Herr Dr. Dhein, welches sind Ihre wichtigsten Eindrücke und Einsichten nach eineinhalb Jahren als CEO bei Vamed beziehungsweise Vitrea Deutschland?
Dr. York Dhein: Ich sage gern, wir bauen gerade das Auto während der Fahrt. Damit meine ich: Der Aufbau eines neuen, länderübergreifenden Players in der Rehabilitation aus dem laufenden Betrieb heraus ist hochgradig spannend und anspruchsvoll.
Verändern sich durch die Zusammenführung der ehemaligen Paracelsus-Standorte mit Ihrem Verbund die Abläufe in der neuen Gruppe?
Wir fassen nahezu alle zentralen Prozesse an. Das erfordert eine enorme Geschwindigkeit und Disziplin, eröffnet uns aber zugleich die Chance, Dinge grundlegend neu und besser zu denken.
Für Paracelsus haben wir uns entschieden, weil Kultur, Qualitätsverständnis und wirtschaftliche Stabilität hervorragend zu uns passen. Integration verstehen wir als fortlaufenden Prozess. Unser Fokus lag darauf, Menschen zusammenzubringen. Wir haben viel Zeit und Energie in gemeinsame Formate investiert und von Beginn an gegenseitige Klinikbesuche gefördert, um Vertrauen aufzubauen und voneinander zu lernen. Wir bringen quasi das Beste aus zwei Welten zusammen.
Unser Ziel ist kein gleichförmiger Verbund, sondern eine skalierbare Struktur.
Woran orientieren Sie sich?
Inhaltlich folgt die Integration einem einfachen Grundprinzip: Wir harmonisieren dort, wo Standardisierung echten Mehrwert schafft, und lassen Freiräume, wo Regionalität die bessere Versorgung ermöglicht. So vereinheitlichen wir beispielsweise IT-Architektur, Klinikinformations- und Reporting-Logiken, HR- und ERP-Systeme und auch unseren Außenauftritt. Gleichzeitig bleiben medizinische Schwerpunkte, regionale Kooperationsmodelle, lokal geprägte Personalgewinnung und Innovationen aus dem Klinikalltag dezentral verankert.
Unser Ziel ist kein gleichförmiger Verbund, sondern eine skalierbare Struktur: ein gemeinsames Betriebssystem mit unternehmerischer Freiheit im regionalen Versorgungsauftrag.
Zur Person
Dr. York Dhein ist Mediziner und CEO von Vitrea Deutschland sowie Chief Operating Officer der Vitrea Gruppe. Er verantwortet seit 2024 das operative Geschäft sowie die strategische Weiterentwicklung der Reha-Aktivitäten mit einem Fokus auf integrierte Versorgungsmodelle, Digitalisierung und nachhaltiges Wachstum. Zuvor war er COO bei Mediclin und für die operative Leitung der Akut- und Rehabilitationskliniken sowie des Pflegebereichs verantwortlich. Davor war Dhein als CEO der Johannesbad-Holding für die strategische Neuausrichtung der Unternehmensgruppe verantwortlich.
Welche sind Ihre wichtigsten Ziele und wo würden Sie sich auf dem deutschen Markt einordnen?
Unser übergeordneter Auftrag ist klar: Wir wollen eine moderne, zukunftsfähige Reha-Versorgung aus einer Hand für den DACH-Raum gestalten – integriert und passgenau, mit stationären, ambulanten und digitalen Komponenten, die je nach Bedarf auch hybrid miteinander kombiniert werden können.
In Deutschland gehören wir – je nach Indikation – bereits zur Spitzengruppe der Reha-Anbieter, in Bereichen wie der Neuropädiatrie sind wir klar führend. Das wollen wir in anderen Bereichen auch erreichen. Deshalb wachsen wir mit Augenmaß, dort, wo Indikation, Qualität und regionaler Bedarf zusammenpassen.
Können Sie Beispiele geben für die Weiterentwicklung von Strukturen?
Wir denken Reha nicht mehr ausschließlich in getrennten Sektoren, sondern als integrierten Behandlungspfad. Stationäre Phasen, ambulante Module und digitale Elemente greifen schon jetzt immer mehr ineinander. Gerade hybride Modelle gewinnen an Bedeutung, etwa wenn eine stationäre Reha durch ambulante Bausteine ergänzt und durch digitale Nachsorge stabilisiert wird. Auf diese Weise sichern wir Therapieerfolge ab.
Wie weit sind Sie beim angekündigten Ausbau ambulanter Angebote und der Modernisierung von Standorten?
Wir bauen ambulante Kapazitäten dort aus, wo es regional sinnvoll ist und wo wir Anschlussketten schaffen können, zum Beispiel in der Orthopädie, der Kardiologie oder der Neurologie. Natürlich werden wir in diesem Bereich auch anorganisch wachsen, durch Zukäufe oder Neugründungen.
