Die Paracelsus Kliniken haben seit neuestem eine Schwester. Zusammen mit COO Timon Gripp hat CEO Phillip Fröschle das Managementunternehmen Actura Partners an den Start gebracht. Im Gespräch mit kma erläutert der 43-Jährige, was sie eigenständigen Trägern und kleineren Verbünden anbieten wollen, wie und mit welchem Personal sie den neuen Dienstleister organisieren und wie Paracelsus von dem Engagement profitieren soll.
Der Verbund selbst sei gut aufgestellt und habe eine klare Wachstumsstrategie, erklärt Fröschle. Im Gespräch beschreibt er auch, was er unter erfolgreicher Führung versteht, warum sein Team weniger Fehlentscheidungen trifft und welchen Anteil branchenfremde Prozessmanager am Paracelsus-Erfolg haben.
Herr Fröschle, Sie haben gerade Actura Partners gegründet, einen neuen Dienstleister für Kliniken. Wird Paracelsus zu einem weiteren Beratungsunternehmen für die Branche?
Wir haben bewusst einen anderen Ansatz. Dafür muss man sich unsere positive Entwicklung der Paracelsus Kliniken in den vergangenen vier, fünf Jahren anschauen. Wir haben uns sehr viel mit Prozessoptimierung in den Bereichen befasst, die nicht die rein medizinische Qualität betreffen. Der erfolgreiche Turnaround zeigt, dass wir sehr gut aufgestellt sind. Diese Dienstleistungen, von denen wir überzeugt sind, möchten wir auch extern anbieten, insbesondere eigenständigen Krankenhäusern und kleineren Klinikverbünden.
Was machen Sie anders?
Es geht um eine Kultur des Miteinanders, des Konstruktiven und darum, sich selbst wirklich kritisch zu hinterfragen. Das erfordert Übung, bringt aber echten Spaß und Dynamik. Wir haben durch das, was wir machen und wie wir es machen, Experten für uns gewinnen können, die diesen Drive und diese Entwicklung sehr positiv beeinflusst haben, wie zum Beispiel Dagmar Linck, die von Helios kam, und Dr. Michael Keller, der unter anderem für Sana und Schön tätig war. Solche Charaktere haben genau dieses Mindset. Wir sind überzeugt, dass es viele kleine Kliniken gibt, die genau diese Kompetenz, das Know-how und diese Führungskräfte benötigen, um dem Druck am Markt Stand zu halten. Deshalb ist die Idee hinter Actura, die Expertise und Prozesse, die wir bei uns haben, nach extern zu öffnen, sodass alle profitieren.
Durch geteilte Fixkosten erreichen auch wir Skaleneffekte.
Wie profitiert Paracelsus?
Auch wir müssen dem Druck am Markt standhalten. Durch geteilte Fixkosten erreichen auch wir Skaleneffekte. Die anderen Krankenhäuser profitieren von dem Know-how, von der Kultur und der Erfahrung, die wir bereits erfolgreich etabliert haben. Ein Erfolg für beide Seiten. Anders als viele Berater haben wir nicht die Intention und auch nicht das Selbstverständnis, Konzepte zu erstellen, zu übergeben und uns dann rauszuziehen. Wir streben langfristige Partnerschaften an. Das können isolierte Themenfelder sein, wie etwa die jährliche Tarifverhandlung, aber auch weitergehende Prozesse, wie das komplette Stellen einer Personalleitung oder monatliche Finanzberichte.
Legen Sie das dann als Interim-Einsätze an?
Wir glauben, dass es auf dem Interim-Feld besonders gute und etablierte Player gibt. Unsere Intention mit Actura als Managementunternehmen ist der Aufbau einer langfristigen Partnerschaft. Zu Beginn kann es zu ersten kürzeren Einsätzen kommen, allerdings ist unsere Überzeugung: je langfristiger die Partnerschaft, umso größer sind die Wahrscheinlichkeit und der Umfang der gemeinsamen Synergien und Skaleneffekte. Actura stellt erfahrene Führungskräfte und funktionale Expertenteams bereit, die den Turnaround von Paracelsus maßgeblich vorangetrieben haben und alle weiter für den privat geführten Krankenhausträger tätig sind. Wir übernehmen operative Verantwortung und setzen die Ergebnisse aktiv und messbar um. Das Angebot konzentriert sich auf die Themen, die für Klinikträger derzeit entscheidend sind: Restrukturierung und Ergebnisverbesserung, operative Führung, Einkauf und Medizintechnik, Personal, Controlling und Budget, Prozess- und Organisationsmanagement, Kommunikation, Marketing sowie IT und digitale Transformation.
