An manchen Tagen ist Prof. Dr. Friedrich Hubertus Schmitz-Winnenthal seinem Ziel schon ziemlich nahe. An diesen Tagen laufe es „sensationell cool“ auf Station C03 in Aschaffenburg, sagt er, und diese Tage erlebt er immer häufiger.
Der Chefarzt der Chirurgischen Klinik 1 will eigentlich nicht mehr als seine Arbeit machen – und um die dafür idealen Bedingungen für Beschäftigte und Patienten zu schaffen, stellt er das Krankenhaus, wie es gemeinhin Alltag ist, gehörig auf den Kopf. Im Juli 2022 hat Schmitz-Winnenthal ein wagemutiges Pilotprojekt gestartet, genug ebenso wagemutige Mitstreiter gefunden und sich mit ihnen monatelang theoretisch auf eine neue Klinikwelt vorbereitet. „Meine Station“ heißt sie, und seit Februar ist sie Realität. Seitdem läuft der Regelbetrieb, aktuell mit 16 Patienten, 20 sind möglich.
Stationsleitung, Pflegedienstleitung – all das gibt es hier nicht
Station C03 ist ein Novum im Klinikum Aschaffenburg-Alzenau und in Deutschlands Krankenhäusern überhaupt. Die C03 ist die erste selbstorganisierte chirurgische Station der Republik. Stationsleitung, Pflegedienstleitung – all das gibt es hier nicht. Die Beschäftigten übernehmen alle Aufgaben gemeinsam selbst, auf Augenhöhe.
Alle zusammen haben die Strukturen und Prozesse ihrer Station erarbeitet und festgelegt, und sie setzen sich nach ihren Talenten, Stärken und Interessen ein. Für alles haben sie Rollen definiert, deren Besetzung ständig wechselt. Jetzt lernen sie in der Praxis, ob das klappt, wo es hakt, und bei Bedarf steuern sie nach. Es ist ein spannendes Projekt.
Hubertus Schmitz-Winnenthal beginnt das Gespräch mit kma so, wie jede Schicht auf „Meine Station“ beginnt – mit einem kurzen Check-in, bei dem alle sagen, wie es ihnen gerade geht und welche Erwartungen sie haben. Er selbst komme gerade von einer Pankreaslinksresektion, die jetzt noch ohne ihn weiterlaufe, sagt er, zudem sei kurzfristig eine Milz auf den OP-Plan gerückt – er könne also noch ein wenig abgelenkt sein. Alles klar. Wir wissen Bescheid und können sein Verhalten entsprechend einordnen.
„Was brauchst Du?“ Diese Frage steht über allem
Das kurze Ritual steht für ein Kernelement dieses Pilotprojekts. Es geht ganz entscheidend um Bedürfnisse – die Bedürfnisse aller im Team und insbesondere auch die der Patienten, nicht nur die medizinischen. „Was brauchst Du?“ Diese Frage steht über allem. „Wir machen alles, um Bedürfnisse zu erfüllen“, betont Schmitz-Winnenthal, „und Bedürfnisse sind grundsätzlich immer erst einmal gut.“
Stefanie Schwinger ist eine der Wagemutigen, die seine Ideen überzeugt haben. „Was brauchst Du?“ – am Anfang habe sich diese Frage „komisch und schräg angefühlt“, erinnert sich die 30-Jährige. Denn seit sie im Jahr 2011 ihre Ausbildung zur Kinder-Krankenschwester begann, sei es nie darum gegangen. Angehört zu werden, das war sie nicht gewohnt.
Bislang hat immer jeder für sich gewurschtelt, und wir sind uns kaum begegnet.
Jetzt genießt sie die Wertschätzung und das Bewusstsein, „gemeinsam, als Team auf Station etwas erreichen und verändern zu können“. Auf der C03 werde zusammengearbeitet, „bislang hat immer jeder für sich gewurschtelt, und wir sind uns kaum begegnet“, sagt Schwinger, die bis zur Coronapandemie auf der Kinderstation tätig war und seit ihrem Einsatz auf der Covid-Station mit Erwachsenen arbeitet.
