Als 2021 das Krankenhauszukunftsgesetz (KHZG) auf den Weg gebracht wurde, war uns als Sana Kliniken schnell klar: Das ist die Gelegenheit, die Digitalisierung unserer Einrichtungen gemeinsam und zentral gesteuert anzugehen. 

Im Fokus standen zwei wichtige Fördertatbestände: die digitale Pflege- und Behandlungsdokumentation (FTB 3) und das digitale Medikationsmanagement (FTB 5). Zwei Projekte, die auf den ersten Blick technisch klingen, die aber den Arbeitsalltag von Pflegekräften, Ärztinnen und Ärzten grundlegend verändern.

Die Ausgangslage: 24 Einrichtungen, vier Systeme, ein Ziel

Der Konzern ist historisch von einer heterogenen IT-Landschaft geprägt. Fast alle der bekannten Krankenhausinformationssysteme (KIS) sind bei uns im Einsatz. In den Einrichtungen, die entsprechenden Bedarf angemeldet haben, laufen die Systeme SAP i.s.h.med (neun Einrichtungen), M-KIS (sechs Einrichtungen), Orbis (sechs Einrichtungen) und Medico (drei Einrichtungen). Zwischen 2023 und 2025 sollten eben diese Einrichtungen beide Fördertatbestände im laufenden Betrieb umsetzen. 

Warum die Eile? Ab 2027 drohen finanzielle Abschläge auf die DRG-Erlöse für alle Krankenhäuser, die diese Digitalisierungsschritte nicht vollzogen haben. Die Umsetzung war also nicht nur eine technische Herausforderung, sondern auch ökonomische Notwendigkeit.

Projektstart und strategische Entscheidungen

Mit dieser Zielvorgabe vor Augen sind wir 2023 in die systematische Planung gegangen. Die Einführung der Fördertatbestände 3 und 5 sollte die digitale Transformation im Krankenhaus beschleunigen. Folgende konkrete Projektziele wurden festgelegt:

• Erhöhung der Patientensicherheit
• Steigerung der Dokumentationseffizienz
• Reduktion von Dokumentations- und Medikationsfehlern
• Entlastung des Pflege- und Ärztepersonals durch digitale Werkzeuge

Statt fragmentierte Einzellösungen in jeder Einrichtung zu entwickeln, entschieden wir uns bewusst für einen zentralen, konzernweiten Ansatz. Die Tochtergesellschaft Sana IT Services erstellte in enger Zusammenarbeit mit den Fachbereichen Medizin, Pflege, Qualitätsmanagement und Medical Controlling ein umfassendes Leistungsverzeichnis. Dabei ging es nicht nur darum, die Muss-Kriterien aus den Fördertatbeständen abzuhaken. Wichtig waren Lösungen, die wirklich in die bestehende und heterogene Systemlandschaft der Sana-Einrichtungen passen.

Die technisch-organisatorischen Leitplanken waren klar definiert:

• Interoperabilität first: Die neuen Systeme mussten mit den vorhandenen sprechen können
• KIS-first-Ansatz: Möglichst viel direkt im KIS, um Schnittstellen zu reduzieren
• Zentrale Ausschreibung: Ein interdisziplinäres Kernteam aus Einkauf, Recht & Compliance, IT, Pflege, Ärztinnen und Projektmanagement

Die Governance baute auf zwei Ebenen auf: Je KIS gab es eine zentrale Projektleitung bzw. Programm-Managerin. In den Einrichtungen selbst übernahmen die Leitungen für klinische Prozesse und Digitalisierung (LKPD) die lokale Projektführung. Die Projektplanung und Umsetzung erfolgte nach dem Wasserfallprinzip mit klaren Verantwortlichkeiten und Eskalationswegen. Zeitlich setzten wir auf eine schrittweise Einführung von zuerst FTB 3, dann FTB 5. Dass es dabei zu Verzögerungen kam, insbesondere durch Fördermittelfreigaben und notwendige technische Anpassungen, gehört zur Realität eines so komplexen Vorhabens.

FTB 3: Die digitale Patientenakte wird Realität

Die digitale Pflege- und Behandlungsdokumentation bedeutet eine große Veränderung für die Mitarbeitenden der Krankenhäuser: Schluss mit Papierkurven, handschriftlichen Notizen und unleserlichen Einträgen. Die neue Realität besteht aus mobilen Lösungen auf Tablets und Visitenwagen, standardisierten Schnittstellen über HL7 und FHIR, Single Sign-On und zentraler Authentifizierung. Datensicherheit und Performance wurden durch Verschlüsselung, Zugriffsrechte und Audit-Logs gewährleistet.

Für jedes KIS wurde ein Blueprint entwickelt, eine weitestgehend vorkonfigurierte Fallakte für den Ausrollprozess in allen Einrichtungen. Diese Standardisierung verkürzte die Einführungszeit drastisch. Von Projektstart bis Go-live brauchten wir in den meisten Häusern nur drei bis fünf Monate. Hausindividuelle Anpassungen gab es natürlich, aber die Basis stand.

Die größte Herausforderung lag nicht in der Technik, sondern darin, die Menschen im kulturellen Wandel zu begleiten. Es wurden Kick-off-Veranstaltungen durchgeführt, Schulungen organisiert und Key-User aufgebaut. Trotzdem erwies sich die Zeitachse im KHZG als zu knapp, um alle individuellen Wünsche zu Systemanpassungen zu erfüllen. Manches musste auf die Zeit nach der Förderphase verschoben werden. Aber das Feedback war trotzdem vor allem aufgrund der Zeitersparnis und der besseren Dokumentationsqualität überwiegend positiv.  