Zur Person
Phillip Fröschle ist CEO der Paracelsus Kliniken und seit Jahresbeginn Miteigentümer. Dem 43-Jährigen und COO Timon Gripp (links) gehören zusammen 25 Prozent des Unternehmens. Mit den gleichen Funktionen als CEO und COO führen die beiden jetzt auch das neue Managementunternehmen Actura Partners, dessen Mitgründer sie sind.
Fröschle kam am 1. Juli 2022 zu Paracelsus, zunächst als CEO der Rehakliniken, die im Sommer 2025 an Vitrea verkauft wurden, und am 1. Juli 2023 übernahm er zusätzlich auch die Führung der Akutkliniken. Der Betriebswirt ist gelernter Bankkaufmann und hat vor dem Wechsel in die Gesundheitsbranche mehrere Jahre im Banken- und Investmentbereich in Köln und London gearbeitet. Er war unter anderem bei Helios für verschiedene Krankenhäuser verantwortlich sowie als Regionalgeschäftsführer für Mediclin tätig.
Sie geben direkt Ihre Best Practices weiter?
So kann man es formulieren. Es geht tatsächlich um unsere Umsetzungsexpertise. Man braucht einen Partner, der nicht nur weiß, wie ein guter Prozess aussieht, sondern auch wie er erfolgreich eingeführt und umgesetzt wird.
Damit baut Actura in jeder Hinsicht auf Paracelsus auf. Der Name lässt diese Verbindung aber nicht vermuten. Warum?
Die Namensfindung haben wir tatsächlich etwas länger diskutiert. Actura kommt von agere, dem lateinischen Wort für tun, machen, handeln. Treffender könnte man unsere DNA nicht beschreiben: Wir sind Macher, die in die Umsetzung gehen. Wir möchten durch diesen Namen klar signalisieren, dass es sich um ein Managementunternehmen handelt. Mit Porterhouse, Timon Gripp und mir sind die Gesellschafter dieselben.
Das GKV-Stabilisierungsgesetz wirkt als Brandbeschleuniger.
Wie sehen Sie die Konkurrenzsituation am Markt?
Während der Großteil des Marktes sich auf das klassische, kurzfristige Sanierungs- und Interim-Geschäft fokussiert, setzen wir auf eine nachhaltige operative Begleitung. Wir glauben vor allem, dass das GKV-Stabilisierungsgesetz als Brandbeschleuniger wirkt. Jetzt werden Kliniken signifikant auf ihre Kosten schauen müssen. Wir haben hier einen großen Vorteil, denn das ganze Thema der Wirtschaftlichkeit, der Benchmarks und der Art und Weise, dem Kostendruck standzuhalten, ist schon seit Jahren auf unserer Agenda.
Kliniken, die bisher eine schwarze oder leicht rote Null geschrieben haben, werden durch das neue Gesetz und die Reform zu negativen Ergebnissen gedrängt. Schnelle, spürbare Optimierungen und Verbesserungen sind ab sofort überlebenswichtig. Doch während der Bedarf an externem Know-how und operativen Kapazitäten drastisch steigt, ist das Angebot am Markt extrem knapp. Wir können nicht nur die dringend benötigte Expertise liefern, sondern direkt in die operative Verantwortung gehen.
Gibt es bereits feste Kunden?
Eben diese diskutierte Situation führt dazu, dass sich bereits vor dem offiziellen Start von Actura mehrere Kunden für eine Partnerschaft mit uns entschieden haben. Diese Treiber spiegeln unsere Kernintention wider: Wir wollen genau dort unterstützen, wo der Druck am größten ist – bei Stand-alone-Krankenhäusern und kleineren Verbünden. Wir starten mit sechs Kunden und 25 Standorten in verschiedenen Geschäftsbereichen.
Reicht Ihr Paracelsus-Stammpersonal aus, oder stellen Sie ein?
Wir haben Ressourcen, um zusätzlich Krankenhäuser begleiten zu können. Und wenn es noch besser läuft als wir das antizipiert haben, werden wir auch den ein oder anderen Mitarbeiter neu an Bord nehmen. Aber wir sind an diesem Punkt natürlich in Vorleistung gegangen.
Werden Ihre Leute stark bei den Kunden präsent sein?