Bei „Meine Station“ ist sie von Anfang an dabei, hat alle Workshops mitgemacht und war schnell fasziniert. Etwas verändern, gegen Mühlen ankämpfen – das mag sie, und deshalb ist sie dabeigeblieben: „Ich wollte unbedingt mehr wissen“. Im Laufe der langen Vorbereitung sind einige wieder abgesprungen. Sie wollten die größere Verantwortung doch nicht übernehmen, trauten sich die Veränderung nicht zu. Für Stefanie Schwinger ist alles genau richtig. Sie hat die neue Struktur schnell verinnerlicht.
Das Konzept brauche grundsätzlich mehr Leute, erklärt Chefarzt Schmitz-Winnenthal, sowohl quantitativ als auch qualitativ. Und noch ist die Zusammensetzung im Team nicht immer optimal. Dabei geht es auf der Station mit Schwerpunkt onkologische Chirurgie sowohl um das fachliche Know-how als auch um zwischenmenschliche Aspekte. Wird etwa ein Patient erwartet, der gerade eine Whipple-OP hinter sich hat, sollen auf Station genau die Leute Dienst haben, die am besten auf seine Bedürfnisse eingehen können.
Auch die Patienten sind stärker gefordert
Langfristig will Schmitz-Winnenthal deshalb noch viel prospektiver arbeiten und beispielsweise montags festlegen können, welche Anforderungskonstellation in der nächsten Woche gebraucht wird. Das ist machbar, denn 70 Prozent der Eingriffe sind hier elektiv. In der Regel weiß das Team zehn Tage im Voraus, was ansteht. Die Schulungen, bei denen die Patienten auf ihre OPs vorbereitet und gleichzeitig auch schon nach ihren Bedürfnissen gefragt werden, gibt es bereits. „Im nächsten Schritt kann das Team genau die Personen zusammenstellen, die für die jeweilige Situation gut und nötig sind“, beschreibt Schmitz-Winnenthal.
Wir binden die Patienten ein, sie sollen mitarbeiten, wo sie können.
Überhaupt: die Patienten. Auch für sie ist einiges anders auf der C03. Nicht nur, dass das Team mehr Zeit für sie hat, sie sind auch selbst stärker gefordert. Das Essen zum Beispiel wird in der Regel nicht mehr im Zimmer serviert. Alle, die mobil genug sind, essen gemeinsam im Bistro oder holen sich ihre Mahlzeit zumindest dort ab. Frühstück etwa gibt es bis 9 Uhr, wann genau sie hingehen, entscheiden die Patienten selbst.
Die Visite findet ebenfalls nicht mehr am Bett, sondern als Visiten-Sprechstunde in einem speziellen geschützten Raum statt. Auch das entlastet die Pflegekräfte, fördert die Mobilität und schafft zudem mehr Privatsphäre. „Wir binden die Patienten ein, sie sollen mitarbeiten, wo sie können“, erklärt Schmitz-Winnenthal, „und das kommt gut an.“
Das alles ist ein Prozess. Seit Februar lernen sie gemeinsam in der Praxis und steuern immer wieder nach. Genau so ist das Projekt angelegt, nichts ist in Stein gemeißelt. Immer wieder wird diskutiert, abgewogen, neu definiert. Dafür gibt es spezielle Instrumente und Meetingformate – Bedürfnisse können sich ändern. Und dann ist da ja auch die Gefahr, unter Druck und Stress in alte Verhaltensmuster zurückzufallen. Genau das soll nicht passieren.
Es gibt jetzt eine Möglichkeit, anzubringen, was mich beschäftigt.
