Herr Haft, wo liegen Ihre Prioritäten für die wirtschaftliche Ausrichtung des UKD?
Haft: Wie bei jedem Neustart analysiert man erst einmal die wirtschaftliche Situation. Diese ist an allen Kliniken derzeit nicht einfach. Für 2025 habe ich gemeinsam mit dem Medizinischen Vorstand und dem Bereich Finanzen zunächst einen Wirtschaftsplan erarbeitet – eine herausfordernde Aufgabe in der heutigen Zeit. Gleichzeitig ist mir wichtig, mit den Akteuren der Medizinischen Fakultät, den Partnern aus der Krankenhausbranche und mit der Politik ins Gespräch zu kommen.
Was steht 2025 für Sie alles an?
Das Krankenhausversorgungsverbesserungsgesetz (KHVVG) drängt alle in neue Rollen. Die Erstellung des sächsischen Krankenhausplans läuft. Bis Ende April mussten wir unsere Anmeldung abgeben. Die Kooperation mit anderen Häusern ist eine wichtige Größe. Auch Maximalversorger wie wir brauchen Kooperationspartner, das Herzzentrum beispielsweise. Außerdem fragen uns viele Kliniken für Kooperationen an.
Welche Herausforderungen sehen Sie für die wirtschaftliche Steuerung des UKD?
Das Grundproblem der Unikliniken, wie andere Krankenhäuser auch, ist die sogenannte Kosten-Erlös-Schere. Unter anderem bedingt durch die Tariferhöhung steigen die Personalkosten deutlich schneller als die Erlöse, die wir durch stationäre Leistungen erbringen. So entsteht eine Differenz. Diese ökonomisch engen Rahmenbedingungen müssen wir meistern.
Für das Uniklinikum stehen Forschung und Lehre klar im Fokus.
Die zweite Herausforderung ist die Krankenhausreform. Hier haben wir als Maximalversorger eine koordinierende Rolle bekommen. Das freut uns natürlich. Gleichzeitig müssen wir uns jetzt jedoch mit anderen Krankenhäusern abstimmen und Kooperationen abschließen. Außerdem stehen für uns als Uniklinikum Forschung und Lehre klar im Fokus.
Wie wollen Sie die wirtschaftliche Stabilität am UKD langfristig sichern?
Der erste Ansatz ist das Personalmanagement. Unser Personal ist die hochwertigste Ressource, die es zu pflegen gilt. Konkret heißt das: Wir brauchen es in ausreichender Menge, mit entsprechenden Kompetenzen. Das bringt Lohn- und Nebenkosten mit sich. Zudem wollen wir hier im Haus wirtschaftliche Synergien erschließen, teils auch mit Partnerhäusern. Als dritten Baustein haben wir die Digitalisierung: Die Kliniken erleben heute eine Extrembelastung durch Verwaltungsmaßnahmen. Der hohe Dokumentationsaufwand für Ärzte und Pflegende wächst durch neue Richtlinien und Gesetze ständig an. Über die Digitalisierung, z.B. bei der Arztbriefschreibung, können wir die Dokumentation vereinfachen und das Personal durch den KI-Einsatz entlasten.
Neues Führungstrio mit Zukunftsvision für Dresdens Hochschulmedizin
Mit dem Amtsantritt des neuen Führungstrios – Prof. Uwe Platzbecker (Medizinischer Vorstand), Prof. Esther Troost (Dekanin) und Janko Haft (Kaufmännischer Vorstand) – startet die Hochschulmedizin Dresden eine strategische Neuausrichtung. Im Fokus stehen digitale Innovationen, personalisierte Versorgung und eine stärkere Verzahnung von Forschung, Lehre und Klinikalltag. Ziel ist eine Medizin, die die Individualität der Patientinnen und Patienten ins Zentrum stellt – gestützt auf Künstliche Intelligenz, moderne Versorgungsmodelle und nachhaltige Strukturen. Bereits laufende Projekte wie KI-gestützte Chirurgie oder Telemedizin zeigen, wie der „Campus der Zukunft“ konkret Gestalt annimmt.
Wie gehen Sie mit dem „Kostenfaktor“ Personal um?
