Wenn eine neue Klinik entsteht, tun sich viele Chancen auf. Was liegt da näher, als die Gelegenheit auch zu nutzen, sich von alten Gewohnheiten zu verabschieden, die Prozesse infrage zu stellen und zu optimieren. Als das Universitätsklinikum Schleswig-Holstein (UKSH) im Jahr 2016 den Bezug seiner Neubauten vorbereitete, wurden die Mitarbeitenden im Rahmen der Kulturanalyse genau dazu befragt – mit dem Ziel, die Organisation zu verbessern.
In Notaufnahmen wird das medizinische Personal durchschnittlich alle vier Minuten in seiner Tätigkeit unterbrochen.
Jeder kennt das: Multitasking, Fragmentierung und zeitliche Überbeanspruchung lösen Stress und emotionale Erschöpfung aus, und die Konzentrationsfähigkeit lässt messbar nach. In Notaufnahmen wird das medizinische Personal durchschnittlich alle vier Minuten durch einen Telefonanruf oder eine Rückfrage in seiner Tätigkeit unterbrochen. Auch auf den Stationen und in Funktionsbereichen treten naturgemäß viele Arbeitsunterbrechungen auf. Allerdings würden drei Viertel dieser Unterbrechungen oder Nachfragen gar nicht erst entstehen, wenn die Prozesse in den Kliniken fokussierter und defragmentierter gestaltet wären.
Die Kulturanalyse am UKSH im Jahr 2016 ergab vier Ansatzpunkte:
- Passendes Arbeitsumfeld – ein Prozessmusterwechsel muss her, es wäre gemäß Albert Einstein Wahnsinn, immer das Gleiche zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten.
- Schlagkräftige Teamarbeit – das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile.
- Effektive Organisation – alle ziehen an einem Strang und gestalten Prozesse gemeinsam aus verschiedenen Perspektiven, um schnell den Nutzen zu erhalten.
- Effizientes Unternehmen – erst das Zusammenspiel von Struktur und Kultur schafft hinreichende Bedingungen.
Selbstwirksamkeit jedes Einzelnen wird gestärkt
Seit April 2021 fokussiert das UKSH mit der Teamboarding-Methode die Behandlungs- und Serviceprozesse in der Patientenversorgung. Mitarbeitende organisieren gemeinsam interprofessionell sichere Prozesse. Sie senken damit Belastungen und Prozesskosten. Ein weiteres wesentliches Anliegen ist es, dass die Selbstwirksamkeit jedes Einzelnen, der Teams sowie der Bereiche insgesamt gestärkt wird und dass das Management vor Ort die notwendige Unterstützung leistet.
Die Maßnahmen, um die Arbeit in den Kliniken strukturiert, geplant, zuverlässig und stabil zu erbringen, werden von den Stationen und interprofessionellen Teams autonom gestaltet und umgesetzt. Denn es ist ihr Arbeitsplatz, der gestaltet wird. Und sie sind die Expertinnen und Experten der medizinischen Leistungserbringung und der Organisation insgesamt.
Das gemeinsame interprofessionelle Nachdenken, Mitdenken und Handeln in Co-Creation, unterstützt durch eine stärkenorientierte Führung, sind die verbindenden Elemente der ermittelten Ansatzpunkte aus der Kulturanalyse. Sie erfüllen praktisch die von den Mitarbeitenden geäußerten Wünsche nach partizipativer Mitgestaltung sowie gemeinsamer Gestaltung und stehen für wichtige zentrale Werte von New Work – Selbstständigkeit und Teilhabe an der Gemeinschaft.
Was genau ist Teamboarding?
Teamboarding ist eine interprofessionelle Methode, die strukturierte, verlässliche und sichere sowie unterbrechungsarme und wirtschaftliche Prozesse durch kontinuierliche, konsequente Verbesserungen hervorbringt.
Am UKSH wurde die Methodik Teamboarding gemeinsam mit den Beschäftigten zunächst pilotiert, um die Anschlussfähigkeit in der Organisation zu prüfen. Die Grundlage des UKSH-Systems bilden das Lean-Hospital-Konzept (von Jörg Gottschalk, Dikademy) sowie die einschlägig bekannten Methoden des Lean- sowie Shopfloor- und Agile Management. Seit dem 1. Juni 2023 werden nun nach erfolgreichen Piloten und einem akribisch vorbereiteten Rolloutplan schrittweise alle stationären und Funktionsbereiche in der Teamboard-Methodik geschult und in die Routine begleitet. Die Mitarbeitenden in den noch nicht angeschlossenen Bereichen warten bereits auf den Start. Die Ambulanzen folgen anschließend.