Grundsätzlich ja. Wir glauben, dass wir ein gewisses Maß an direkten Treffen oder Präsenzterminen benötigen. Weil alles, was wir vorantreiben, am Ende auch mit Veränderung einhergeht. Und Veränderungen bedeuten Gespräche, ein Miteinander und ein gewisses Feingefühl, wie man Dinge umsetzt. Da ist es relevant, zum Beispiel mit den Chefärzten, den Klinikgeschäftsführern, der Therapie und den Betriebsräten zu sprechen. Genau diese Umsetzung und wie wir Veränderungen leben und implementieren, das ist am Ende der essenzielle Unterschied. Dadurch, dass unsere Kliniken jetzt schon über ganz Deutschland verteilt sind, sind wir im Prinzip ohnehin in fast jeder Region kontinuierlich präsent.
Planen Sie auch, persönlich für Auftraggeber tätig zu werden?
Ja, das mache ich aktuell tatsächlich schon, indem ich als CRO und COO für eine Klinikgruppe aktiv werde. Diese Rolle macht mir persönlich großen Spaß und ist auch für uns ein enormer Lernprozess. Denn unser Ansatz ist nicht, alles Bestehende radikal umzukrempeln – im Gegenteil: Viele Kliniken machen vor Ort bereits einen sehr guten Job. Wir sind offen genug, das anzuerkennen. Optimiert wird nur dort, wo auch wirklich Bedarf besteht. Dieser kontinuierliche Austausch mit anderen Häusern ist für beide Seiten extrem spannend, und auch wir nehmen viel wertvollen Input aus der Praxis mit.
Welche wirtschaftlichen Erwartungen haben Sie an das neue Schwester-Unternehmen?
Hohe natürlich. Am Ende dient es auch zur Fixkostenreduktion oder zur Deckungsbeitragsrechnung für die Paracelsus Kliniken. Das ist die Kernintention. Gleichzeitig, und das ist genau der Spagat, muss es für beide Partner wirtschaftlich sein. Viele stehen ja vor der Frage, ob es sinnvoll ist, sich Unterstützung einzukaufen. Ich bin überzeugt, dass es immer einen Weg gibt, uns als Managementunternehmen einzubinden.
Die Klinik-Gruppe
Zu den Paracelsus Kliniken gehören 18 medizinische Einrichtungen an 14 Standorten in sieben Bundesländern, unterteilt in Akut- und Fachkliniken sowie Medizinische Versorgungszentren. Aktuell macht Paracelsus rund 250 Millionen Euro Umsatz. Rund 2200 Mitarbeitende versorgen jährlich mehr als 30.000 stationäre Patienten.
Die Klinikgruppe ist seit 2018 Teil der Porterhouse Group, einer Beteiligungsgesellschaft mit Sitz in Luzern in der Schweiz. Seitdem trennte sich die Gruppe von Standorten, straffte die Portfolien und initiierte Spezialisierungen, wie etwa in Henstedt durch einen neuen Herzkatheter und drei zusätzliche OP-Säle. Die Häuser in Düsseldorf (Urologie) und Kassel (Neurologie) sind Fachkliniken.
Die Gruppe verzeichnet nach eigenen Angaben überall eine gute Belegung und insgesamt steigende Patientenzahlen, sowohl stationär als auch ambulant.
Schauen wir auf Paracelsus. Die Klinikgruppe wächst beständig, heißt es. Sind alle Häuser profitabel?
Wir sind sehr gut aufgestellt. Unsere Kliniken sind deutschlandweit in mehreren Bundesländern verwurzelt und in ihren Regionen fest verankert. Als ich die Akutkliniken im Juli 2023 übernommen habe, stand ein deutlich negatives Jahresergebnis in den Büchern. 2025 werden wir seit langem wieder positiv abschließen. Die finalen Zahlen stehen noch aus – aber es werden einige Millionen Euro sein. Der Turnaround ist geschafft.
Lässt sich das so fortsetzen?
Wir werden dieses Jahr noch besser. Mit einer Gewinnmarge von vier bis sechs Prozent – eine Entwicklung, die maximal gegen den aktuellen Branchentrend läuft. Das ist kein Zufall, sondern das Ergebnis konsequenter Arbeit: Wir haben Strukturen hinterfragt, Prozesse neu gedacht und Abläufe optimiert und standardisiert. Aber das Wichtigste: Es ist das Ergebnis einer beeindruckenden Mannschaftsleistung.
Leistung entsteht nicht durch Druck allein. Sie entsteht, wenn Menschen wissen, dass sie gehört werden, dass Einsatz gesehen wird und dass Erfolge gemeinsam gefeiert werden.
Was machen Sie besser?