Wann immer es also unrund läuft oder jemand etwas anpassen möchte, kann ein Meeting einberufen und ein Projekt angestoßen werden – von jedem. „Das ist einer der größten Unterschiede“, sagt Stefanie Schwinger: „Es gibt jetzt eine Möglichkeit, anzubringen, was mich beschäftigt.“ Blieb es früher beim ungelösten Ärger im Pausenraum, „kann ich Probleme, Spannungen und Ideen nun ins Team tragen, und dann legen wir gemeinsam die nächsten Schritte fest.“
Veränderung ist immer nötig. Denn noch sind da auch die Tage, an denen es noch alles andere als „sensationell cool“ läuft, räumt Schmitz-Winnenthal ein. Dann wird noch viel doppelt gemacht, anderes wird vergessen, vieles ist unkoordiniert. „Es gibt ja nicht mehr die eine Person, die verantwortlich ist“, erklärt der Chefarzt, „bei uns ist das Chaos wahrnehmbarer.“ Ein Korrektiv ist deshalb die Rolle des „Stations-Organisators“, die – ganz hierarchisch – die Kompetenz hat, andere Menschen einzuteilen. „Aber diese Rolle ist nicht personenbezogen“, betont der Chefarzt, „sie wechselt täglich.“
Alles folgt strengen Regeln und Abläufen
Grundsätzlich sei eben auch „Meine Station“ nicht hierarchiefrei – „ganz im Gegenteil“, sagt Schmitz-Winnenthal. Alles folgt strengen Regeln und Abläufen, insbesondere die Meeting-Verfahren, das tägliche Sync-Meeting bei der Mittagsübergabe zur Verarbeitung von Spannungen etwa oder die Governance-Meetings. Letztere finden mittlerweile einmal pro Woche statt. Dabei kann jeder konkrete Vorschläge zu einzelnen Rollen, Abläufen und Regeln der Zusammenarbeit vortragen, die anderen im Team können Fragen stellen und Feedback geben. In der Einwandrunde wird schließlich kritisch hinterfragt, ob der Vorschlag mit einer Gefahr verbunden sein könnte. Ist er „Safe enough to try“, wird er umgesetzt.
Es geht nie um eine Personen-Hierarchie.
So festgelegt dieses Schema auch ist und so zwingend sich jeder daran zu halten hat – „es geht nie um eine Personen-Hierarchie“, erklärt Schmitz-Winnenthal. Hierarchie auf der C03 ist immer auf Regeln und Rollen bezogen, „die von den Mitarbeitenden obendrein selbst bestimmt und besetzt werden“.
Flexible Rollen und die damit verbundene Verantwortung wechseln täglich und werden zu jedem Schichtbeginn von allen gemeinsam festgelegt. Rollen wie Blutabnehmen, Infusionen richten, Medikamente vorbereiten zum Beispiel oder OPs vorbereiten und den Pflegebedarf ermitteln. Andere Rollen zur Organisation der Station werden längerfristig fest zugeteilt – zum Thema Dienstplangestaltung etwa, zur Hygiene, zum Qualitätsmanagement oder Recruiting und Onboarding. Auch sie dürfen wieder abgegeben werden, „ganz anders als bei einer Stationsleitung“, sagt Stefanie Schwinger. Sie selbst ist derzeit „Schnittstelle“ – auch so eine längerfristige Rolle. Sie hält den Kontakt zu externen Partnern und Ansprechpersonen aus anderen Bereichen im Klinikum.
Denn das Besondere der C03 ist durchaus erklärungsbedürftig. „Das Haus muss sich noch daran gewöhnen, dass es bei uns anders ist“, sagt Schwinger, „und zum Beispiel keine Stationsleitung gibt.“ Einige seien „total offen“ und besuchten auch die Stations-Meetings, andere wiederum sind skeptisch, teils klar ablehnend. Doch Schwinger hofft, dass ihr Beispiel Schule macht – „und sich auch andere durchringen, es einfach zu versuchen“.
Die Krankheitsquote sinkt, wenn die Beschäftigten mitbestimmen können.
