Für Udo Lavendel ist es das dickste Brett, das er in seiner beruflichen Laufbahn bislang gebohrt hat. Was in Lörrach mit einem ursprünglich bis Ende 2024 begrenzten Interim-Mandat als Restrukturierungsgeschäftsführer (CRO) begann, entwickelte sich innerhalb weniger Wochen zu einem komplexen Großprojekt. Mittlerweile trägt Lavendel als Vorsitzender der Geschäftsführung nicht nur die Gesamtverantwortung für die Kliniken des Landkreises Lörrach, sondern der 64-Jährige hat sich der Aufgabe auch auf Dauer verschrieben. Seit Dezember 2024 ist er bei dem kommunalen Unternehmen fest angestellt.
Das war schon grenzwertig belastend.
Die Dimension war am Anfang nicht abzusehen. Als Lavendel im Mai 2023 für die Managementgesellschaft HC&S ins Dreiländereck ging, hatte er den Auftrag, die Kliniken als CRO an der Seite eines dort angestellten Vorsitzenden Geschäftsführers zu sanieren. Doch schnell fand er sich in einer völlig neuen Rolle wieder. Weil der Kollege nach kurzer Zeit ging, rückte Lavendel an die Spitze und war neben dem Thema Restrukturierung fortan für das gesamte Management zuständig – inklusive des seit 2021 laufenden Neubaus des künftigen Dreiland-Klinikums.
Das 450 Millionen Euro schwere Krankenhaus entsteht am Stadtrand von Lörrach und wird die derzeit noch drei Klinikstandorte ersetzen. Nach den aktuellen Plänen soll es im ersten Quartal 2027 in Betrieb gehen – Lavendel kam also „in einer sehr heißen Phase“ in den Schwarzwald.
Vakanzen in Schlüsselpositionen
Angesichts des plötzlichen Plot-Twists war es für den neuen Chef Gold wert, dass die Verantwortlichen des Landkreises bei der externen Hilfe nicht allein auf HC&S setzten. Für das ausgeschriebene Restrukturierungsmandat war sein damaliger Auftraggeber in einer Arbeitsgemeinschaft (Arge) mit den Beratungen Consus Health (heute: Accenture) und 2perspectives angetreten, deren Unterstützung Lavendel dann gleich doppelt nutzte. Denn nicht nur die wirtschaftliche Lage in Lörrach erwies sich nach der ersten Analyse als existenziell bedrohlich – Lavendel sah sich auch mit diversen Vakanzen in administrativen Schlüsselpositionen und dem kurzfristigen Abgang des Baugeschäftsführers konfrontiert. „Mitten in einem der größten Neubauprojekte in Baden-Württemberg – das war schon eine gewisse Schocksituation“, erinnert er sich.
Zur Person
Udo Lavendel (64) ist Vorsitzender Geschäftsführer (CEO) der Kliniken des Landkreises Lörrach und seit Mai 2023 für das kommunale Unternehmen in Baden-Württemberg tätig – zunächst als Interim-Manager von HC&S, seit Dezember 2024 fest in Lörrach angestellt.
Der Diplom-Ökonom führt und berät seit mehr als 30 Jahren Organisationen im Gesundheitswesen. Er arbeitete unter anderem für die Schweizer St. Gallen Consulting Group, war lange Jahre Geschäftsführer der Malteser Rhein-Ruhr und der Kliniken Landkreis Heidenheim sowie Gründer und Gesellschafter von SCC Smart Compliance Consulting.
Vieles in dieser Anfangszeit glich einem Blindflug. Leitung Finanz- und Rechnungswesen, Controlling, Medizin-Controlling, Patientenabrechnung, Öffentlichkeitsarbeit – die vielen unerwarteten Löcher haben sie nur dank der Arbeitsgemeinschaft zeitnah stopfen können. Zudem kam Monika Röther als neue CRO ins Team, ebenfalls eine Interim-Managerin von HC&S. Zwischenzeitlich und verteilt über verschiedene Zeiträume waren allein von der Managementgesellschaft acht Vertreter in Lörrach im Einsatz.
„Gemessen an der Komplexität, bestehend aus Sanierung, Neubau, strategischer Neuausrichtung und Zentralisierung, ist Lörrach unser bislang größter Auftrag“, erklärt Vorstandschef Dr. Nicolas Krämer. „Ohne dieses Netzwerk im Hintergrund hätte ich das nicht gemacht“, betont Udo Lavendel im Rückblick. All das zusammen sei „schon grenzwertig belastend“ gewesen.