Parallel investieren wir gezielt in die Modernisierung unserer ambulanten Standorte, weil Patientenerlebnis, Mitarbeiterbindung und Prozessqualität davon abhängen. Dabei geht es nicht nur um Gebäude, sondern um zeitgemäße Therapieräume, digitale Dokumentations- und Steuerungssysteme und effiziente Prozesse.
Was können wir uns – aus Patientensicht – unter der Digitalisierung von Therapieangeboten vorstellen? Entwickeln Sie Apps selbst oder arbeiten Sie mit Dienstleistern?
Mit Vitrea Smart Therapy haben wir dafür ein eigenes Teletherapie-Angebot aufgebaut, das von unseren Therapeuten betreut wird. Patienten erhalten individuell angepasste digitale Trainings- und Übungspläne, die sich am Therapieverlauf und an ihrer Belastbarkeit orientieren. Ergänzend bieten wir Video- und Teletherapie an, insbesondere in der Nachsorge, um Therapieerfolge nachhaltig zu stabilisieren. Unsere Erfahrung ist, dass digitale Lösungen – über alle Nutzergruppen hinweg – Kommunikation, Erinnerung und Motivation fördern.
Qualitätssteuerung, therapeutische Betreuung und Datenhoheit liegen stets bei uns, das ist unser Anspruch. Technische Plattformen oder einzelne Module können von spezialisierten Partnern kommen, sofern sie uns einen echten technologischen Mehrwert bieten. Entscheidend ist für uns dabei die Flexibilität, unterschiedliche Plattformen integrieren zu können, die Therapie selbst bleibt unsere Kernkompetenz.
Der direkte Wissenstransfer im DACH-Raum ist eine der ganz großen Stärken unserer Gruppe und unser Alleinstellungsmerkmal.
Zusätzlich zu Ihrer Funktion als CEO von Vitrea Deutschland sind Sie auch COO der gesamten Vitrea Gruppe: in welcher Weise hilft Ihnen die Verschränkung der Positionen in Deutschland?
Für mich ist die Doppelfunktion ein strategischer Vorteil. Ich kann Entwicklungen im Gesamtzusammenhang der Gruppe steuern und Standards in Qualität, IT oder Innovation schneller länderübergreifend umsetzen. Dieser direkte Wissenstransfer im DACH-Raum ist aus meiner Sicht eine der ganz großen Stärken unserer Gruppe und unser Alleinstellungsmerkmal.
Was zeichnet den deutschen Reha-Markt im europäischen Vergleich aus, wo sind die größten Defizite?
Deutschland ist traditionell stark in der engen Verzahnung von Akutmedizin und Rehabilitation. Viele Patienten wechseln direkt aus dem Krankenhaus in die Reha, entsprechend hoch ist die medizinische Komplexität.
Auffällig sind die Unterschiede in den Vergütungssystemen: Deutschland hat im DACH-Vergleich die niedrigsten Tagessätze. Eine orthopädische Reha kostet im Schnitt rund 150 Euro pro Tag – in etwa so viel wie eine Hotelübernachtung, allerdings inklusive ärztlicher, pflegerischer und therapeutischer Versorgung rund um die Uhr. Gleichzeitig hat die Deutsche Rentenversicherung ein neues Vergütungssystem eingeführt, das methodische Schwächen aufweist und faktisch auf eine Nullrunde hinausläuft. Angesichts steigender Kosten verschärft das die wirtschaftliche Lage vieler Einrichtungen erheblich. Wir erwarten hier von der DRV eine grundlegende Überarbeitung bis 2027.
Strukturell ist das System insgesamt stark von Kostenträgerlogiken geprägt, mit zu wenig Flexibilität für indikationsbezogene oder hybride Modelle. Zudem bleibt der Markt fragmentiert: Viele gute Einzelhäuser stehen steigenden regulatorischen Anforderungen gegenüber, ohne ausreichend Skaleneffekte zu haben. Eine weitere Konsolidierung halte ich deshalb für folgerichtig und wir werden diesen Prozess mitgestalten.
Warum tun sich Akut- und Reha so schwer miteinander?
In Deutschland sind die Versorgungssektoren traditionell gewachsen. Entsprechend „gehören“ die Schnittstellen häufig niemandem: unterschiedliche Finanzierungslogiken, unterschiedliche Dokumentationssysteme, unterschiedliche Zeitachsen und ein medizinhistorisch bedingter unterschiedlicher Blick auf die Sektorengrenzen.