Damit spricht sie Sebastian Lehotzki aus dem Herzen. Geht es nach dem Klinikum-Geschäftsführer könnte die C03 zur Blaupause für das gesamte Haus werden, wenn nicht gar für das gesamte Gesundheitssystem. „Wir hoffen, dass sich die Abteilungen gegenseitig infizieren“, sagt Lehotzki, der schon für Schlagzeilen sorgte, weil er allen Pflegekräften des Klinikums kostenlose E-Autos zur Verfügung stellt. Lehotzki geht gerne neue Wege, um dem Fachkräftemangel zu begegnen, und auch durch die C03 sieht er sich bestätigt: „Die Krankheitsquote sinkt, wenn die Beschäftigten mitbestimmen können.“
Aktuell gehören 26 Ärzte zum Team von „Meine Station“, die Pflege ist einschließlich der Medizinischen Fachangestellten und aller Pflegehelfer mit 28 Köpfen vertreten, im Juli werden es 31 sein. Was bisher geschah, war maximal ungewöhnlich. Schmitz-Winnenthal ist radikal vorgegangen, auch „ein bisschen verrückt“, sagt er: „Normalerweise macht man New Work nicht so.“
Für „Meine Station“ wurde ein komplett neues Team gebildet, niemand hatte bislang zusammengearbeitet, viele waren fachfremd, ohne Erfahrung im Bereich der Viszeral-Chirurgie, jung und alt gemischt, einige mit Studium. „Es gibt eine unglaubliche Diversität – in alle Richtungen“, sagt Schmitz-Winnenthal. Der Ansatz ist der Corona-Pandemie geschuldet – „danach war die Teamstruktur nahezu komplett zerstört, es gab im Grunde nichts mehr, worauf wir aufbauen konnten“.
Offenbar hat sich der Mut gelohnt. „Wir bekommen viele großartige Patienten-Reaktionen“, sagt der Chefarzt. Und auch in anderen Häusern weckt das Konzept Neugier. Nahezu täglich erhalte er Anrufe von interessierten Klinikchefs und Einladungen, „Meine Station“ vorzustellen.
New Work Award
Mit seinem neuen Ansatz hat das Aschaffenburger Team gerade den zweiten Platz beim New Work Award der Hamburger New Work SE in der Kategorie „Better Work“ belegt. Schon Ende 2022 zeichnete die DAK-Gesundheit das Projekt mit dem Förderpreis für Betriebliches Gesundheitsmanagement aus, inklusive eines Preisgeldes von 30 000 Euro.
Dabei berichtet er dann auch von spürbar zufriedeneren Beschäftigten. „Sie können ihre Patienten besser versorgen, und das macht glücklicher“, sagt Schmitz-Winnenthal. Es gebe mehr Zeit für die Patienten, es werde auf Augenhöhe kommuniziert, und alle fühlten sich ernster genommen.
Stefanie Schwinger erlebt das auch. „Ich bin begeistert und stehe voll dahinter“, sagt sie. Dass sie so viel Engagement für das Projekt entwickele, habe sie selbst nicht erwartet. Auch wenn sie nach Feierabend mit ihrem Hund unterwegs sei, beschäftige sie der Tag auf Station weiter und sie überlege, was verbessert werden könne. „Das kannte ich so vorher nicht“, betont die 30-Jährige, „meine Arbeitsmotivation ist heute eine andere.“
Gleichzeitig wandelt sich das Verhältnis von Ärzten und Pflegekräften – auch wenn dieser Prozess noch etwas Zeit brauche, weil einige Mediziner an der bekannten Hierarchie hängen. Anders als die Pflegekräfte hat Schmitz-Winnenthal sie nicht speziell für das Projekt ausgewählt, nicht alle haben an den Vorbereitungs-Workshops teilgenommen. Dafür hat das Pflege-Team mittlerweile genug Selbstvertrauen, gegenzuhalten, sich zu beschweren – „bitte nicht in diesem Ton“, hat schon manch Arzt gehört.
Rückfall in den alten Chefarzt-Trott
Und auch Projektinitiator Schmitz-Winnenthal ist von Zeit zu Zeit noch im alten Chefarzt-Trott unterwegs. Als er kürzlich kurzerhand die Abschaffung der Kurvenvisite anordnen wollte, wurde er zurückgepfiffen: Falscher Weg. Ein Governance-Meeting anzusetzen, war die C03-Art der Lösung. Anschließend wurde die Visite nicht abgeschafft, sondern verändert – „jetzt ist es viel effektiver“, sagt Schmitz-Winnenthal.