Es gibt mehrere Wege, die zum Ziel führen, bei uns beginnt es mit einem klaren Verständnis von Führung. Erfolgreiche Führung ist das Ergebnis bewusster Entwicklung. Ich habe früh damit begonnen, von den Besten zu lernen: Von jedem meiner Chefs habe ich gezielt die stärksten Führungseigenschaften mitgenommen. Die Vielfalt der Persönlichkeiten, mit denen ich in dieser Branche zusammengearbeitet habe, war meine wertvollste Schule.
Hinzu kommen zwei Prägungen, die ich nicht unterschätze. Erstens meine Herkunft: Als Zweitältester von fünf Geschwistern habe ich früh gelernt, was es bedeutet, Verantwortung zu tragen – für andere, nicht nur für sich selbst. Konsensbildung und klare Entscheidungen schließen sich dabei nicht aus. Sie bedingen einander.
Zweitens der Leistungssport. Jahre in der ersten Hockey-Bundesliga als Libero haben mir etwas beigebracht, das kein MBA-Programm lehrt: situative Führung unter Druck. Das Spiel lesen, bevor es passiert. Entscheidungen treffen, bevor andere die Frage gestellt haben. Und eine Kommunikation entwickeln, die Geschwindigkeit und Klarheit verbindet – so dass niemand zögert, aber auch niemand zurückgelassen wird. Diese Fähigkeit ist im Klinikalltag genauso entscheidend wie auf dem Spielfeld.
Aber die Erwartungen sind hoch.
Meine Erwartungen an Leistungsbereitschaft und Einsatz sind hoch – das ist nicht verhandelbar. Aber Leistung entsteht nicht durch Druck allein. Sie entsteht, wenn Menschen wissen, dass sie gehört werden, dass Einsatz gesehen wird und dass Erfolge gemeinsam gefeiert werden. Wer nur fordert, verliert. Was wir bewusst anders halten, ist unsere Feedback- und Kommunikationskultur. Offen, direkt, auf Augenhöhe – in beide Richtungen. Man könnte es auch Loyalität nennen. Aber Loyalität ist keine Einbahnstraße. Denn wer Loyalität gibt, bekommt Vertrauen zurück.
Was meinen Sie genau?
In unseren Diskussionen geht es ausschließlich um die beste Lösung mit den besten Argumenten – nicht darum, wer was gesagt hat. Das setzt eine Kultur voraus, in der Nachfragen nicht als Schwäche gilt, sondern als Stärke. Diese Kultur leben wir bewusst.
Wir kaufen nicht um der Größe willen. Jede Akquisition muss zu unserem Modell passen und unsere Kultur tragen.
Das behaupten ja viele von sich.
Wir haben ausgewiesene Experten in ihren Fachbereichen – wie Dagmar Linck für Personal, Recht und Compliance oder Dr. Michael Keller für Einkauf und Medizintechnik. Genau das war meine Absicht: die besten Menschen für ihre jeweiligen Themenfelder zu gewinnen. Das ist keine Einschränkung meiner Rolle. Denn meine Aufgabe ist es, den Rahmen zu setzen, die richtigen Fragen zu stellen und dafür zu sorgen, dass wir uns so lange konstruktiv und kritisch auseinandersetzen, bis wir die beste Entscheidung getroffen haben. Deshalb bin ich überzeugt: Wir treffen durch diese Kultur weniger Fehlentscheidungen – weil wir in der Entscheidungsfindung bewusst mutiger, klarer und ehrlicher sind.
Haben Sie aktuell konkrete Kaufpläne?
Wir bekommen zunehmend Anfragen: Kliniken, MVZ, spezialisierte Leistungseinheiten, die wir übernehmen oder mitentwickeln sollen. Das ist ein Zeichen dafür, dass Paracelsus in der Branche als Referenz wahrgenommen wird. Unser Ansatz dabei ist klar: Wir kaufen nicht um der Größe willen. Jede Akquisition muss zu unserem Modell passen, unsere Kultur tragen und einen echten Mehrwert für Patienten und Mitarbeitende schaffen. Wir integrieren gezielt – ob neue Versorgungseinheiten, MVZ oder strategische Partnerschaften – und nutzen dabei konsequent die digitalen Strukturen, die wir bereits aufgebaut haben.
Actura Partners ist Ihr jüngstes Baby. Aber auch sonst haben Sie zuletzt vieles neu gemacht. Zum Beispiel gibt es bei Paracelsus eine Stabsstelle für Prozess- und Organisationsmanagement. Warum?