Jeden Tag zehn Minuten am Board
Das Teamboard ist im jeweiligen Bereich DIE elementare Plattform des Managements. Es hängt vor Ort, enthält unter anderem alle Ziele, Maßnahmen und die Themensammlung. Täglich kommunizieren am Board alle an der Patientenversorgung Beteiligten über „ihre“ Themen.
In zehn Minuten werden täglich berufsgruppenübergreifend Herausforderungen, Aufgaben und Lösungen des Bereichs besprochen. Alle Themen finden am Board ihren Platz und eine Verantwortung. Jede/r bringt sich ein. Die gefundenen Maßnahmen zur Verbesserung eines Prozesses werden mit einer Kennzahl gemessen, um die tatsächliche Wirksamkeit zu überprüfen oder weiteren Verbesserungsbedarf transparent zu machen.
DasTeamboard bietet die Möglichkeit, endlich Dinge zu verändern und Themen zu bewegen.
Beispielsweise wurden die ärztlichen Kolleginnen und Kollegen im Rahmen Ihrer OA-Visite regelhaft durch Nachfragen von Pflegenden unterbrochen. Am Teamboard wurde eine störungsfreie Zeit von 14 bis 15 Uhr festgelegt, und anschließend erhalten alle ihre Informationen als Regel vereinbart. Dies hat sich sehr gut durchgesetzt. Ein anderes Beispiel waren unterschiedliche Stationsabläufe bei rotierendem ärztlichen Personal, die in einer Klinik für ständige Änderungen sorgten. Die Abläufe wurden gemeinsam vereinheitlicht. Jetzt gibt es weniger organisatorische Nachfragen, und Absprachen laufen harmonischer.
Teamboarding lebt von vier kommunikativen Elementen:
- Boarding – einmal täglich für zehn Minuten am Board. Teilnehmende sind das Boardingteam aus dem jeweiligen Bereich.
- Boarding plus – einmal pro Woche für zehn Minuten. Unterstützer oder Führungskräfte werden an das Board eingeladen, um Fragen zu beantworten oder Themenstellungen aufzugreifen.
- Kernteamtreffen – einmal pro Woche für 60 Minuten an einem definierten Tag. Anwesend sind das Kernteam und bei Bedarf Unterstützer und/oder Führungskräfte. In diesem Rahmen werden umfangreichere und/oder komplexe Themenstellungen fürs Boarding handhabbar aufbereitet oder direkt bearbeitet.
- Führungskräftetreffen – einmal im Monat für 60 Minuten im Rahmen des Kernteamtreffens und/oder Boardings.
All diese Gruppen sind und verstehen sich als Verbesserungsteams.
Auch die ärztlichen Kollegen nehmen teil
„Das Teamboarding bietet die Möglichkeit, endlich Dinge zu verändern und Themen zu bewegen“, betont R. Pranke, stellvertretende Teamleitung Pflege D.110 in Kiel. Auf ein solches Instrument habe sie schon lange gewartet und sich „unheimlich gefreut, als ich es gesehen habe und erste Erfolge spürbar wurden“. Zehn Minuten Boarding pro Tag seien der perfekte Zeitrahmen – „gut in den Alltag integrierbar, nicht zu lang, nicht zu kurz“, so Pranke.
Die Übergabezeit sei auf der Station der ideale Zeitpunkt für das Teamboarding, da dann die größtmögliche Zahl an Teammitgliedern erreicht werde. Auch die ärztlichen Kolleginnen und Kollegen nehmen teil. Für die Station seien auch Regeln erstellt worden, „die durch die Visualisierung am Teamboard jederzeit einsehbar und nachlesbar sind“. Das steigere den Informationsfluss und die Transparenz.
Was ist daran neu?
Nun mögen sich Lesende denken: „Wir reden doch immer.“ Das stimmt wahrscheinlich, neu ist allerdings, dass die Teams fokussiert mit dem Ziel, Verbesserungen zu erreichen, themenbezogen und zeitlich begrenzt täglich zehn Minuten miteinander ins Gespräch kommen. Man müsste, sollte, könnte – wird zu „wir tun“. Alle sind zu einer festgelegten Zeit an einem Ort mit einem Dokumentationsmedium zusammen. Das lange Suchen nach Terminen, das Führen von Listen und Protokollen, Suchen von Räumen und Verschwenden von wertvoller Zeit – das alles entfällt.