Was fehlt, ist ein gemeinsamer Pfad: klare Kriterien für Übernahmefähigkeit, standardisierte Übergabeprozesse, digitale Datenübergabe und ein gemeinsames Verständnis darüber, was „Erfolg“ ist – nur Entlassung oder echte Wiederherstellung von Teilhabe.
Müssen beide Versorgungsbereiche näher zusammenrücken und wo sind die wichtigsten Schnittstellen?
Ja, beide Versorgungsbereiche müssen zusammenrücken. Entscheidend sind dabei aber vor allem die Schnittstellen. Das beginnt beim strukturierten Entlassmanagement aus dem Akutbereich – medizinisch, sozial und therapeutisch – und setzt sich bei der Transparenz von Therapie- und Medikation fort: Was wurde im Akutbereich begonnen, was muss in der Reha weitergeführt werden? Gerade in der Früh-Reha oder bei komplexen Fällen braucht es klare Verantwortlichkeiten und ausreichende Ressourcen. Und schließlich ist die Nachsorge zentral, ambulant oder digital, damit Fortschritte nicht nach kurzer Zeit wieder verloren gehen.
Campus-Modelle sind für uns dabei mehr als ein theoretisches Konzept: Wir betreiben bei Vitrea bereits zwei erfolgreiche Standorte in Hamburg und Bleicherode. Hier zeigen wir, wie stark sich Schnittstellen verkürzen lassen, wenn Akut- und Reha-Versorgung räumlich und organisatorisch eng verzahnt sind. Diese Form der integrierten Versorgung wollen wir gemeinsam mit Partnern im Akutbereich ausbauen, weil sie aus unserer Sicht ein Modell für Versorgungskontinuität darstellt.
Wie stark betrifft die aktuelle Krankenhausreform den Reha-Markt?
Die Reform betrifft uns nicht unmittelbar, aber durchaus spürbar. Wenn Akutkapazitäten reduziert werden, Verweildauern sinken und Patienten mit höherer medizinischer Komplexität in die Anschlussversorgung wechseln, verändert das auch die Anforderungen an die Reha. Wir sehen mehr komplexe Verläufe und einen deutlich höheren Koordinationsbedarf an den Schnittstellen. Gleichzeitig eröffnet genau das die Chance, Übergänge strukturiert neu zu denken und enger mit Akutpartnern zu verzahnen. Mit Leistungsgruppen und Versorgungsstufen entsteht ein neues Ordnungssystem, auf das sich die Reha strategisch einstellen muss.
Welche Chancen bieten sich der Reha im regionalen Kontext und wie müsste sich die Branche strukturell öffnen?
Die Ambulantisierung ermöglicht wohnortnähere und passgenauere Versorgungsangebote, während hybride Modelle – also die intelligente Verbindung von stationären, ambulanten und digitalen Elementen – mehr Flexibilität und Nachhaltigkeit schaffen. Gleichzeitig gewinnen Campus- und Kooperationsstrukturen mit Akutkliniken, MVZ, niedergelassenen Ärzten und weiteren Therapieanbietern an Bedeutung, um Versorgungsketten geschlossen zu gestalten – hier passiert in der Praxis bereits viel.
Welche technologischen Innovationen betrachten Sie als besonders bedeutsam?
Wir erleben derzeit in der Therapie technisch äußerst eindrucksvolle Entwicklungen. Das Theraband wird es auch zukünftig geben aber das Spektrum erweitert sich deutlich. Der Markt für Reha-Geräte wächst überdurchschnittlich, insbesondere getrieben durch KI-gestützte Anwendungen und Robotik. Es sind spannende Zeiten für die Rehabilitation.
Ein zentraler Baustein ist dabei die Teletherapie und digitale Nachsorge, die sich aus meiner Sicht als feste Bestandteile moderner Reha etablieren werden. Hinzu kommt der zunehmende Einsatz robotikgestützter und unterstützender Systeme wie Exoskelette, etwa in der Gang- und der Arm- und Handrehabilitation. Die intelligente Kopplung von Menschen und Maschine gewinnt hier klar an Bedeutung.
Gleichzeitig sehen wir eine Innovationsdynamik bei therapeutischen Geräten, die mit Virtual- oder Augmented-Reality-Elementen und spielerischen Ansätzen, also Gamification, arbeiten. Das steigert Motivation und Trainingsintensität und erhöht die therapeutische Effizienz. Bei aller technologischen Dynamik bleibt jedoch entscheidend: Technologie ist kein Selbstzweck.
Welche Rolle werden MVZ spielen?
MVZ verstehen wir als sinnvolle Ergänzung, nicht als zentralen Fokus unseres Geschäftsmodells. Sie sind für uns ein wichtiges Instrument, um die Schnittstellen zwischen Akutmedizin, Reha und ambulanter Weiterbehandlung besser zu organisieren.
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