Ein anderer Standort musste schließen
Auch seine wohl schwierigste Entscheidung traf er in den ersten Monaten des Mandats. Bei ihrer Lageanalyse stellte die Arge noch einmal alles infrage und entwickelte ein eigenes Konzept. Dazu gehörte auch, nicht, wie vom Kreistag bereits beschlossen, den kleinsten Standort Schopfheim zu schließen, sondern das Haus in Rheinfelden. Diese Entscheidung wurde in Presse und Öffentlichkeit kontrovers diskutiert – „ich stand dabei besonders in der Kritik“, beschreibt Lavendel die Situation. Der Widerstand war extrem. Es gab Demonstrationen und Unterschriftensammlungen. „Da muss man ein dickes Fell haben.“
Zwar war nach den jahrelangen emotionalen Diskussionen in der Region allen klar, dass schon vor dem Umzug in das künftige Zentralklinikum einer der ursprünglich vier Standorte wegfallen würde – „doch unsere Entscheidung für das andere Haus hat alles wieder aufgewühlt“, sagt Lavendel. Es folgten erneute Bürgerforen, Kreistagssitzungen und Erklärungen in den Aufsichtsgremien. „Das war ein Spießrutenlauf“ – und fast so schwer wie die Aufgabe, dem Träger und allen Gremien klarzumachen, dass der erwartete Turnaround keine Sache von zwei Jahren, „sondern ein mittelfristiges Projekt“ ist.
Gewachsener Problem-Mix
Der Beschluss, ein neues Klinikum zu bauen, war bereits 2015 gefallen. Doch seitdem hatte der Problem-Mix nur weiter zugenommen. Sinkende Fallzahlen, großer Fachkräftemangel im Dreiländereck, öffentliche Qualitätsdebatten, hoher Zuschussbedarf, zudem diverse Wechsel an der Führungsspitze und zuletzt auch noch eine KIS-Migration – es gab viele Gründe, warum sich die Verantwortlichen des Landkreises entschieden, das Management für eine Zeit lang extern dazuzukaufen.
Die Ausschreibung, die das Arge-Trio gewann, war zunächst auf eineinhalb Jahre ausgelegt, mit der Option auf ein weiteres Jahr. Doch auch diese Verlängerung reicht in Anbetracht der vielen Baustellen jetzt eben nicht – es dauert länger.
Bei all dem „vor allen Dingen ehrlich zu sein“, war Lavendel von Anfang an besonders wichtig. Schwere Botschaften früh zu kommunizieren, Nähe aufzubauen, zur Belegschaft, zum Betriebsrat, zum Träger und der Kommunalpolitik. Er sieht sich als Kommunikator, eine seiner wohl wichtigsten Eigenschaften. Er weiß nur zu gut, dass externe Manager beim Start zunächst misstrauisch beäugt werden. Deshalb will er greifbar sein, regelt „sehr viel kommunikativ“ und stellt so Verbindlichkeit her und vermittelt Glaubwürdigkeit.
Er besucht regelmäßig alle Einrichtungen und stellt dabei auch „die unvermeidbaren betriebswirtschaftlichen Notwendigkeiten“ dar, setzt auf das Prinzip der offenen Tür, hat ein Mitarbeiterforum und monatliche Dialogveranstaltungen eingeführt. Das Ziel sei „ein Geschäftsführer zum Anfassen“, sagt er und betont: „Auch wenn ich als Interim in eine Organisation komme, mache ich meinen Job, als wäre es mein eigenes Unternehmen.“
Leben im Hotel
Seit dem Start in Lörrach hat er wieder einmal in seinem Berufsleben zwei Wohnsitze, lebt unter der Woche in einem Hotelapartment, gut zwei Stunden entfernt vom eigentlichen Zuhause und seiner Frau am Bodensee. Fast alle Vertreter der Arge sind in dem Hotel einquartiert. „Wir sind auch eine Art Familie“, sagt Lavendel, „eine Management-Familie der Organisation“.
Privates und Freizeit aber beschränkten sich auf das Wochenende. Entspannung findet er dann beim Kochen und Segeln oder bei regelmäßigen Kunst-Auszeiten mit einem Schweizer Freund, bei denen Bilder oder Plastiken entstehen. Das mag er, absolut konzentriert und gefordert – egal ob auf dem Wasser oder in der Kunst – in eine andere Welt abzutauchen: „Das zieht mich raus aus allem und tut mir einfach gut.“
Ab 2028 gehen wir von positiven Betriebsergebnissen aus.