Darüber hinaus kommt das Management vor Ort ins Gespräch – und erhält und gibt echte Transparenz. All das findet nicht in einem Bürogebäude hinter einem Schreibtisch statt, sondern direkt vor Ort in den Bereichen am Board. Insgesamt bedeutet dieses Vorgehen neben kurzen Wegen für diejenigen aus der direkten Patientenversorgung Fokussierung auf relevante Themen und Festlegung von Verantwortlichkeiten sowie Vernetzung der Beteiligten und zeitnahe Entscheidungen der Führungskräfte. Agil eben.
Gute Argumente
Die Teammitglieder erkannten schnell deutliche Vorteile. So seien Absprachen jetzt verbindlicher, mehr Themen würden inhaltlich tiefer besprochen, und die Prozesse seien für die Mitglieder sichtbarer, waren einige Reaktionen. Zudem werde nun jeder gehört und gesehen, bekomme eine Stimme, und Ideen würden wahrgenommen, statt wie zuvor oft unterzugehen. Selbst erzielte Verbesserungen wurden als eigene Erfolge wahrgenommen.
„Der interprofessionelle Austausch ist verbessert und erhöht.“
Insgesamt zeige die Methode beispielsweise auf, an welchen Stellen die bestehenden Regeln zu langen Prozesszeiten führten. Darüber hinaus bekämen Themen aus Schnittstellenbereichen ein Gesicht beziehungsweise eine Ansprechperson, und Kritiker könnten direkt angesprochen werden, wo sie noch andere Ideen oder Ansätze sehen. Schließlich wird gelobt, das Teamboard habe kurze Wege in die Verwaltung der Campusdirektion geschaffen.
Im Rahmen der Pilotierung zeigte sich, dass das Boarding-Team die Teilnahme von Vorgesetzten einfordert. Gerade weil Teams im Gesundheitswesen Erfolge nicht gern feiern oder die Erfolge schnell als selbstverständlich bewerten, war und ist es den Verantwortlichen wichtig, dass Pflegedirektion, Klinikdirektion sowie Klinikmanagement sich an den Boards, in die Führungskräfterunden aktiv engagieren. Regel- und Jour-Fixe-Termine zwischen Teamleitungen und Vorgesetzten konnten bereits an die Boards verlegt werden.
Die Visualisierung der Themen sichert, dass die Herausforderungen und Ideen im interprofessionellen Team gemeinsam mit den Führungskräften verfolgt und wirklich umgesetzt werden. Insbesondere zu Beginn werden Themen ans Board gebracht, die das Team oft schon lange klären wollte. Für den nachhaltigen Erfolg ist es wesentlich, aus komplexen Themen am Board in den Kernteam-Treffen bearbeitbare Aufgaben zu machen und messbare Ziele zu definieren. Es gilt, das Thema in kleine machbare Schritte/Aufgaben aufzuteilen. So entstehen praktikable Lösungen, die Erfolge sichtbar machen.
Alle im interprofessionellen Team sind eingeladen, sich aktiv einzubringen und zur Lösungsfindung beizutragen. Das ist in einigen Teams eine echte Herausforderung. Die Eigen- und Teamverantwortlichkeit zu stärken, war und ist eine Aufgabe. Auch Konflikte im Team werden sichtbar. Mit Unterstützung von Coaches und Mediatoren werden diese zumeist erfolgreich mit systemischen Methoden bearbeitet.
Wie alles begann
Die ersten Piloten begannen im Herbst 2021. Mit ihrem Start im April 2021 als COO hatte Corinna Jendges die Ergebnisse der Kulturanalyse 2016 aufgegriffen und Impulse zur Fokussierung auf die Prozessqualität gegeben. Die Mitarbeitenden der neu eingerichteten Stabsstelle Change- und Prozessmanagement, Betriebsorganisation etablierten die ersten Teamboards neben verschiedenen Stations- und Funktionsbereichen auch im Bereich des Patiententransportes. Durch das konsequente Verfolgen von gemeinsam erarbeiteten Maßnahmen mittels Kennzahlen wurden Verbesserungen nachgehalten. Aus dieser Arbeit entwickelte sich ein umfassendes Projekt der Modernisierung vom Transport zur Logistik. Geänderte, verbesserte Prozesse, Absprachen sind beschrieben und werden nun auf dieser Grundlage schrittweise digitalisiert.
