Die Gelegenheiten ergreifen, wenn sie da sind, so hat es Prof. Dr. Rainer Salfeld schon immer am liebsten gehalten. Das Wort „Karriereplanung“ mag er gar nicht, weshalb sein Leben „bestimmt alles andere als geradlinig verlaufen“ sei, wie er sagt. Heute ist er geschäftsführender Direktor der Artemed-Gruppe, zu der aktuell 18 Krankenhäuser gehören, verteilt über die gesamte Republik. Er hat Artemed mitgegründet, ist Mitbesitzer.
Das „am schnellsten wachsende Krankenhausunternehmen Deutschlands“, heißt es oft, wenn von der Gruppe die Rede ist, die mittlerweile mehr als 10 000 Menschen beschäftigt. Das Unternehmen ist profitabel, im Jahr 2022 stieg der Ertrag auf allen Ebenen überdurchschnittlich an, und für 2023 wird erneut eine leichte Umsatz- und Ertragssteigerung erwartet. Salfeld und sein Team müssen einiges richtig machen.
Es gab eine gewisse Notwendigkeit, eine kritische Größe zu erreichen.
Die Gelegenheit, bei der die Basis dafür gelegt wurde, hat der 65-Jährige im Jahr 1990 ergriffen. Damals hatte sein Vater, zu der Zeit Chefarzt eines öffentlichen Hauses im westfälischen Minden, die Pensionsgrenze erreicht, wollte aber weiter als Arzt tätig bleiben. Um ihm das zu ermöglichen, gründeten Vater und Sohn zusammen mit einem dritten Partner die Artemed Fachklinik Bad Oeynhausen. Der Dermatologe Prof. Dr. Dr. Kurt Salfeld, mittlerweile 99 Jahre alt, ist immer noch täglich in der Spezialklinik für Venen- und Hautkrankheiten anzutreffen.
Im Laufe der Jahre kamen weitere Fachkrankenhäuser in München und Hamburg hinzu, alle unabhängig voneinander geführt, und als es 2007 das Benedictus Krankenhaus Tutzing übernahm, entschied sich das Gründer-Trio, eine Gruppe daraus zu machen mit zentralen Funktionen, „die sich als Serviceorganisation und Dienstleister für jedes Haus verstehen“, erklärt Salfeld. Nur reichten vier Krankenhäuser, von denen drei auch noch sehr klein waren, dafür nicht aus: „Es gab eine gewisse Notwendigkeit, eine kritische Größe zu erreichen.“
Für die neue Gelegenheit beendete Salfeld seine Beraterkarriere bei McKinsey und widmete sich der Artemed-Expansion. Seitdem ist das Unternehmen im Durchschnitt pro Jahr um ein Haus gewachsen, bewusst überschaubar, wie der Chef betont. Die Gruppe ist sehr kirchlich orientiert, die Wahl fiel oft auf Häuser von Orden – „da ist die Erwartungshaltung sehr groß“, sagt Salfeld: „Dafür müssen gute Leute da sein, und man kann sich nicht vierteilen.“
Wenn wir noch weitere Häuser dazu nehmen, dann nur, wenn sie uns besser machen.
Mittlerweile ist die kritische Größe erreicht und Salfeld entsprechend selbstbewusst: „Wir müssen nicht mehr wachsen“, betont er: „Wenn wir noch weitere Häuser dazu nehmen, dann nur, wenn sie uns besser machen.“ Zum bis dato letzten Mal war das 2023 der Fall, als das Krankenhaus Düren hinzukam, das Artemed von der Stadt und dem Kreis Düren übernommen hat. Zwar mangele es auch seitdem nicht an Angeboten, doch er schaue weniger auf tagesaktuelle Offerten, erklärt Salfeld: „Wir überlegen eher, was würde strukturell und strategisch zu uns passen.“
Dabei fokussiert er sich auf Ballungsräume, „auf dicht besiedelte Gebiete, wo viele Patienten sind, und auf Häuser, die man medizinisch gut weiterentwickeln kann“. Das könne mit Kooperationen und medizinischem Austausch beginnen und dann über die Zeit eventuell intensiver werden, sagt er. In diesem Sinne gehe er davon aus, dass Artemed auch in Zukunft noch Häuser übernehmen werde, aber einen Plan dafür gebe es nicht: „Wir müssen überhaupt nichts.“
Die Artemed-Zentrale haben sie in Tutzing am Starnberger See eingerichtet, recht unspektakulär im obersten Stockwerk eines Ärztehauses, in der Nähe des Benedictus Krankenhauses. Salfeld wohnt nur wenige Kilometer entfernt. Dabei klingt Zentrale bedeutender als es ist, denn die wichtigen Zentralfunktionen der Gruppe sind über ganz Deutschland verteilt.