Derweil hat sich in Lörrach auch mit Blick auf die für die Kommunalpolitik so wichtigen Zahlen einiges getan. Stand für 2023 ein Minus von mehr als 30 Millionen Euro in den Büchern, wird nach der aktuellen Hochrechnung für 2025 noch ein Defizit von sechs Millionen Euro erwartet. „Und ab 2028 gehen wir von positiven Betriebsergebnissen aus“, sagt Lavendel.
Kliniken des Landkreises Lörrach
Die Kliniken des Landkreises Lörrach haben aktuell drei Standorte – das Kreiskrankenhaus Lörrach, das St. Elisabethen-Krankenhaus in Lörrach sowie das Kreiskrankenhaus Schopfheim. Sie beschäftigen mehr als 2300 Mitarbeitende. Derzeit entsteht für rund 450 Millionen Euro am Stadtrand das Dreiland-Klinikum, das die bisherigen Häuser bündeln wird und Anfang 2027 eröffnen soll. Es hat 677 Betten im akut-somatischen Bereich sowie acht tagesklinische Plätze in der Psychosomatik. Für die Psychiatrie entsteht ein eng angebundener Neubau des Zentrums für Psychiatrie (ZfP) Emmendingen mit 145 Betten und 15 tagesklinischen Plätzen. Der gemeinsame Gesundheitscampus im südwestlichen Dreiländereck von Deutschland, Frankreich und der Schweiz soll darüber hinaus ein Ärztehaus, ein Gesundheitskaufhaus sowie eine Rettungswache umfassen.
Auf dem Weg dahin, sei es nie darum gegangen, Personal freizusetzen, betont er: „Es galt vor allem, die Attraktivität der Organisation und die Prozesse zu verbessern, die auffällig hohe Patientenverweildauer zu senken und die medizinische Leistungsdichte zu optimieren.“ Und insbesondere haben sie es geschafft, die Zahl der Honorarkräfte zu senken und durch festangestelltes Personal zu ersetzen, unter anderem mit einem neuen Flexpool. Von ursprünglich 151 Honorarkräften beschäftigen die Kliniken derzeit noch rund 20.
Darüber hinaus spielt Lavendel der Neubau gleich doppelt in die Karten – eine „historische Chance“, wie er sagt. Neue Technik, höhere Digitalisierung, bessere Abläufe und Strukturen sowie das Zusammenführen von Fachabteilungen sorgen für „die bauliche Effizienzrendite, durch die es ab 2027 auch wirtschaftlich besser werden wird“. Zudem verschafft das Projekt Zentralklinikum dem Unternehmen die nötige Aufmerksamkeit – „das löst am Markt schon einen Attraktivitätsschub aus“.
Genau daran, am Image der Kliniken, feilt er bis heute. Wie angeschlagen die Standorte teilweise in der öffentlichen Wahrnehmung gewesen seien, habe er zunächst unterschätzt, räumt er ein. Gegenzuhalten und die Krisenkommunikation zu organisieren, hat viel Zeit in Anspruch genommen. Er hat die regionalen Zeitungsredaktionen besucht, Kontakt zu niedergelassenen Ärzten aufgebaut und geht jetzt neben der aufwendigen Gremienarbeit in Aufsichtsrat, Kreistag und diversen Ausschüssen auf Image-Tour zu Unternehmen in der Region. Einsatz als „Außenminister“ nennt er das selbst und schmunzelt – „das kann ich nicht delegieren“.
Wechsel in die Festanstellung
Da scheint es auch nur konsequent, dass er dem Dasein als Interim-Manager den Rücken gekehrt und sich bei den Kliniken hat fest anstellen lassen. Konzeptionell alles aufzubauen, Strukturen und Prozesse zu verändern, den Kulturwandel anzustoßen und dann zu gehen, wenn die konkrete Umsetzung beginnt – das hätte für ihn keinen Sinn ergeben. Er will das Unternehmen weiter prägen und damit auch den Beschäftigten Kontinuität geben: „Sie sollen sich darauf verlassen können, dass nicht schon wieder ein Wechsel kommt.“
Zudem sieht er Lörrach auch als berufliche Krönung: „Nicht viele Geschäftsführer im Krankenhauswesen haben die Chance, ein solches Zentralisierungsprojekt mit einem kompletten Neubau bis zur Inbetriebnahme zu begleiten – das ist ein Stück weit auch ein Ritterschlag.“ Auch wenn es extrem komplex und anstrengend sei, mache es wirklich Spaß – „wir haben so viel auf die Schienen gesetzt, da möchte ich auch sehen, dass der Zug wirklich am Ziel ankommt“.
Erstmalig erschienen in kma Ausgabe 07-08/2025.
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