Sehr schnell konnte auch das Interesse der Stationen ausgebaut werden. Mit Unterstützung von Jörg Gottschalk wurde das Teamboarding-Grundkonzept für die Pilotstationen geschult. Parallel wurden im Team der Stabsstelle Change- und Prozessmanagement, Betriebsorganisation sogenannte interne Teamboard-Coaches und Trainerinnen und Trainer ausgebildet. Mit ihrem Wissen und den Erfahrungen aus der Pilotierung erarbeiteten die Beschäftigten eigenständig ein Konzept sowie das Inhouse-Schulungsprogramm. Die Ausgebildeten unterrichten die Teams vor Ort in Methodik und unterstützen umfassend die Implementierung. Zudem supervidieren sie im Routineeinsatz.
„Für die Zukunft brauchen wir andere Konzepte“
New Work und Fachkräftemangel sind in aller Munde, zunehmend eingeschränkte stationäre Kapazitäten, Kostenremanenz sowie knapper werdende Nachbehandlungsmöglichkeiten regen zu verschiedensten Maßnahmen an. Die aktuellen wirtschaftlichen Herausforderungen vieler Häuser und der Wunsch, die Chancen der Digitalisierung zu nutzen, rücken die Behandlungs- und Serviceprozesse in den Fokus.
Tägliche Überlastung, missed nursing, hohe Ausfallquoten und zunehmende Fluktuation aus den Gesundheitsberufen sind wohl auch mit den Tarifverträgen zu Entlastung überwiegend nicht nachhaltig zu lösen. Um das New-Work-Versprechen einzulösen, brauchen wir andere Konzepte. Lean Hospital mit Teamboarding als Verbesserungsplattform ist sicher eines davon.
Die Einbindung der Mitarbeitenden und deren Ideen aus Co-Creation sind wichtige Hebel.
Als COO ist mir neben Strukturqualität insbesondere die Prozessqualität wichtig – also wie wir täglich arbeiten. Die Einbindung der Mitarbeitenden und deren Ideen aus Co-Creation sind wichtige Hebel und erfüllen zentrale Werte, um ein modernes Arbeitsumfeld in den Kliniken zu schaffen. Alltägliche Probleme wirklich und zeitnah zu lösen, geht am besten in der interprofessionellen Zusammenarbeit vor Ort.
Führungskräfte fördern, unterstützen, ermutigen und entscheiden übergeordnete Themen zeitnah. Ein Prozesscontrolling sichert die kontinuierliche Verbesserung. Solche Rahmenbedingungen machen Selbstwirksamkeit und Erfolge erlebbar, stärken die Teams und/oder zeigen zu lösende Konflikte auf, und Führungskräfte sind durch die Transparenz in der Lage, gute und nachvollziehbare Entscheidungen zu treffen. Mitarbeitende werden gesehen, haben eine Stimme und erfahren damit die eingeforderte Wertschätzung.
Eine ziemliche Win-Win-Situation, da auf einem solchen Boden Kreativität und Innovation wachsen können. Commitment steigt und damit die Wahrscheinlichkeit für (emotionale) Bindung bei den Mitarbeitenden; Widerstand aufgrund von Fremdbestimmung nimmt ab. Und gute Arbeitsbedingungen für Medizin, Pflege und Therapeutische Berufe, die den eigentlichen Kern des Berufes wieder im Blick haben, also auch Bürokratie senken, sprechen sich rum.
Gute Führung reduziert die Fluktuationsquote.
Transaktionskosten sinken, wenn unnütze Abstimmungen, Laufen, Suchen sowie Nacharbeiten abnehmen. Strukturierte, verlässliche und sichere Prozesse ermöglichen auch fokussiertes Arbeiten. Dieses reduziert Stress und damit Belastung.
Inwieweit Flow-Erleben und Wohlbefinden bei der Arbeit verbessert werden, gilt es noch empirisch zu belegen. Gute Arbeit erhöht die Bereitschaft sich einzubringen, reduziert die Abwesenheits- und die Fluktuationsquote ebenso wie gute Führung. Hierfür liefern die Studien im Kontext zu decent work und anderen Konzepten ausreichend Belege.
Teamboarding zahlt klar auf die harten und die sogenannten weichen Faktoren ein. Gelebtes New Work und eine Plattform für kulturelle WeiterENTwicklungen von Krankenhausorganisationen. #Gesundes Krankenhaus als erklärtes Ziel.
