„Stellen Sie sich eine Arbeitswelt vor, in der Führungskräfte ihre Positionen teilen, Mitarbeiter ihre Teams selbst organisieren und agile Methoden die tägliche Routine prägen – genau das ermöglichen die Projekte des Europäischen Sozialfonds (ESF-Plus).“ In einer Zeit, in der sich die Anforderungen an Führung, Organisation und Personal grundlegend verändern, gewinnen Führungskompetenzen eine zentrale Bedeutung.
Führungskräfte müssen heute nicht nur traditionelle Managementaufgaben bewältigen, sondern auch in der Lage sein, ihre Teams durch einen zunehmend dynamischen und komplexen Arbeitsalltag zu führen. Führungskompetenzen umfassen die Fähigkeiten und Fertigkeiten, die Vorgesetzte benötigen, um ihre Teams effektiv zu leiten und die Ziele ihrer Organisation zu erreichen.
In der Gesundheitsbranche sind diese Kompetenzen besonders wichtig, da hier die Arbeitsbedingungen oft herausfordernd sind und die Anforderungen an Führungskräfte hoch. Der Wandel hin zu einer Arbeitswelt, die stärker auf Flexibilität, Selbstorganisation und agile Methoden setzt, erfordert von Führungskräften und allen Mitarbeitenden der Organisationen, dass sie ihre traditionellen Ansätze und Haltungen überdenken und neue Strategien entwickeln.
Führung braucht Kompetenz
Führungskompetenzen im Kontext der Personal- und Organisationsentwicklung spielen dabei eine entscheidende Rolle. Sie sind nicht nur für die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeitenden wichtig, sondern auch für die Innovations- und Anpassungsfähigkeit der gesamten Organisation.
In der Gesundheitsbranche, wo die Herausforderungen durch demografische Veränderungen, Fachkräftemangel und technologische Entwicklungen besonders stark spürbar sind, ist es unerlässlich, dass Führungskräfte über die notwendigen Kompetenzen verfügen, um diese Veränderungen erfolgreich zu bewältigen und ihre Teams sicher durch Zeiten des Wandels zu führen.
Fördermöglichkeiten
Der Europäische Sozialfonds (ESF) ist eines der ältesten und wichtigsten Finanzinstrumente der Europäischen Union zur Förderung von Beschäftigung, sozialer Integration und Bildung in den Mitgliedstaaten. Ziel des ESF ist es, die Qualifikationen und Kompetenzen der Arbeitnehmer zu verbessern und dadurch die Beschäftigungsfähigkeit zu erhöhen.
In diesem Artikel werden Projekte aus dem ESF-Plus-Programm „Wandel der Arbeit sozialpartnerschaftlich gestalten: weiter bilden und Gleichstellung fördern“ vorgestellt. Dieses Programm ist für Unternehmen, die eine sozialpartnerschaftliche Vereinbarung nutzen und einen Tarifvertrag haben.
Hauptziele: Qualifikation, Beschäftigungsfähigkeit und Anpassung an den Wandel
Die Hauptziele dieser Förderprogramme sind die Verbesserung der Qualifikationen von Arbeitnehmern, die Förderung der Beschäftigungsfähigkeit und die Anpassung der Arbeitskräfte an die sich wandelnden Anforderungen des Arbeitsmarktes. Dabei spielen Themen wie flexible Arbeitsmodelle, Selbstorganisation und moderne Führungskompetenzen eine zentrale Rolle.
Für die Gesundheitsbranche sind diese Programme besonders relevant, da sie Organisationen dabei unterstützen, ihre Mitarbeitenden und Führungskräfte auf die Herausforderungen einer sich verändernden Arbeitswelt vorzubereiten.
Durch die gezielte Förderung von Führungskompetenzen tragen die ESF-Bundesprogramme „Wandel der Arbeit“ und „Rückenwind3“ dazu bei, dass Führungskräfte ihre Teams effektiv durch Phasen des Wandels führen können, während gleichzeitig die Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft ihrer Organisationen gestärkt werden, und dass die Personalentwicklung im überfachlichen Bereich stattfindet.
