Eines ist vielen Käufen und Fusionen gemeinsam: Die Übernahme oder Fusion ist häufig das letzte Mittel, um die Insolvenz oder Schließung abzuwenden. Dies bedeutet aber auch, dass fast jede Übernahme/Fusion mit einer harten Sanierung verbunden ist. Dabei wäre es viel sinnvoller, Übernahmen und Fusionen strategisch aus einem M&A-Prozess heraus zu einem Zeitpunkt zu entwickeln, zu dem beide Partner wirtschaftlich stabil sind.

Denn der Zusammenschluss von Krankenhäusern bietet zahlreiche Vorteile: die Möglichkeit der Optimierung des Leistungsangebots und damit Verbesserung der regionalen Versorgung. Eine Etablierung von Zusammenarbeitsformen, die im Wettbewerb nicht möglich sind, die Zentralisierung von Aufgaben in Sekundär- und Tertiärbereichen und das Bündeln der Marktmacht gegenüber anderen Wettbewerbern.

Kein „Weiter so“

Stellt sich die Frage, unter welchen Bedingungen Fusionen bzw. Käufe von Krankenhäusern erfolgreich sind bzw. sein können. Aus Erfahrung ist festzustellen, dass die privaten Träger bereits vor Kauf mit der Entwicklung eines medizinischen Konzepts beginnen sowie massive Investitionen in die übernommenen Häuser planen. Dies vermisst man häufig im konfessionellen und öffentlichen Bereich. Hier werden Häuser in den Verbund aufgenommen, aber nicht selten im Sinne eines „Weiter so“ laufen gelassen.

Hier liegt die größte Gefahr und vor allen Dingen auch die Unerfahrenheit vieler Träger: Nur eine konsequente Entwicklung und Umsetzung eines medizinischen Konzepts sowie die darauf folgende Anpassung der personellen Ausstattung in Bezug auf Kompetenzen, Ressourcen und Prozesse führen zum Erfolg. Aber auch die konsequente Investition in Infrastruktur und optimale Abläufe ist wesentliche Basis für eine erfolgreiche Verbundbildung.

Damit bedarf es nicht nur der Entwicklung eines sinnvollen, markenbildenden und den Versorgungsbedarf antizipierenden medizinischen Konzepts, sondern auch der Überführung in einen realistisch gerechneten Businessplan, der transparent macht, ob der anstehende Kauf bzw. die Übernahme auch wirtschaftlich ist. Gegenstand eines solches Businessplans sollten aber nicht nur die Planung der Leistungsentwicklung gemäß dem medizinischen Konzept sein, sondern auch die Berücksichtigung von beabsichtigten Synergie- und Einspareffekten.

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Detaillierter Maßnahmenplan ist Pflicht

Denn das Zusammengehen als solches muss nicht zwingend zum Erfolg führen. Vielmehr muss auch das Risiko bewertet werden, ob sich das übernehmende Haus nicht mit dem Kauf / der Fusion in Schwierigkeiten bringt. Dies alles sind Fragestellungen, die vor der Transaktion im Rahmen einer strukturierten Due Diligence objektiv und transparent zu bewerten sind. Entsprechend ist auch ein Kaufpreis aus dem Businessplan abzuleiten. Erst auf Basis dieser Informationen sollte eine Entscheidung getroffen werden.

Kommt es dann zur Übernahme bzw. zur Fusion, wird häufig in der Presse vom erfolgreichen Abschluss einer Fusion gesprochen. Dabei ist in der Regel nur die Unterschrift unter dem Vertrag gemeint (Closing). Und genau dieser Zeitpunkt ist erfolgskritisch, denn ab jetzt fängt die Umsetzung erst an. Hierzu bedarf es eines detaillierten Maßnahmenplans für die Steuerung der operativen Umsetzung. Denn wie soll mit der Fusionsumsetzung begonnen werden, wenn es keinen Maßnahmenplan dafür gibt? Häufig liegt dieser nicht in der notwendigen Form vor.

Die Nutzung dieses Momentums ist aber auch zentral in Bezug auf die Mitnahme und Einbindung der Mitarbeiter. Diese erwarten eine Veränderung und sind daher auch zu diesem Zeitpunkt veränderungsbereit. Zu häufig passiert jedoch nichts, weil man sich noch keine Gedanken um die Umsetzung gemacht hat. Damit kann man eine Organisation in einen lähmenden Zustand versetzen, der von Frust und Tatenlosigkeit geprägt ist und Veränderungsresistenz zur Folge hat.

Proaktive regelmäßige Kommunikation

Es ist von entscheidender Bedeutung, dass einerseits der entwickelte Maßnahmenplan konsequent und Schritt für Schritt umgesetzt wird. Andererseits muss eine proaktive und regelmäßige Kommunikation mit den Mitarbeitern aufgenommen werden. Dabei sollte in einer Erstkommunikation ganz transparent verfahren werden und über alle wesentlichen positiven wie negativen geplanten Maßnahmen informiert werden, um nicht im Sinne einer Schritt-für-Schritt-Kommunikation immer wieder neue „schlechte“ Nachrichten zu verkünden.

Darüber hinaus ist die Etablierung eines zentralen Projektmanagements mit schnellen und direkten Entscheidungswegen unabdingbar für eine erfolgreiche Umsetzung. Selten verlaufen solche Projekte nach Plan, daher muss schnell entschieden werden, wie mit Abweichungen oder neuen unvorhergesehenen Situationen umzugehen ist. Zusammenfassend lassen sich die zentralen Erfolgsfaktoren wie folgt festhalten: Das medizinische Konzept ist Dreh- und Angelpunkt der Transaktion.

Es bedarf einer strukturierten Due Diligence mit der Erstellung eines realistischen Businessplans und einer Kaufpreisstellung. Die Risiken einer solchen Transaktion sind abzuwägen. Kommt es zum Closing, ist umgehend ein geordnetes Projektvorgehen mit detailliertem Maßnahmenplan und schlagkräftiger Projektorganisation aufzustellen. Zudem sind schnelle Entscheidungswege zu etablieren. Außerdem gilt es, die Mitarbeiter von Anfang an transparent, umfänglich und regelmäßig in die Kommunikation einzubinden, um Vertrauen und Unterstützung sicherzustellen.

Dieser Artikel ist in der aktuellen Ausgabe des kma Reports Bauen&Planen erschienen.