„Wir schaffen hier etwas Neues“, sagt Dr. Markus Horneber, Vorstandsvorsitzender von Agaplesion – einem der größten christlichen Krankenhauskonzerne in Deutschland. Er meint damit die inzwischen abgesegnete Fusion des Darmstädter Agaplesion Elisabethenstifts mit dem Städtischen Klinikum Darmstadt. Für Horneber hat sie Vorbildcharakter. Und nicht nur für ihn.

In der Branche findet der Zusammenschluss Beachtung, seit die Gespräche vor rund zwei Jahren begannen. Zwar kommen Verbindungen zwischen Krankenhäusern kirchlicher und städtischer Trägerschaft inzwischen durchaus vor, aber sie sind immer noch rar. Häufiger sind mehr oder weniger eng gehaltenen Kooperationen, seltener schon Übernahmen, fast nie aber finden gleichberechtigte Partner zusammen. „Es funktioniert nur auf Augenhöhe“, sagt der Darmstädter Stadtkämmerer André Schellenberg. In Darmstadt entsteht ein Verbund mit zwei Standorten. Kommunaler und kirchlicher Träger werden zu gleichberechtigten Eigentümern. Als relativ einmalig gilt auch das zweistufige Modell: Beide Partner geben 60 Prozent an eine Holding ab, die zu einem späteren Zeitpunkt auch die restlichen 40 Prozent übernehmen soll. Ziel ist die vollständige Integration.

Wichtig waren Pragmatismus und Augenmaß, die Bereitschaft Dinge Schritt für Schritt zu klären.

Dr. Markus Horneber, Vorstandsvorsitzender Agaplesion

Die Verhandlungen erwiesen sich als komplex und dauerten viele Monate. Das Vertragswerk umfasst rund 500 Seiten. „Wichtig waren Pragmatismus und Augenmaß, die Bereitschaft Dinge Schritt für Schritt zu klären“, ist Horneber überzeugt. Es handle sich gewissermaßen um einen „agilen Zusammenschluss“. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen waren ein zentraler Treiber – für beide Häuser. Die finanzielle Situation für das Klinikum Darmstadt war trotz oder wegen großer Investitionen angespannt, das Elisabethenstift musste sich zukunftsfest aufstellen. 

Beide Häuser sind nur rund einen Kilometer voneinander entfernt, die Krankenhausreform verlangt das Denken in großen Einheiten, um künftig allein zu bestehen. Die Erkenntnis, trotz der Größe und Bedeutung des städtischen Klinikums in manchen Abteilungen die geforderten Mindestmengen gerade eben zu erreichen, bezeichnet Schellenberg als entscheidenden Impuls für die ersten Fusions-Überlegungen.

Finanzielle Ausgangslage und Voraussetzungen

Das Klinikum ist ein Maximalversorger und alleine schon recht groß, deutlich größer als das neue Partnerhaus von Agaplesion. Dennoch entstand eine Fusion unter Gleichen. „Eine Unternehmensbewertung im Vorfeld kam zu dem Ergebnis, dass beide Häuser in etwa gleich viel wert sind“, sagt Schellenberg. Ein Grund: Das Elisabethenstift ist komplett schuldenfrei, auf dem Klinikum lasteten Verbindlichkeiten aus Betriebsmittelkrediten und Investitionsdarlehen. Es war 2021 für 195 Millionen Euro erneuert und erweitert worden. Um die Fusion zu ermöglichen, hat die Stadt ihr Klinikum weitreichend entschuldet und verzichtet auf Forderungen aus einem Betriebsmitteldarlehen von rund 70 Millionen Euro. Investive Kredite in Höhe von etwa 100 Millionen Euro für die bauliche und technische Modernisierung bleiben indes beim fusionierten Unternehmen. „Die Stadt hat nicht alle, aber ausreichend Schulden übernommen“, sagt Horneber.

Die Stadt hat nicht alle, aber ausreichend Schulden übernommen.