Von der Theorie in die Praxis
In diesem Abschnitt werden drei geförderte Projekte vorgestellt, die im Rahmen des ESF im Programm „Wandel der Arbeit“ durchgeführt werden. Diese Projekte wurden ausgewählt, um auf die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt in verschiedenen Gesundheitseinrichtungen zu reagieren. Die Projekte richten sich an unterschiedliche Zielgruppen und verfolgen das Ziel, Führungskompetenzen, Teilzeitführung und Organisationsstrukturen an den Wandel der Arbeitswelt anzupassen.
Die Auswahl dieser Projekte basiert auf ihrer Relevanz für die Verbesserung der Arbeits- und Unternehmenskultur in Krankenhäusern und psychiatrischen Einrichtungen, die vor ähnlichen strukturellen und kulturellen Herausforderungen stehen. Die Arbeitswelt verändert sich rapide durch technologische Fortschritte, demografische Veränderungen und den zunehmenden Wunsch nach Work-Life-Balance. Diese Entwicklungen erfordern neue Führungsmodelle, die auf Selbstorganisation, Dezentralisierung und flexiblen Arbeitsformen basieren.
Empowerment fördern
Führungskräfte müssen sich anpassen, indem sie traditionelle hierarchische Strukturen aufbrechen und eine Kultur des Empowerments und der Agilität fördern. Weiterbildungsprogramme, wie sie durch das ESF-Plus-Programm gefördert werden, spielen eine zentrale Rolle, Mitarbeitende dafür zu qualifizieren. Diese Programme bieten den Rahmen, um Führungskräfte und Mitarbeiter auf neue Methoden und Modelle vorzubereiten. Inhalt sind überfachliche Themenfelder, die außerhalb von traditionellen Weiterbildungen geschult werden.
Sozialpartnerschaftliche Vereinbarungen sind entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung. Sie sichern die Unterstützung der Mitarbeitenden und ihrer Vertretungen, wodurch die Einführung neuer Arbeitsmodelle nachhaltig verankert werden kann. Diese Vereinbarungen gewährleisten, dass die Projekte auf breite Akzeptanz stoßen und Ziele effizient erreicht werden, wie beispielsweise § 5 TVÖD Qualifizierung und § 6 und § 6 Abs. 1 bis 8 TV-Ärzte/VKA.
Projekt 1: Vorhabenkonzeption im Klinikverbund
Das Projekt wird von einem großen Klinikverbund durchgeführt, der die Notwendigkeit erkannt hat, traditionelle Führungsmodelle aufgrund des demografischen Wandels und der zunehmenden Digitalisierung zu überdenken. Dabei ist das Projekt darauf ausgerichtet, eine kollektive Führungs- und Verantwortungskultur zu etablieren. Die Organisation des Projekts umfasst iterative Schulungsprozesse, die in mehreren Phasen durchgeführt werden.
Insgesamt sollen 500 Mitarbeitende zu Verantwortungsmentoren ausgebildet werden, die das Konzept der kollektiven Führung in ihren Arbeitsbereichen implementieren. Das Ziel des Projekts ist es, die Teilhabe von Teilzeitkräften an Führungspositionen zu fördern und eine Arbeitskultur zu schaffen, die auf Transparenz, Vertrauen und Selbstorganisation basiert.
Es wird erwartet, dass diese Maßnahmen die Mitarbeiterzufriedenheit und die Attraktivität des Unternehmens steigern. Basierend dazu hat das Unternehmen alte Führungsgrundsätze durch neue Verantwortungsprinzipien abgelöst.
Projekt 2: Vorhabenkonzeption regionales Krankenhaus
Das Projekt wird von einem regionalen Krankenhaus durchgeführt, das vor großen strukturellen und kulturellen Herausforderungen steht. Das Ziel ist es, neue Arbeitsmethoden zu integrieren, die den Anforderungen einer modernen Arbeitswelt gerecht werden. Das Projekt zielt darauf ab, New-Work-Ansätze in einem modernen Krankenhausumfeld zu implementieren.
Die Projektorganisation teilt sich in mehrere Schulungsphasen, Reflexionsworkshops und eine abschließende Evaluationsphase auf. Ein zentraler Bestandteil des Projekts ist die Ausbildung von 70 New-Work-Mentoren, die die Prinzipien des Konzeptes in den verschiedenen Abteilungen der Klinik verankern.