Aktuell machen die Personalaufwendungen 60 Prozent unserer Kosten aus. Wir stehen also ganz gut da. Um trotzdem effizient zu sein, können wir zum einen die Leistung steigern, indem wir mehr Patienten behandeln. Hier bin ich ganz optimistisch. Der andere Kniff ist: Man kann das vorhandene Personal an den Stellen einsetzen, wo es für die Patienten und das Unternehmen den größten Nutzen bringt.
Mit welchen Folgen?
Leider führt das zu Verknappungen im Angebot. In Sachsen haben wir in den letzten Monaten bei einigen Häusern Insolvenzen gesehen. Dieser Prozess ist noch nicht abgeschlossen und ist auch eine bundesweite Tendenz. Als Ballungsgebiet hat Dresden natürlich ausreichend Patienten. Auch in Sachsen mit seinen vier Millionen Einwohnern und 75 Krankenhäusern stimmt das Verhältnis. Probleme sehe ich eher in dünner besiedelten, ländlichen Regionen mit relativ hoher Krankenhausdichte.
Wie stehen Sie zur Vorhaltefinanzierung?
Die Vorhaltefinanzierung als eines der zentralen Themen der Krankenhausreform ist als solche eine tolle Idee, die man wirklich unterstützen kann. Es ist notwendig, dass Ressourcen in Krankenhäusern vorgehalten werden, die immer bezahlt werden müssen, aber nicht ganzjährig rund um die Uhr benutzt werden – vergleichbar mit der Feuerwehr, die ganzjährig bezahlt wird, damit sie einsatzfähig ist, wenn es brennt.
Hat sie auch Nachteile?
Ja. Der entscheidende Punkt ist: Es wird kein Euro mehr ins System eingeführt. Die Geldmenge bleibt immer gleich. Das bringt Schwierigkeiten. Wenn die Mittel vorher aus dem DRG herausgenommen werden, hilft auch die an sich gute Idee der Vorhaltevergütung dem System nicht mehr.
Der entscheidende Punkt ist: Es wird kein Euro mehr ins System eingeführt.
Lässt sich das nicht ändern?
Nur schwer. Laut Gesetz müssen die Fallzahlen in einer Leistungsgruppe um mehr als 20 Prozent steigen oder sinken, um eine Veränderung der Vorhaltefinanzierung herbeiführen zu können. Zwar ist noch etwas Zeit, aber Grundlage für die Berechnung sind unsere Leistungen in diesem Jahr. Deswegen bemühen wir uns, wie alle Kliniken, 2025 ordentliche Leistungszahlen zu erzielen, damit in Zukunft ein stabiles Fundament für die Vorhaltefinanzierung vorhanden ist.
Aus Perspektive der Sächsischen Kliniken, wie beurteilen Sie die Reformen der Bundesregierung?
Da gibt es unterschiedliche Meinungen. Große Häuser finden die Reformen überwiegend gut, kleinere eher nicht. Praktisch gesehen stecken viele gute Ideen darin. Man will die Qualität der Versorgung verbessern und entsprechende Fallzahlen garantieren. Das Ziel: Geht man in ein Krankenhaus, das bestimmte Behandlungsarten routinemäßig durchführt, steigt die Versorgungsqualität.
Wo liegen die Herausforderungen?
Das Kernproblem liegt in den föderalen Strukturen Deutschlands. Das Krankenhauszukunftsgesetzt (KHZG) ist bundesweit konzipiert, die Bundesländer sind jedoch unterschiedlich aufgestellt. Nordrhein-Westfalen ist mit seinen vielen Ballungszentren z.B. nicht mit Sachsen zu vergleichen. Hier haben wir viele ländliche Regionen, insbesondere die Lausitz. Diese Unterschiede müssen berücksichtigt werden, damit kleine und mittlere Häuser auch von der Reform profitieren und es zu keiner Überlastung der Maximalversorger kommt.
Wie könnte eine Landesstrategie aussehen?
Zukunftsfähigkeit heißt für mich an dieser Stelle: Die Kompetenzen bestimmter Standorte müssen in die Fläche wirken. Vielerorts haben wir heute bereits telemedizinische Netzwerke. Das UKDD koordiniert z.B. Initiativen wie das Schlaganfallnetzwerk und Tumorboards für andere Krankenhäuser. Sachsen bildet aktuell drei regionale Cluster. Ich gehe fest davon aus, dass hier die Zukunft für Kliniken und Niedergelassene liegt: Telemedizinische Lösungen bei gleichzeitiger Inkaufnahme längerer Wege. Nur so können wir Versorgungsengpässe beheben. Natürlich wird es die ein oder andere Schließung geben. In jedem Fall kommt auf die Maximalversorger schwerpunktmäßig mehr Verantwortung für die Versorgung in der Region zu.