Dr. Markus Horneber

Das Elisabethenstift konnte überdies Unterstützung durch den Agaplesion-Konzern mit in die Waagschale werfen. Die Gruppe ist mit rund 20 Krankenhäusern einer der größten kirchlichen Gesundheitskonzerne in Deutschland. Gemeinsame zentrale Dienstleistungen würden von den dort angesiedelten Kompetenzen profitieren, erwarten beide Partner. Es war keine Fusion aus Verzweiflung, betonen sie. Es galt, die Häuser robust aufzustellen. 

Wie alle Zusammenschlüsse soll auch diese Fusion helfen, Doppelstrukturen abzubauen, Leistungen sinnvoll zu verteilen und Investitionen zu bündeln. „Es gab auch einen Plan B, um notfalls die Existenz des Hauses aus eigener Kraft zu sichern“, betont Horneber. Der neue Verbund hat Gewicht im südhessischen Versorgungsangebot: Mit 1300 Betten entstehe das zweitgrößte Krankenhaus Hessens, sagt Schellenberg und zählt auf: Die größte Neurologie, mehr Schlaganfallpatienten als am Frankfurter Uniklinikum, die größte Notaufnahme in Hessen. Im Versorgungsgebiet Darmstadt liegen 16 Krankenhäuser. Das Einzugsgebiet erstreckt sich von Frankfurt bis Heidelberg, von Mainz bis nach Erbach im Odenwald.

Tarif- und pensionsrechtliche Herausforderungen

Zu den besonders schwierigen Verhandlungspunkten zählte das Arbeitsrecht. Es gilt, den Betriebsübergang von Mitarbeitenden aus unterschiedlichen Tarifsystemen – dem TVöD für den öffentlichen Dienst und dem der hessisch-nassauischen Kirche mit sämtlichen daran hängenden Versorgungssystemen zu regeln. „Das ist ein Kraftakt“, sagt Schellenberg. Ein Haustarifvertrag muss noch ausverhandelt werden. Die Parteien strebten eine Angleichung der wesentlichen Arbeitsbedingungen insbesondere im Hinblick auf Löhne und Gehälter innerhalb von drei Jahren nach dem Zusammenschluss an, meldet die Stadt. Dazu sei eine Überleitung sämtlicher Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Krankenhausbetriebsgesellschaften in ein einheitliches Tarifwerk in Anlehnung an den TVöD und die Tarifverträge des Marburger Bundes vorgesehen.

Besonders knifflich geriet die Verständigung in Bezug auf die Versorgungskassen: Eine Fusion ohne Ausgleichszahlungen in Folge fusionsbedingter Standortverschiebungen musste gefunden werden. „Millionenschwere Ausgleichszahlungen wären ein Deal-Breaker geworden“, betont Schellenberg. Die pragmatische Lösung sieht so aus: Wechseln Mitarbeitende gemäß der künftigen fachlichen Zuordnung von einem Haus in das andere, bleiben diese Wechsel beitragsneutral. Neues Personal wird der Versorgungskasse des aufnehmenden Hauses zugeordnet. „Wir haben errechnet, dass das unter dem Strich einigermaßen aufgeht“, sagt Schellenberg. Dabei ist die interne Verschiebung der Abteilungen kein Nullsummenspiel. Mit den chirurgischen und internistischen Disziplinen wechseln mehr Abteilungen und damit mehr Mitarbeitende vom Elisabethenstift in Richtung Klinikum.

Kirchlich trifft auf nicht kirchlich

Ein großes Thema war naturgemäß die unterschiedliche Unternehmenskultur: Das Leitbild von Agaplesion fußt klar auf einem kirchlichen Fundament. Leitende Mitarbeitende werden, wenn Sie es möchten, auch heute noch mit einem Gottesdienst in ihre neue berufliche Heimat eingeführt: „Es gab die Befürchtung mancher Mitarbeitenden, die liebgewonnene kirchliche Tradition werde an Bedeutung verlieren“, sagt Horneber. Das Elisabethenstift hat eine lange Geschichte, es existiert seit 160 Jahren. Auf städtischer Seite machte man sich dagegen Sorgen vor Hindernissen durch allzu wörtlich genommene christliche Dogmen. Die Einführung des kirchlichen Arbeits- und Mitbestimmungsrechts in das Klinikum und die Holding sei nicht vorgesehen, formuliert die Stadt. Auch in diesem zentralen Punkt ging es nicht ohne Augenmaß und Vernunft: „Offenheit ist wichtig“, so Horneber. Niemand dürfe für seinen Glauben agitieren.