Bei uns muss konkret jemand adressiert werden, sonst passiert nichts.
So kommen sich alle Schritt für Schritt näher. Die Mediziner nehmen jetzt regelmäßig an Sync-Meetings der Pflege teil, und die Pflege stellt einen Vertreter bei den ärztlichen Übergaben. Zudem gibt es für Unstimmigkeiten den „Spannungs-Speicher“, über den auch ein Veränderungs-Projekt angefordert und initiiert werden kann. Stefanie Schwinger hat ein Beispiel: „Einige Ärzte werfen noch einfach eine Anweisung in den Raum und gehen ganz selbstverständlich davon aus, dass sich jemand kümmert.“ Auf der C03 jedoch gehe das zwangsläufig schief: „Bei uns muss konkret jemand adressiert werden, sonst passiert nichts“, erklärt Schwinger, „das ist für einige noch ungewohnt.“
Auf der C03 wird gewaltfrei kommuniziert
Es gilt ein neues Selbstbewusstsein. Erst kürzlich etwa habe die Pflege kundgetan, die Visite verändern zu wollen, und dafür einen ärztlichen Vertreter hinzugebeten. „Wir verändern das Format, war die Botschaft“, erinnert sich Schmitz-Winnenthal: „Das ist ein Riesenschritt, der bislang niemals denkbar gewesen wäre.“
Damit derart knifflige Situationen nicht aus dem Ruder laufen und auch Konflikte im Team im Sinne des gemeinsamen Ansatzes gelöst werden können, wird auf Station C03 grundsätzlich gewaltfrei kommuniziert. Noch so ein Novum. Neben der Organisation wird auch das Miteinander neu gedacht.
Es geht einerseits darum, die eigenen Bedürfnisse und Gefühle zu verstehen und mitzuteilen und andererseits die anderen Teammitglieder zu verstehen und von ihnen verstanden zu werden. Dafür übt das Team, sich durch Zuhören und Empathie zwischenmenschlich wertschätzend zu begegnen. Was manch einer von außen als „Kuschelstation“ abtut, hat sich für Stefanie Schwinger bereits vielfach bewährt. Mit der Gewaltfreien Kommunikation als Haltung und Sprachmodell gelinge es, die meisten abzuholen und zu gewinnen – „und auch einmal einen aufgebrachten Oberarzt runterzuholen“, sagt sie und schmunzelt.
Perspektiven für das Gesundheitssystem
Hubertus Schmitz-Winnenthal bestärkt all das nur in seiner Überzeugung, dass das Gesundheitssystem solche neuen Perspektiven braucht. Deshalb macht er das alles. Es treibt ihn an. „Ich bin selbst ein wenig wie ein Kranker“, sagt er und meint seine Rolle als Chefarzt, „ein Mensch in großer Not“. Wie bisher dürfe es jedenfalls nicht weitergehen: „Wir können unsere Arbeit nicht mehr machen, weil uns die Menschen dafür fehlen. Deshalb müssen wir irgendetwas tun.“ Es gelte Formate zu finden, „die die Bedürfnisse der Menschen erfüllen und ihnen geben, was sie brauchen – sonst werden wir keine langen Arbeitsverhältnisse mehr haben“.
Es ist wirklich verrückt, was hier gerade passiert.
Und dann stutzt er kurz, als sei ihm das gerade erst noch einmal so richtig klar geworden: „Das sind schon unglaubliche Projekte“, die das Team der C03 in kürzester Zeit umgesetzt habe. Die neue Station aufgebaut, die elektive Aufnahme integriert, Renovierung und Umbau samt Bistro und neuen Umkleiden gestemmt, Schulungsräume für die Patienten eingebunden – „solche Veränderungen dauern im Klinikum sonst Jahre“, sagt Schmitz-Winnenthal: „Es ist wirklich verrückt, was hier gerade passiert.“
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