Einer, der sich einmischt
Prof. Dr. Rainer Salfeld ist Jurist und Betriebswirt. Er hat Rechtswissenschaft an der Universität Bielefeld studiert und am Institut für Wirtschafts- und Gesellschaftsrecht bei Prof. Dr. Peter Hommelhoff promoviert. Von 1986 bis 2007 war er für die Unternehmensberatung McKinsey & Company tätig, zunächst mit Schwerpunkt Hightech Industrie und Luft- und Raumfahrt und ab 1998 als Senior Partner für den Bereich des Gesundheitswesens.
Der 65-Jährige gehört zu den Gründern der Artemed SE im Jahr 1990 und ist seit 2008 der geschäftsführende Direktor. Er war Lehrbeauftragter für Wirtschaftswissenschaften an der Universität Augsburg und wurde vom Freistaat Bayern im Jahr 2004 zum Honorarprofessor ernannt.
Statt seiner Person stellt Salfeld lieber Inhalte in den Fokus – sowohl mit Blick auf die Krankenhausbehandlung von Menschen als auch die Gesundheitspolitik. Regelmäßig äußert er sich etwa dezidiert zur Krankenhausreform, die aus seiner Sicht eine „Verschlimmbesserung“ bedeutet. Zwar seien die Probleme der stationären Versorgung in Deutschland erkannt worden, erklärt er, die bisherigen gesetzlichen Initiativen der Politik allerdings hält er für „leider völlig untauglich“.
Zudem hat Salfeld mit anderen Autoren das Buch „Modernes Krankenhausmanagement“ veröffentlicht, das mittlerweile in der fünften Auflage erscheint. Darin beschreibt er, was Artemed für eine gute Art hält, ein Krankenhaus zu führen – und sammelt Feedback und führt gerne die Diskussion darüber.
Das Finanz- und Rechnungswesen etwa sitzt in München, der Einkauf in Berlin – „eine Art Amazon für Artemed“, sagt Salfeld. Jeder kann von jedem Standort darauf zugreifen, eigene Produkte einstellen und Artikel auswählen, die die anderen nutzen. Die IT wiederum arbeitet vor allem in Freiburg.
Apropos IT. Artemed hat sich auf ein IT-System fokussiert, um Veränderungen nicht in verschiedenen Systemwelten umsetzen zu müssen. „Das war eine große Herausforderung“, sagt Salfeld, denn meist hatten die Häuser, die neu hinzu kamen, unterschiedliche Systeme. Aber jetzt wurde gerade das letzte umgestellt – „wir können alles aus einer Hand fahren und kriegen auch die Geschwindigkeit drauf, die wir brauchen“.
Tochterunternehmen für den Energieeinkauf
Darüber hinaus ist unter anderem auch der Energieeinkauf für alle Häuser gemeinsam organisiert. Seit 2019 betreibt Artemed dafür die Firma Energy Trade (ET), von der die Gruppe seither schon mehrfach profitiert hat, unter anderem während der jüngsten Energiekrise. Artemed habe damals kaum Subventionen erhalten, erklärt Salfeld, „weil unsere Energiekosten – Glück oder Können mit unseren Verträgen am Spotmarkt – kaum höher waren als vorher“.
Der zentrale Einkauf hat ihnen in der Phase sehr geholfen, und die ET hilft ihnen auch gerade wieder – denn sie erleichtert die Energieaudits, die jedes Haus erstellen muss. „Was sind die Energiekosten pro Quadratmeter, und wie kann man sie weiter senken?“, erklärt Salfeld: „Die ET hat diese zentralen Daten, die jetzt auch für die Banken-Ratings wichtig sind, und managt alles zentral.“
Das Kollektiv bringt kollektiv gute Ideen heraus, und die kann es auch kollektiv umsetzen.