FTB 5: Medikation wird digital und sicher

Vor der Digitalisierung war die Medikation uneinheitlich organisiert: Papier, hybride Systeme, unleserliche Handschriften, Doppeldokumentation. Fehlerquellen ohne Ende. Als Lösung entschieden wir uns für ein im KIS integriertes Medikationsmanagement mit Barcode-Scanning und E-Medikationsplan.

Auch hier sind wir stufenweise vorgegangen. Zunächst wurden Pilotstationen implementiert, bevor flächendeckend ausgerollt wurde. Die technischen Hürden lagen vor allem bei der Anbindung externer Apothekensysteme. Die Schulungen haben in der Regel die Hersteller übernommen, unterstützt durch unser Key-User-Konzept. Feedback wurde wöchentlich eingeholt und die Systeme iterativ angepasst.

Die Ergebnisse sprechen für sich: bis zu 20 Prozent Zeitersparnis im Anordnungsprozess, weniger Rückfragen dank lesbarer Anordnungen, deutlich weniger Medikationsfehler. Ein Nebeneffekt, der so nicht eingeplant war, ist die Steigerung der Mitarbeitendenzufriedenheit. Zudem wurde die Medikation nachvollziehbarer, was wiederum direkt auf die Patientensicherheit einzahlt. 

Learnings

Nicht alles lief perfekt. Die Ressourcenplanung wurde in nahezu allen Bereichen unterschätzt – ein Lernpunkt, der sich durch das gesamte Projekt zog. Alles hätte mehr Zeit gebraucht, von Schulungen, über technische Tests und Anpassungen. Der KHZG-Zeitdruck ließ jedoch wenig Spielraum für großzügige Puffer, auch wenn wir im Nachhinein genau diese empfehlen würden.

Was sich als entscheidend für den Projekterfolg erwies:

• Klare Projektstrukturen mit gelebter Governance: Programm-Manager*innen auf zentraler Ebene, Projektleiter*innen vor Ort, ein funktionierendes Projektorganigramm und der konsequente Einsatz von Tools wie Jira für Planung und Dokumentation
• Frühe Einbindung der Anwendenden: Nicht über ihre Köpfe hinweg entscheiden, sondern von Anfang an gemeinsam gestalten
• Transparente und niedrigschwellige Kommunikation: Regelmäßige Jour fixes, schnelle und unkomplizierte Erreichbarkeit – auch der Programm-Manager*innen und Product Owner
• Pilotbereiche und Key-User als Multiplikatoren: Sie sind die entscheidende Brücke zwischen Technik und Praxis und fördern die Akzeptanz nachhaltig
• Hausübergreifender Austausch: Voneinander lernen beschleunigt die Anpassung an neue Prozesse erheblich

Zentrale strategische Erkenntnisse für zukünftige Projekte:

• Vendor-Lock-in aktiv vermeiden durch konsequente Nutzung offener Standards wie HL7 und FHIR
• Interoperabilität von Anfang an priorisieren, nicht nachträglich nachrüsten
• Change Management niemals unterschätzen – es ist kein Nice-to-have, sondern der Schlüssel zum Erfolg

Ausblick: Mehr als nur digitale Akten

Die Systeme laufen. Das ist jedoch nicht das Ende, sondern der Beginn eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Langfristige Nachhaltigkeit werden durch regelmäßige Updates, strukturierte Feedback-Schleifen und die laufende Anpassung an neue Anforderungen gesichert. Zentrale Serviceteams gewährleisten Wartung und Support über die Einrichtungen hinweg.

Die Veränderungen gehen weit über technische Aspekte hinaus: Entscheidungsträger haben von jedem Arbeitsplatz in der jeweiligen Einrichtung jederzeit Zugriff auf alle relevanten Patienteninformationen. Das verbessert die interdisziplinäre Zusammenarbeit spürbar und führt zu einem deutlichen Plus in der Patientensicherheit.

Auch wirtschaftlich zeigen erste Auswertungen positive Effekte: Einsparungen bei Zeit und Kosten, verbesserte Dokumentationsqualität und optimierte Prozesse. Und ein nicht zu unterschätzender Nebeneffekt: Die Digitalisierung macht unsere Einrichtungen für Bewerber:innen als moderne, attraktive Arbeitgeber sichtbar – in Zeiten des Fachkräftemangels ein Wettbewerbsvorteil.

Unser Fazit: Es lohnt sich 

Die Einführung einer KIS-gebundenen Lösung für digitale Dokumentation und Medikation ist komplex und herausfordernd. Sie erfordert enge, vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen IT, Pflege, ärztlichem Personal und Projektmanagement. Sie kostet Ressourcen, Energie und Zeit. Es gibt Hürden wie Fördermittel-Bürokratie, technische Komplexität und Widerstände im Change Management.

Aber: Es funktioniert, wenn man strukturiert vorgeht, transparent und kontinuierlich kommuniziert, die Anwenderinnen und Anwender von Anfang an einbindet und nachhaltige Schulungskonzepte entwickelt. Die Verbesserungen in Dokumentationsqualität, Medikationssicherheit und Patientenversorgung sind messbar und im Alltag spürbar.

Über den Autor

Sana Kliniken

Günther Rosenthal ist Principal Consultant Medical Specialized Systems und Solution Owner Anästhesie- und Intensiv bei Sana IT Services. 

Seine Rolle bei der Umsetzung war die Überarbeitung und Koordination des Leistungsverzeichnisses, die Begleitung der Vergabeverfahren und der Verhandlungen aus inhaltlicher und technischer Sicht, sowie die Kommunikation in die Einrichtungen und fachlicher Ansprechpartner für die Programm-Manager*innen in den Projekten.