Das Projekt verfolgt das Ziel, die Führungsstrukturen zu dezentralisieren und die Selbstorganisation der Mitarbeitenden zu fördern. Es wird erwartet, dass diese Maßnahmen die Anpassungsfähigkeit der Klinik an veränderte Arbeitsbedingungen verbessern sowie die Effizienz und Zufriedenheit der Mitarbeitenden erhöhen.
Erfahrungen aus Projekt 2: Sylvia Orlamünder, Personalleiterin Waldkliniken Eisenberg GmbH
Frau Orlamünder, was waren einige der größten Herausforderungen bei der Einführung von New-Work-Ansätzen?
Eine der größten Herausforderungen war, den Mitarbeitenden zu vermitteln, dass New Work nicht nur um Baumaßnahmen oder Managemententscheidungen geht, sondern um die Gestaltung des eigenen Arbeitsalltags. Es braucht Kreativität in der Dienstplanung, da Mitarbeitende sich zusätzlich engagieren, oft neben ihrem regulären Schichtdienst.
Welche konkreten Fortschritte und Erfolge konnten bisher erreicht werden?
Über 80 Prozent unserer Belegschaft haben inzwischen das Basiswissen zu New Work verinnerlicht, und fast 50 Beschäftigte haben sich freiwillig als Mentoren gemeldet, von denen die Hälfte bereits geschult wurde. Trotz der Eröffnung einer Reha-Klinik und einer Personalaufstockung um 30 Prozent konnten wir alle neuen Mitarbeitenden erfolgreich integrieren.
Können Sie uns Beispiele von Projekten nennen, die im Rahmen des Programms initiiert wurden und die Auswirkungen auf die tägliche Arbeitsorganisation haben?
Ein Prozessteam hat den gesamten Gästepfad beleuchtet und durch kurze Einweisungen in PC-Programme die Datenerfassung optimiert, wodurch nachträgliche Korrekturen reduziert wurden. Ein weiteres Team verbesserte die Patienteninformation zur Medikamentenabsetzung vor einer OP, was zu weniger OP-Verschiebungen und zu erhöhter Zufriedenheit führte.
Projekt 3: Vorhabenkonzeption Psychiatrie
Das Zentrum führt solche Projekte durch, um die Arbeitsprozesse im psychiatrischen Umfeld zu optimieren und den Herausforderungen des Fachkräftemangels sowie der Einführung neuer Behandlungsformen gerecht zu werden. Das Projekt ist darauf ausgelegt, eine resiliente Arbeitskultur in einem hochspezialisierten Umfeld zu entwickeln. Die Projektorganisation setzt auf den Loop-Zyklus, der durch regelmäßige Workshops, praxisorientierte Schulungen und Retrospektiven den Wissens- und Methodentransfer sicherstellt.
Das Hauptziel ist die Förderung der Selbstorganisation und des Empowerments der Mitarbeiter. Es wird erwartet, dass durch die Anwendung agiler Methoden und die Förderung einer selbstlernenden Organisation die Arbeitskultur verbessert wird, was zu einer höheren Zufriedenheit und Effizienz führt.
Erfahrungen aus Projekt 3: Michael Eichhorst, Geschäftsführer Zentrum für Psychiatrie Emmendingen
Herr Eichhorst, wo sehen Sie die größten Potenziale durch Förderung von Selbstorganisation und Empowerment der Mitarbeiter?
Schon nach einem guten Drittel der Projektlaufzeit zeigt sich, dass die Mitarbeitenden durch die vermittelten Tools in der Lage sind, ihre Arbeit vor Ort zu verbessern und aktiv zur Unternehmensentwicklung beizutragen. Viele erkennen jetzt, dass sie selbst einen Beitrag leisten können, und erhalten Unterstützung, um ihre Ziele Schritt für Schritt zu erreichen. Durch das Projekt spüren die Mitarbeitenden, dass sie ein wichtiger Teil des Unternehmens sind und Veränderungen mitgestalten können.