Für fünf Jahre lang soll es keine fusionsbedingten Entlassungen geben. Effizienzfortschritte werde es dennoch geben über geplante Leistungssteigerungen, die weitgehend ohne Neueinstellungen auskommen müssen. Außerdem verspricht sich der neue fusionierte Schwerpunktversorger entlastende Effekte durch die Kooperation mit Agaplesion: „Wir nutzen verstärkt die Kompetenz des Konzerns über gemeinsame Aufgaben wie Einkauf oder IT“, erklärt Schellenberg. „Die großen Effekte werden wir ab 2028 sehen, wenn die Umbauten abgeschlossen sind und die Abteilungsumzüge beginnen können“.

Neuer Name: Südhessen Kliniken

Formal sind inzwischen alle Hürden abgeräumt. Unter den Stadtverordneten gab es breite Zustimmung über Parteigrenzen hinweg, sogar der obligatorische Bürgerprotest blieb weitgehend aus: „Durch den Zusammenschluss bleibt die wohnortnahe Versorgung in Darmstadt in allen zentralen Fächern erhalten und kann punktuell sogar ausgebaut werden“, formulieren die Stadtverantwortlichen in Darmstadt. Auch der Name steht mittlerweile fest: Zukünftig firmiert der Verbund als Südhessen Kliniken. Der Name ist Ergebnis eines breiten internen Beteiligungsprozesses, Mitarbeitende beider Häuser reichten mehr als 150 Vorschläge ein. 

Die beiden Standorte werden künftig als Campus Mitte und Campus Woog geführt. Darüber hinaus wurden Fördergelder von 92 Millionen Euro beantragt. Denn auch ein neuer starker Player muss investieren – in die Vergrößerung der Liegendanfahrt im Zuge der Zusammenführung der Notaufnahmen, in Abteilungsumzüge und -zusammenlegungen, die Erweiterung von OP-Sälen. Die Bewilligung zumindest für das Gros der beantragten Summen gilt als wahrscheinlich: Die Fusion ist ganz im Sinne der Landesregierung und unterstützt den in der Krankenhausreform angelegten Paradigmenwechsel. „Wir sind den politischen Forderungen mit unserem Konstrukt ein Stück vorausgeeilt und haben uns an die Spitze der Bewegung gesetzt“, sagt Schellenberg. „Wir haben die Hoffnung, dass uns alle beantragten Leistungsgruppen zugesprochen werden“.

Wir sind Vorreiter für die Verbindung ungleicher Paare.

André Schellenberg, Stadtkämmerer Darmstadt

Außerdem unterstreicht der Zusammenschluss auch die Möglichkeit von Fusionen unterschiedlicher Krankenhausträger: „Wir sind Vorreiter für die Verbindung ungleicher Paare“, sagt Schellenberg. „Wir haben von der Landesregierung sehr positive Signale empfangen und gehen davon aus, dass wir mit einer Förderung in signifikanter Höhe rechnen können“. „Wir zeigen, wie Gesundheitsversorgung auch in Zukunft und in volatilen Zeiten gesichert werden kann“, findet Horneber. 

Für die unmittelbare Zukunft scheinen die Dinge auf einem guten Weg: „Unser Businessplan sieht eine Steigerung der Fallzahlen um acht Prozent vor. Zu etwa einem Drittel wollen wir diesen Zuwachs aus eigener Kraft erreichen“, sagt Schellenberg. Man gehe aber auch davon aus, in der neuen Struktur Patienten von kleineren Häusern aufnehmen zu können, welche die kommenden Strukturanforderungen nicht mehr erfüllen. Ziel sei es also auch, Fälle aus der Übernahme von Patienten anderer Häuser zu generieren, unterstreicht Schellenberg. „Wir hoffen, dass die Gesundheitsreform nun auch stringent durchgezogen wird“.