Der Klinikbetrieb lernt strukturell viel zu wenig von dem, was in anderen Branchen längst Standard ist. Das war für mich von Anfang an offensichtlich – ich komme aus dem Bankenwesen und habe ein ausgeprägtes Gespür für Prozessoptimierung. Was in der Finanzbranche selbstverständlich ist, steckt im Gesundheitswesen oft noch in den Kinderschuhen. Deshalb haben wir bewusst einen anderen Weg gewählt: Wir haben Prozessmanager aus der Industrie eingestellt – Menschen, die sonst Abläufe in Fabriken, bei DHL oder in ähnlich komplexen Strukturen optimieren.
Die Geschwindigkeit, mit der diese Spezialisten Schwachstellen identifizieren und Lösungen implementieren, ist für unsere Branche bislang einzigartig.
Wie unterscheidet sich deren Ansatz?
Sie bringen ein Methoden-Know-how mit, das im Klinikalltag schlicht nicht vorhanden war. Der Effekt ist erheblich. Die Geschwindigkeit, mit der diese Spezialisten Schwachstellen identifizieren und Lösungen implementieren, ist bemerkenswert – und für unsere Branche bislang einzigartig. Sie sehen den Klinikalltag mit neuen Augen. Externe Prozessmanager stellen nicht die Frage: „Wie machen wir das hier?" – sie fragen: „Warum machen wir das so?". Der Effekt ist enorm. Wir professionalisieren unsere Strukturen auf eine Weise, die Freiräume schafft.
Können Sie ein Beispiel nennen?
Ein konkretes Beispiel dafür, was möglich ist, wenn man Dinge wirklich anders angeht, ist die Neustrukturierung an den beiden Standorten Adorf und Schöneck im Vogtland. Was nach einem komplexen Transformationsprojekt klingt, haben unsere Prozessmanager in sechs Wochen durchgezogen – gemeinsam mit den Mitarbeitenden vor Ort. Das Ergebnis ist ein Hybridmodell, das zeigt, wie wohnortnahe Versorgung und moderne Krankenhausstrukturen zusammenpassen: Schöneck übernimmt seit Oktober letzten Jahres alle stationären Leistungen und wird gezielt zum Zentrum für Orthopädie und Geriatrie ausgebaut. Adorf konzentriert sich auf ambulante Operationen und die Sprechstunden unserer MVZ. Zwei Standorte, ein abgestimmtes Konzept – nahtlos verzahnt. In sechs Wochen. Kein langer Vorlauf, keine endlosen Abstimmungsrunden. Das ist nicht die Ausnahme bei Paracelsus – das ist der Standard.
Wer die stillen Reibungspunkte beseitigt, die den Alltag belasten, verändert eine Organisation von innen.
Wie ergeben sich Projekte?
Der entscheidende Ausgangspunkt ist immer derselbe: Was frustriert die Menschen in unseren Häusern? Hinter jedem dieser Momente steckt ein fehlerhafter Prozess. Und fehlerhafte Prozesse kosten nicht nur Zeit – sie kosten Vertrauen, Motivation und am Ende Qualität. Deshalb haben wir uns genau darauf fokussiert: nicht auf das Offensichtliche, sondern auf die stillen Reibungspunkte, die den Alltag belasten. Wer die beseitigt, verändert eine Organisation von innen.
Wie hat es sich auf Ihr Tun im Unternehmen ausgewirkt, dass Sie seit Anfang des Jahres Mitbesitzer sind?
Ehrlich gesagt hat sich an meiner Arbeitsweise wenig verändert. Ich habe Führungsverantwortung schon immer so getragen, als wäre das Unternehmen meines. Diese Haltung ist keine Frage des Anteilsbesitzes, sondern der inneren Überzeugung. Das wurde mir früh vermittelt und es ist bis heute die Konstante meines Handelns geblieben. Was sich verändert hat, ist das Signal nach außen. Echter Mitbesitz schafft Glaubwürdigkeit.
Wie schwierig ist es für Sie, geduldig zu sein?
Meine innere Unruhe ist mein schärfstes Werkzeug – und manchmal mein größtes Risiko. Ich habe gelernt, sie zu steuern: nicht zu bremsen, aber zu kanalisieren. Veränderung braucht Tempo, aber sie braucht auch Boden. Überstürzen zerstört Vertrauen, und ohne Vertrauen gibt es keine Transformation. Gleichzeitig wäre ich ohne das richtige Gegengewicht weniger effektiv. Timon Gripp, unser COO und Miteigentümer, und ich sind ein eingespieltes Duo – mit einer großen strategischen Schnittmenge, aber signifikant unterschiedlichen Charakteren. Er ist organisierter, ruhiger, strukturierter. Wo ich in Sprüngen denke, denkt er in stabilen Schritten. Das ist ein bewusst gewähltes Führungsmodell.
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