Die Projekte schaffen eine Grundlage, um Veränderungsbedarfe zu identifizieren und umzusetzen. Ein Beispiel für kleine Veränderungsprojekte ist das Projekt „Duale Führung auf Station 5“, bei dem Oberärztin und Stationsleitung gemeinsam an einem Strang ziehen, oder das Projekt „Arbeitsplatz-Sharing“, bei dem Büroräumlichkeiten aufgeteilt wurden. Mitarbeitende, die so in den Prozess eingebunden sind, erleben den Wandel als Teil ihrer Arbeit und entwickeln eine stärkere Bindung und Orientierung zum Unternehmen.
Das Projekt bietet den Mitarbeitenden eine besondere Möglichkeit, ihre Kompetenzen weiterzuentwickeln, um Herausforderungen strukturiert und reflektiert zu meistern. Dieser persönliche Entwicklungsprozess stärkt nicht nur die Einzelpersonen, sondern auch die Organisation insgesamt.
Erfahrungen und Erkenntnisse
Projekt 1: Top-Sharing
In einem zunehmend dynamischen Arbeitsumfeld, geprägt durch gesundheitspolitische Veränderungen, sind Restrukturierungen nötig. Teilzeit-Arbeitsverhältnisse haben sich etabliert, was neue Anforderungen an Führung und Arbeitsorganisation stellt. Vor diesem Hintergrund wurde Projekt 1 ins Leben gerufen, um eine kollektive Verantwortungskultur im Unternehmen zu fördern.
Grundlage dafür sind zehn Verantwortungsprinzipien: Verantwortung, Qualität und Wirtschaftlichkeit, Kompetenz, Entscheidungen, Vertrauen, Kommunikation, Transparenz, Vielfalt, Fehlerkultur sowie Lernen und Verändern. Diese Prinzipien sollen nachhaltig im Arbeitsalltag verankert werden. Ein thematischer Schwerpunkt ist das Top-Sharing-Modell, bei dem sich zwei Personen eine Führungsposition teilen.
Noch nicht vollständig praktisch umgesetzt
Obwohl das Modell noch nicht vollständig in der Praxis umgesetzt wurde, bietet es Potenzial, flexible Arbeitsmodelle zu unterstützen und die Work-Life-Balance zu fördern. Im Fokus stehen jedoch die generelle Förderung kollektiver Verantwortung und die Verteilung von Aufgaben in kleinen Teams. Hierbei spielen Transparenz, Vertrauen und gemeinsame Entscheidungsfindung eine zentrale Rolle.
Das Schulungsprogramm im ESF-Projekt ist in mehrere Phasen unterteilt. Es beginnt mit einer Basisschulung, die Konzepte der kollektiven Verantwortung und organisatorische Veränderungen im interprofessionellen Setting vorstellt. Anschließend folgt ein Praxismodul, in dem die Teilnehmenden ihre Erfahrungen reflektieren und Rückmeldungen von Kollegen und Mitarbeitenden einholen.
In Workshops werden praxisnahe Lösungen erarbeitet, die in den Arbeitsalltag integriert werden. Abschließend erfolgt eine Transfer- und Evaluationsphase, in der die Wirksamkeit des Modells analysiert wird. Erste Rückmeldungen zeigen, dass die neuen Prinzipien von den Mitarbeitenden positiv aufgenommen werden, da sie mehr Autonomie bieten und zu einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung beitragen.
Projekt 2: Empowern mit New Work
Im Projekt 2 wird das Empowerment der Beschäftigten durch die Einführung von New-Work-Ansätzen gefördert. Diese Ansätze umfassen flexible Arbeitsmodelle, flache Hierarchien und die Förderung von Selbstorganisation in den Teams.
Im Rahmen des Projekts haben die Kliniken begonnen, New-Work-Ansätze systematisch zu integrieren. Erste Ergebnisse zeigen, dass die Mitarbeitenden durch die Einführung von Selbstorganisation, die eigenverantwortliche Übernahme von Veränderung in der Arbeitsorganisation und flexible Arbeitszeiten motivierter und zufriedener sind. Die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden wurde gestärkt, was zu einer höheren Effizienz und besseren Zusammenarbeit innerhalb der Teams führt.