Drei Fragen an...

Klinikum Darmstadt

Klinikum Darmstadt

Klinikum Darmstadt

Wie bewerten Sie die langfristige wirtschaftliche Tragfähigkeit der Fusion? 

Sven Axt: Positiv, denn das war ja einer der Gründe für die Fusion: Wir schaffen durch unsere gemeinsame Größe bessere Voraussetzungen für wirtschaftliches Handeln und notwendige Investitionen. Durch die Kooperation können Prozesse gebündelt, Synergien genutzt und Mittel für Zukunftsinvestitionen erwirtschaftet werden. Es gibt viele Ideen, wie das im Alltag geschehen kann, diese werden aber derzeit in mehr als 100 Teilprojekten besprochen. In diesen Teilprojekten sitzen die Fachleute aus den entsprechenden Gebieten. 

Aber: Der Zusammenschluss erfolgt nicht allein aus wirtschaftlichen Gründen, sondern vor allem zur langfristigen Sicherung der Gesundheitsversorgung in Darmstadt und Südhessen.

Welche konkreten Maßnahmen sind geplant, um die medizinische Versorgung zu stärken?

Dr. Jörg Noetzel: Konkret planen wir eine gezielte medizinische Schwerpunktbildung zwischen beiden Standorten. So soll der Campus Woog neben der etablierten Geriatrie und Psychiatrie insbesondere elektive, hybride und ambulante Leistungen bündeln, während sich der Campus Mitte als Maximalversorger zunehmend auf hochspezialisierte Medizin und umfassende Notfallversorgung konzentriert. Beide Standorte sollen gezielt in ihren jeweiligen Stärken ausgebaut werden. 

Zur Umsetzung sind in Abstimmung mit dem Land umfangreiche bauliche Maßnahmen geplant, deren konkrete Prozessplanung unter intensiver Nutzerbeteiligung der vor Ort Tätigen erfolgt. Viele Maßnahmen können jedoch bereits jetzt – unabhängig von der Bauplanung – mit der Holdinggründung umgesetzt werden. 

Ziel ist es, medizinische Leistungen durch hausübergreifende Zentrumsstrukturen enger zu verzahnen und Synergien frühzeitig zu nutzen, beispielsweise durch die gemeinsame Planung und Erbringung onkologischer Operationen. Zudem sehen wir es als unsere Aufgabe, die Vernetzung im Versorgungsgebiet durch anlaufende Digitalisierungsprojekte und neue Formen der Zusammenarbeit mit benachbarten Kliniken weiter auszubauen. Insgesamt machen wir uns damit konsequent im Sinne der Krankenhausreform auf den Weg hin zu mehr medizinischer Spezialisierung, Konzentration und Vernetzung.

Wie wollen Sie die Unternehmenskulturen der beiden Häuser miteinander vereinen? Gibt es konkrete Programme oder Initiativen?

Michele Tarquinio: Der Zusammenschluss ist weit mehr als ein organisatorischer Zusammenschluss – er ist ein tiefgreifendes Kulturprojekt. In gemeinsamen Teilprojekten, Fachforen und einrichtungsübergreifenden Veranstaltungen, wie z.B. After Work Partys, führen wir die Teams zusammen. Die Herausforderung bei der Kooperation kirchlicher und kommunaler Strukturen liegt in den historisch gewachsenen Identitäten und unterschiedlichen Rahmenbedingungen. Doch das Fundament ist in beiden Häusern identisch: Uns eint der Kernauftrag einer starken, patientenorientierten Versorgung. Diese Fusion ist ein Marathon; entscheidend ist, dass wir die Mitarbeitenden auf jedem Meter dieser Strecke aktiv einbinden.

gnj