Sein Hauptantrieb, das betont Salfeld immer wieder, sei es, gute Medizin zu machen. Schon der Name Artemed steht für diesen Anspruch, Medizin so kunstvoll wie möglich auszuführen. Darin sieht er auch einen entscheidenden Vorteil der in ganz Deutschland verteilten Gruppe, weniger in oft beschworenen regionalen Synergien. „Eine gute medizinische Idee können wir auch in 17 anderen Häusern gut zur Wirkung bringen“, erklärt er: „Das Kollektiv bringt kollektiv gute Ideen heraus, und die kann es auch kollektiv umsetzen.“
Zudem greife, was Salfeld als den „Bayern München-Effekt“ beschreibt: Ist erst einmal eine gute Mannschaft gebildet, fällt es leichter, einen weiteren guten Spieler zu gewinnen. Dabei hilft ihm die Präsenz von Artemed-Vertretern in medizinischen Fachgesellschaften. Über sie bekommt er „einen ganz anderen Zugang zu Fachleuten der Zukunft“, wenn in einem Haus beispielsweise ein neuer Chefarzt gesucht wird.
Im Klinikalltag mache darüber hinaus „enorme Zuwendung“ den Unterschied, ist Salfeld überzeugt – „dass keine vom Chefarzt angeführte Visite mit zehn Leuten ins Zimmer kommt und über den Patienten redet, sondern der Chefarzt auch mal alleine um 18 Uhr da ist und mit dem Patienten redet“. Kürzlich habe jemand Artemed als „ein privater christlicher Träger“ beschrieben, erinnert sich Salfeld. Da muss er immer noch schmunzeln, aber es gefällt ihm auch: „Irgendwie stimmt es.“
Salfeld ist definitiv ein „Why-notter“
Mindestens ebenso wichtig ist ihm, dass sein Unternehmen innovativ bleibt. „Wir müssen immer einen Schritt nach vorne gehen und immer besser werden wollen“, betont er. Es gehöre zur Kultur der Gruppe, dass jeder Neues ausprobieren müsse. „Das heißt auch, dass wir Fehler verzeihen“, erklärt Salfeld: „Natürlich darf niemand das Leben eines Patienten oder die Firma aufs Spiel setzen, aber wer Fehler vermeiden will, ist nicht innovativ.“
Salfeld mag die, die „Warum eigentlich nicht?“ sagen. Ein solcher „Why-notter“ ist er definitiv auch, keiner der „Yes-butter“, der „Ja-aber-Sager“. Und damit Neues im Unternehmen eine Chance bekommt, schwört er auf die Diskussion. Ein offener Dialog sei die Grundvoraussetzung, um zu guten Ergebnissen zu kommen, sagt er. Unabhängig von hierarchischen Überlegungen könne sich jeder einbringen – „das versuchen wir zu leben – dass die beste Meinung durchkommt und nicht die von Rainer Salfeld“.
Du musst das Krankenhausgeschäft verstehen, und du musst das Lokalkolorit verstehen.
Dafür sind er und seine Geschäftsführungskollegen Frank Löscher und Tim Steckel regelmäßig in den Krankenhäusern präsent – für das „walking the halls“, sagt Salfeld. Sie haben sich die 18 Standorte aufgeteilt, reden mit vielen Leuten. Unsere Türen sind offen, soll die Botschaft sein.
Dabei haben sie bewusst nicht die klassische Ressortaufteilung gewählt. Jeder im Führungs-Trio mache grundsätzlich sowohl Krankenhäuser als auch Zentralfunktionen, sagt Salfeld: „Es gibt nicht den kaufmännischen Bereich und den klinischen Bereich.“ Er will nicht, dass ein Elfenbeinturm entsteht und am Ende „die in den Krankenhäusern sagen, die in der Zentrale helfen uns nicht wirklich“, sagt Salfeld: „Du musst das Krankenhausgeschäft verstehen, und du musst das Lokalkolorit verstehen.“
Diese gemeinschaftliche, kollektive Zusammenarbeit verlangt er auch von den Chefärzten – wie in einer Art Wohngemeinschaft, sagt er, in der viele gemeinsam die Infrastruktur eines Krankenhauses nutzten. Auch da sei der Dialog entscheidend, „gerade, weil es mittlerweile so viele Spezialisierungen gibt“.