„New-Work-Mentoren“
Das Projekt-Schulungsprogramm für Empowerment und New Work im WKE-Projekt beginnt mit einer Basisschulung für alle Mitarbeitenden, um das Grundverständnis von New Work zu vermitteln. Anschließend werden 70 Mitarbeitende zu „New-Work-Mentoren“ ausgebildet. Diese Mentoren durchlaufen eine intensive Schulung, die praktische Übungen zur Selbstorganisation, Workshops zur Entwicklung neuer Arbeitsmethoden und Reflexionsphasen umfasst.
Diese Mentoren sollen dann in ihren Teams die Prinzipien von New Work implementieren und als Multiplikatoren agieren. In durch die Mentoren gesteuerten Prozessteams werden dann Veränderungen der Arbeitsorganisation flankierend an den Behandlungspfaden umgesetzt: damit wird Selbstorganisation gelebt. Nach einer finalen Evaluation werden Ergebnisse in Lernvideos überführt.
Projekt 3: Agil und flexibel
Agile Methoden in Projekt 3 stehen für Flexibilität, kontinuierliche Verbesserung und eine enge Zusammenarbeit innerhalb von Teams. Im Projekt werden agile Methoden eingesetzt, um die Selbstorganisation der Mitarbeitenden zu fördern und den Arbeitsablauf im klinischen Umfeld effizienter zu gestalten. Diese Methoden ermöglichen es den Teams, schnell auf Veränderungen zu reagieren und kontinuierlich an der Verbesserung ihrer Prozesse zu arbeiten.
Digitale Tools spielen hierbei eine zentrale Rolle, da sie den Austausch und die Zusammenarbeit innerhalb der Teams erleichtern. Die „Kultur der kleinen Veränderungen“ hat sich positiv entwickelt, indem die Mitarbeitenden offener für Veränderungen geworden sind und aktiv an der Gestaltung ihrer Arbeitsumgebung teilnehmen. Das Schulungsprogramm zur agilen Transformation im Projekt beginnt mit einer Einführung in die Grundlagen agiler Methoden.
Nachhaltige Veränderungskultur
Die Mitarbeitenden durchlaufen dann praxisorientierte Workshops, in Work-Boards und Training on the job wenden sie die erlernten Methoden an, um ihre Arbeitsprozesse zu steuern. In regelmäßigen Retrospektiven werden die Fortschritte reflektiert und Verbesserungspotenziale identifiziert. Die Schulungen sind darauf ausgelegt, eine nachhaltige Veränderungskultur zu schaffen, in der kontinuierliches Lernen und Anpassungsfähigkeit fest verankert sind.
Beispielhaft wird das an dem „Modell der kleinen Veränderungen“ dargestellt; im Einflussbereich der Teilnehmenden werden die erlernten Inhalte umgesetzt. So beginnt der erste kulturelle Schritt in eine lebendige Veränderungskultur im Unternehmen. Abschließend wird eine Evaluationsphase durchlaufen, um den Erfolg der agilen Transformation zu bewerten und weitere Schritte zu planen.
Wandel in der Führung
Die drei Projekte liefern im Kontext der Führungskompetenzen im Wandel der Arbeit wertvolle Einblicke in die modernen Anforderungen an Führung und Organisationsentwicklung. Diese Erfahrungen und Erkenntnisse stammen aus geförderten Initiativen des ESF-Bundesprogramms „Wandel der Arbeit“. Eine zentrale Erkenntnis ist, dass flexible und innovative Führungsmodelle, eine neue Verantwortungskultur, New-Work- Arbeitsmodelle und die Kultur der kleinen Veränderungen entscheidend dafür sind, die Anpassungsfähigkeit und Zufriedenheit der Mitarbeitenden zu erhöhen.
Zudem zeigen die Projekte, dass Empowerment und agile Methoden nicht nur die Arbeitskultur positiv verändern, sondern auch die Effizienz und Produktivität der Teams steigern. Die Projekte betonen die Bedeutung von sozialpartnerschaftlichen Vereinbarungen, um diese Veränderungen nachhaltig zu verankern.
Selbstorganisation und Eigenverantwortung fördern
Für die Zukunft der Personal- und Organisationsführung bedeutet dies, dass Unternehmen bereit sein müssen, traditionelle Führungsstrukturen aufzubrechen und neue, flexible Arbeitsmodelle zu integrieren. Führungskräfte sollten die Entwicklung von Selbstorganisation und Eigenverantwortung bei ihren Mitarbeitenden aktiv fördern, um den steigenden Anforderungen an Agilität und Anpassungsfähigkeit gerecht zu werden.