Wie kann Krankenhauspolitik die Arbeitsbedingungen für das Klinikpersonal verbessern?
Oft hört man von Pflegeengpässen und fehlenden Ärzten. Das ist nur teilweise wahr: In Sachsen haben wir doppelt so viele Ärzte wie noch 1990. Theoretisch gibt es genug ärztlich tätige Kollegen. Auch in der Pflege stellen wir jedes Jahr mehr Menschen ein. Trotzdem dominiert das Gefühl, dass überall Fachpersonal fehlt.
Als Uniklinikum mit hervorragenden Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten hat das UKDD kein Problem mit der Rekrutierung von Ärzten. Aus meiner Sicht bringt es wenig, Gehälter exponentiell zu erhöhen. Man muss hier Maß halten. So wie es auch eine Knappheit von Geldern beim Bund, den Ländern und den Krankenkassen gibt, müssen sich auch die Kliniken stringenter darauf einstellen, mit weniger Geld auszukommen.
Welche Lösungsansätze sehen Sie stattdessen?
Ein Weg zur Personalentlastung ist die Entbürokratisierung. Täglich verbringen Ärzte und Pflegende laut einer aktuellen Umfrage drei Stunden mit Dokumentationsaufgaben. Im Rahmen der gesetzlichen Änderungen erkenne ich hier keine Verbesserungen, obwohl Prof. Lauterbach den Bürokratie-Abbau als Ziel seiner Gesetzesinitiative formuliert hat. Stattdessen entsteht ein gigantischer Aufwand an Dokumentationspflichten. Wir müssen z.B. für jede Leistungsgruppe mindestens drei personell identifizierbare Fachärzte zuordnen.
Kann KI helfen, die Arbeitsbelastung reduzieren?
Ja. Digitalisierung kann uns helfen, indem sie die Papierarbeit verringert und Dokumentation automatisch, mit Unterstützung von KI, erledigt. Der Mensch ist dabei zwar nie vollständig ersetzbar, kann jedoch unterstützt werden.
Welche Änderungen an der Reform würden Sie der Bundesregierung vorschlagen, um die Versorgung in Sachsen und darüber hinaus zu sichern?
In der parlamentarischen Demokratie muss man Mehrheiten finden. Das ist schwierig bei Einschränkungen. Alle wünschen sich eine bessere Infrastruktur. Für eine bundesweit abgestimmte Digitalisierung brauchen wir keine Inselregionen in jedem Land, sondern einen Standard über die gesamte Bundesrepublik hinweg.
Alle wünschen sich eine bessere Infrastruktur.
Ein gutes Beispiel: Die Ambulantisierung. Kliniken sollen heute ambulant operieren, schnell und effizient. Die Vergütung fällt so niedriger aus als im stationären Umfeld. Um diesen Umbau zu realisieren, braucht man Geld. Das sehe ich im Moment noch nicht. Die Bundesregierung müsste hier den Mut haben, Einschnitte vorzunehmen.
Welche zum Beispiel?
Indem Patienten mehr Eigenverantwortung bekommen, vielleicht auch mehr finanzielle Selbstbeteiligung – wie früher bei der Praxisgebühr. Würde diese den Leistungserbringern direkt zufließen, wäre das eine interessante Idee. Auch müsste man dafür sorgen, dass die Notaufnahmen wirklich nur für Notfälle bestimmt sind. Im Moment gibt es da keine Hürden. Eine Eintrittsgebühr wäre eine Möglichkeit, etwas Steuerung ins System zu bringen. Letztlich sind viele Schritte wie die ePA-Einführung schon umgesetzt. Nur haben sie keine Konsequenzen. Patienten können beispielsweise Untersuchungen wie Darmspiegelungen mehrfach durchführen lassen, auch bei unterschiedlichen Ärzten. Sie können auch mehrere Allgemeinmediziner zugleich konsultieren. Krankenkassen und Niedergelassene können dagegen wenig tun. Hier wünsche ich mir mehr Steuerung, denn jeder Arzt- und Krankenhausbesuch kostet Ressourcen und Geld für unser Gesundheitssystem.
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