Dass aus dem Jurist und Betriebswirt, der sich als McKinsey-Berater ab 1986 zunächst lange um Hightech-Industrie sowie Luft- und Raumfahrt kümmerte, einmal der Klinikgruppen-Chef werden würde – geplant hat er das nicht, versichert er. Gelegenheiten eben. Bisher jedenfalls habe ihm alles in seinem Leben Spaß gemacht: „Sonst hätte ich es nicht gemacht.“ Das sei auch eine Philosophiefrage: „Das, was einem Spaß macht, macht man auch gut.“
Zumindest bei Artemed kann Salfeld dabei frei agieren. Es gibt keine externen Finanzierer, keine Investoren oder Finanzinstitutionen, denen er verpflichtet wäre. Diese Unabhängigkeit habe er „immer als sehr erfrischend“ empfunden, sagt Salfeld und betont gleichzeitig: „Alle Finanzmittel, die wir erwirtschaften, sind bisher innerhalb der Artemed SE geblieben.“
Bald drei Häuser in China
Dass die Gruppe auch in China aktiv ist, geht sicher auch auf eine dieser „Why-not?“-Gelegenheiten zurück. Zwei Häuser, eine Spezialklinik für Onkologie in Shanghai (seit 2019) und eine kardiologische Klinik in Chongqing (seit 2022), tragen derzeit „Artemed“ im Namen, ein drittes soll im Januar 2025 in Weihai eröffnen. Chinesischer Partner für beide Projekte ist die Beteiligungsgesellschaft Silver Mountain Capital, zu der Salfeld schon länger persönliche Kontakte hatte, wie er sagt.
Als die chinesische Regierung im Jahr 2014 in einer internationalen Ausschreibung einen Krankenhauskonzern suchte, der sie unterstützt, hat er sich mit Artemed beteiligt. „Die chinesische Gesellschaft altert extrem und braucht deshalb auch zunehmend Krankenhäuser“, erklärt Salfeld. Die Tutzinger haben die Ausschreibung gewonnen, entwickeln seitdem die Standorte in China und arbeiten in einem Pilotprogramm zudem daran, das deutsche DRG-Abrechnungssystem im Reich der Mitte zu etablieren.
Es habe ihn gereizt, „auch einmal Produkte nach China zu bringen“, sagt Salfeld, und gleichzeitig den eigenen Horizont zu erweitern. „Wir können viel aus China mitnehmen“, ist er überzeugt, „Ansatzpunkte, die wir hier so nicht sehen. Und das hilft natürlich auch der Weiterentwicklung der Krankenhäuser in Deutschland.“ Also – why not?
Das macht uns schlauer und interessanter und damit ist es auch gut.
Für die chinesischen Standorte erstelle Artemed das medizinische Konzept, leite daraus ein Bau- und Prozesskonzept ab und helfe, die richtigen Leute zu rekrutieren. „Es sind aber chinesische Krankenhäuser, die unsere chinesischen Partner in Lizenz für Chinesen betreiben“, betont Salfeld: „Finanzielle Ressourcen von Artemed fließen nicht in das Projekt.“ Vor allem, weil es sehr schwierig sei, die Zukunft in China zu erahnen, erklärt er: „Wir sind nicht Eigentümer in China.“ Ähnlich wie bei einem Franchisesystem gebe es Lizenzgebühren, die die Kosten von Artemed deckten.
„Das macht uns schlauer und interessanter und damit ist es auch gut“, erklärt Salfeld, der selbst zwei- bis dreimal im Jahr vor Ort in China ist, genau wie Artemed-Beschäftigte, die für einige Wochen mit chinesischen Kollegen rotieren können. „Und wir haben den Fuß in der Tür“, ergänzt Salfeld, denn es könne durchaus sein, „dass wir dort einmal eine stärkere Präsenz haben“.