Corinna Jendges (Vorständin für Krankenpflege, Patientenservice und Personalangelegenheiten am Universitätsklinikum Schleswig-Holstein)
80 Prozent würden das Teamboard weiterempfehlen
In einer ersten Befragung nach sechs Monaten Pilotierung der Boards ermittelte das Change- und Prozessmanagement-Team eine positive Akzeptanz. Mehr als 80 Prozent der 113 Befragten würden das Teamboard weiterempfehlen und beibehalten. Die Anwendung der Boards wurde als überwiegend sicher beurteilt, und mehr als die Hälfte der Befragten sehen, dass die Kommunikation der Teams gestärkt wird.
Aus den Rückmeldungen ist zu erkennen, dass die Verbesserung der Kommunikation insbesondere an der Beteiligung beziehungsweise dem Zusammenkommen aller am Patientenversorgungsprozess Beteiligten liegen könnte. Die Evaluation der Effekte wird schrittweise mit dem Rollout auf eine breitere, valide Basis gestellt. Der Lehrstuhl für Technologiemanagement der Christian-Albrechts-Universität (CAU) unterstützt die Stabsstelle hierbei engagiert.
Die nachhaltige Implementierung der Boards beziehungsweise der neuen Managementsystematik ist durch die Unterstützung der verantwortlichen Führungskräfte ebenso sichergestellt wie durch einen aufwändigen Rollenklärungsprozess während der Pilotierung. Wenn sich Führung vor Ort über das Teamboard an den Verbesserungen beteiligt, Ziele setzt und zeitnah Entscheidungen trifft, zeigt sie Wertschätzung und unterstützt. Die Verbesserungen in der Organisation bringen Wertschöpfung hervor. Insbesondere die Pflegenden leisten hierbei einen zentralen Beitrag.
Welche Befürchtungen gab es?
Beim Projektstart befürchteten einige, das Teambording werde „mehr Arbeit“ bedeuten, und das Board könnte „ein Bestellboard“ werden. „Mein erster Impuls war, kann nicht jemand anderer Pilot sein. Warum ich?“, erinnert sich I. Gebhardt, Teamleitung Pflege, D.110 in Kiel. Die Sorge war, dass sich die Teamleitung wieder mehr Zeit nehmen müsse und den Kolleginnen und Kollegen hinterlaufen solle, denn es gab bereits negative Erfahrungen zu Projekten, die erzwungen waren und dann nicht zu Ende gebracht wurden.
Jeder hat eine Stimme. Das Team ist mutig im Austausch.
Diese Sorgen haben sich zerstreut. Auch Teamleitungen, die anfänglich viele der Aktionskarten selbst bearbeitet haben und dadurch zeitlich stark beansprucht waren, nutzen inzwischen die Ideen der Teammitglieder und verteilen die Aufgaben. Stichwort Selbstwirksamkeit und Verantwortung übernehmen. Im Team sind deutliche Veränderungen erkennbar.
Insgesamt ist jetzt eine größere Gemeinschaft zu spüren. Die Teams tauschen sich mehr aus, und dieser Austausch erfolgt offen und frei. Jeder hat eine Stimme. Das Team ist mutig im Austausch, was ein Beispiel sehr gut verdeutlicht: Bei Erfolgen hat das Team spontan für eine Kollegin geklatscht. Die Freude wurde also geteilt.
Und auch die ärztlichen Kolleginnen und Kollegen kommen ans Board. Klinikdirektorinnen und -direktoren beteiligen sich aktiv und nehmen die Methode auf, wenn auch mit unterschiedlicher Geschwindigkeit.
Was weiter geplant ist
Parallel zum Rollout im weiteren Verlauf des Jahres 2023 wird geprüft, welche Regeltermine und Abstimmungsformate entfallen (können). Ziel ist für alle Beteiligten kein Mehr, sondern ein Weniger an Terminen – bei gleichzeitiger Steigerung der Wertschöpfung dieser Zusammenkünfte.
Gleichzeitig soll ein Netzwerk etabliert werden (Basis: „Working Out Loud-Konzept“), um gemeinsames Lernen zu sichern, die Teams zu inspirieren, Beziehungen zu vertiefen und die Best-Practice-Beispiele im Unternehmen Peer-to-Peer zu kommunizieren. Erfolge sollen sichtbar werden, fokussiertes Arbeiten soll erlebbar und Freude im gemeinsamen Wirken für die Patienten alltäglich werden.
New Work gelebt!
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