscheidende Faktoren.

Praxisbeispiel: DRK Kliniken Berlin
„Es ist nicht nur wichtig, für sich und das Unternehmen ganz bewusst eine Kultur zu schaffen, sondern es ist auch zwingend erforderlich, dass diese von den Mitarbeitern wahrgenommen, geglaubt und gelebt wird“, so Christian Friese, Geschäftsführer der DRK Kliniken Berlin. Deswegen wird in den DRK Kliniken Berlin ein Projekt initiiert, in dem Führungsgrundsätze entwickelt werden. Aus dem Leitbild sowie Führungsgrundsätzen lassen sich die Verhaltens-Anforderungen an die Mitarbeiter und Führungskräfte ableiten. Diese stellen die Grundlage für das spezifische Kompetenzmodell der DRK Kliniken Berlin dar.

Um das Kompetenzmodell und somit die Kultur zu leben und regelmäßig zu reflektieren, wird es in verschiedene Instrumente zur Gewinnung, Bindung und Entwicklung der Mit­arbeiter und Führungskräfte (z.B. Auswahlverfahren, Mitarbeitergespräch, Entwicklungsplanung etc.) integriert. So kann man z.B. abbilden, wie stark ein Kandidat die geforderten Anforderungen erfüllt und wie weit derjenige zum Verbund und zur Kultur passt. Da Führungskräfte die Kultur wesentlich prägen, ist dieses Vorgehen insbesondere bei der Besetzung von Leitungsfunktionen zu empfehlen.

Um das operative Führungsverhalten zu reflektieren und somit die oben beschriebenen Sünden nicht zu begehen, ist ein gezieltes Führungsfeedback sinnvoll. Die Führungskräfte würden dabei von ihren Mitarbeitern, ihren Vorgesetzten sowie Kollegen (ggf. berufs­gruppenübergreifend) auf Basis des Kompetenzmodells Rückmeldung (Fremdeinschätzung) erhalten. Die Führungskräfte würden sich zudem selbst einschätzen, um die Selbst­reflexion zu fördern und den Abgleich mit der Fremdeinschätzung zu ermöglichen. Durch den Einsatz eines Führungsfeedbacks würde nicht nur eine Feedbackkultur, sondern auch die gezielte individuelle Entwicklung gefördert.

Dieser Artikel erscheint im kma report beratung am 12. April 2017.

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