Anfragen in die Richtung jedenfalls gab es schon, zum Beispiel von einer Privatversicherung, die ein eigenes Krankenhaussystem aufbauen möchte und mit Artemed gerne zehn neue Kliniken pro Jahr gebaut hätte. Salfeld hat abgelehnt. Er geht es lieber langsam an und hält sich die Optionen offen: „Vielleicht in zehn, 20 Jahren wird unser Engagement auch in China eine vernünftige Größenordnung haben.“
Intellektueller Ausgleich zum Tagesgeschäft
Den Ausgleich zum Klinikgeschäft holt er sich bei der Familie, und früher habe er auch viel Sport gemacht, sagt er. Hat Volleyball und Squash gespielt, ist Ski und lange auch Motorradrennen gefahren – bis seine Frau irgendwann Einspruch erhob. „Es gibt eben für alles seine Zeit im Leben“, sagt er: „Und die Zeit ist dann irgendwann vorbei.“
Jetzt mag er es, sich mit Freunden, die in verschiedenen Bereichen tätig sind, Gedanken über die Welt zu machen „und zu versuchen, die Dinge zu beeinflussen“. Er gehört auch zum Kuratorium des Deutschen Museums in München, übernimmt Aufgaben, die völlig anders sind als sein Tagesgeschäft. „Man muss einen Teil für die Gesellschaft tun, in irgendeiner Form“, erklärt er. Und das sei dann auch der intellektuelle Ausgleich, den er suche und habe.
Die Stiftung ist wahrscheinlich die Entscheidung, die langfristig die größte Bedeutung hat.
Was seine bislang wichtigste Entscheidung für Artemed war? Da überlegt er etwas länger. „Die Stiftung zu gründen“, sagt er dann, „dass ich die richtigen Leute gefunden habe und wir dann gesagt haben, das machen wir jetzt.“ Die Frage, was wirklich langfristig eine Bedeutung habe, beschäftigt ihn ohnehin – „und da ist die Stiftung wahrscheinlich die Entscheidung, die langfristig die größte Bedeutung hat“.
Das war wieder so eine Gelegenheit, die er ergriffen hat und mit der er dann genau richtig lag. 2012 war das, seitdem gibt es die Artemed Stiftung, Salfelds Herzensprojekt. Um sinnvoll und langfristig zu helfen und sicherzugehen, dass die Hilfe wirklich ankommt, haben sie kurzerhand eigene Projekte gestartet in Ländern, in denen es keine beziehungsweise nur eine schlechte medizinische Versorgung gibt.
400 Menschen engagieren sich für die Stiftung
Drei Projekte sind es derzeit: In Myanmar betreuen burmesische Ärzte und Pflegekräfte, die Irrawaddy River Doctors, mit einer schwimmenden Klinik Menschen in kleinen Dörfern entlang des Irrawaddy-Flusses. Im armen Süden Tansanias hat die Stiftung das St. Walburg’s Hospital übernommen, das auf die Missionsbenediktinerinnen von Tutzing zurückgeht. Im tansanischen Busch ist es für rund eine Million Menschen der einzige Zugang zum Gesundheitssystem. Und in La Paz, der größten Stadt Boliviens, kümmern sich die Street Doctors in drei fahrenden Kinderpraxen um das physische und psychische Wohl von tausenden Straßenkindern.
Für alle Projekte sind in den jeweiligen Ländern gemeinnützige Organisationen entstanden, die vor Ort Mitarbeitende anstellen, aber auch Artemed-Beschäftigte aus Deutschland engagieren sich dort regelmäßig. Das Unternehmen zahlt die Reise-, Organisations- und Verwaltungskosten, und die Mitarbeitenden setzen ihren Urlaub ein, um in der Zeit in den Projekten Patienten zu behandeln.
Das ist zu einem echten Gemeinschaftsprojekt geworden.
Ein Einsatz in Myanmar etwa sei „sehr stark bewusstseinserweiternd“, beschreibt Salfeld: „Die Menschen dort kommen zum Beispiel mit schweren Brandverletzungen oder einem Kobrabiss, was man bei uns normalerweise gar nicht sieht, und es ist beeindruckend, mit welch begrenzten Mitteln man gut helfen kann.“ Das erde enorm.
Die Wartelisten für derartige Einsätze sind lang, freut sich der Chef. Ungefähr 400 Menschen in der Artemed-Gruppe engagierten sich extrem für die Projekte. Zudem spenden viele Mitarbeitende und Patienten für die Stiftungsaufgaben. „Das ist zu einem echten Gemeinschaftsprojekt geworden“, erklärt Salfeld: „Das Engagement stiftet gemeinschaftlich einen Sinn.“ Er wird nicht aufhören, weiter nach solchen Gelegenheiten zu suchen.
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