Die Projekte unterstreichen, dass eine enge Zusammenarbeit mit den Sozialpartnern notwendig ist, um die Akzeptanz und Nachhaltigkeit dieser Veränderungen sicherzustellen, und sie zeigen, dass interprofessionelles und interdisziplinäres Lernen das A & O zu einer wirksamen Organisationsentwicklung ist.
Voraussetzungen müssen stimmen
Es ist weniger sinnvoll, sich für solche Projekte zu bewerben, wenn die Unterstützung durch die Führungsebene fehlt oder wenn die Organisation stark hierarchisch strukturiert ist, wodurch wenig Spielraum für Selbstorganisation bleibt. Ebenso ist eine Bewerbung nicht ratsam, wenn die Organisation nicht bereit ist, bestehende Führungsstrukturen zu ändern, oder wenn sie den administrativen Aufwand nicht bewältigen kann.
Kleinere Unternehmen, die nicht genug Volumen für eine Fördermaßnahme generieren können, oder Organisationen, die nicht über ausreichende Ressourcen für die Freistellung von Mitarbeitenden für umfangreiche Schulungsmaßnahmen verfügen, sollten ebenfalls von einer Bewerbung absehen.
Auf ein ESF-Programm bewerben
Offene Ausschreibungen und Aufrufe können Sie auf der Website des Europäischen Sozialfonds (www.esf.de) einsehen. Dort sind Projekte und Fristen thematisch gelistet. Die Homepage bietet Informationen zu allen Förderprogrammen des Bundes bis 2027. Weitere Details finden Sie auch im Bundesanzeiger sowie über die ESF-Infostelle der DRV KBS.
Darüber hinaus dient die Plattform ZEUS im Rahmen des Programms als zentrale Anlaufstelle für den Austausch, die Abrechnung und die Unterstützung sozialpartnerschaftlicher Projekte. Sie bietet eine digitale Umgebung für Schulungsinhalte und die Vernetzung von Mitarbeitenden. Für den Austausch und die Verwaltung von Projekten gegenüber den Behörden ist sie unerlässlich.
Gerne stehen die Autorinnen des Beitrages für Auskünfte zur Verfügung.
Ausblick
Haben Sie sich jemals gefragt, wie Sie Ihre Führungskompetenzen weiterentwickeln können? Die Projekte zeigen, dass es viele Potenziale gibt, um diese Kompetenzen in der modernen Arbeitswelt zu stärken. Durch die Einführung von Top-Sharing, New-Work-Ansätzen und agilen Methoden können Führungskräfte und die Mitarbeitenden in Unternehmen der Gesundheitsbranche ihre Fähigkeiten erweitern und sich besser auf die Herausforderungen der digitalen und globalen Arbeitswelt vorbereiten.
Diese Projekte verdeutlichen jedoch auch die Herausforderungen, die mit der Implementierung solcher innovativen Konzepte einhergehen, insbesondere in Bezug auf die kulturelle Anpassung und die Notwendigkeit kontinuierlicher Weiterbildung außerhalb von verpflichtenden Fortbildungen.
Über die Autorinnen
Prof. Dr. Ruth Anna Weber ist wissenschaftliche Projektleitung für Empirische Sozialforschung im Gesundheitswesen an der Business Academy Marburg GmbH. Marie-Luise Gaßmann, M.A., ist geschäftsführende Gesellschafterin und Projektleitung ESF an der Business Academy Marburg GmbH
Training nach Maß
Um Führungskompetenzen in der modernen Arbeitswelt erfolgreich zu fördern, sollten Organisationen gezielte Trainingsprogramme entwickeln, die den besonderen Anforderungen ihrer Branche gerecht werden. Es ist wichtig, dass diese Programme praxisorientiert sind und den Mitarbeitenden die Möglichkeit geben, neue Methoden und Modelle direkt im Arbeitsalltag anzuwenden – „Training on the Job“ –, zu experimentieren, zu testen und angstfrei auszuprobieren.
Zusätzlich sollten Unternehmen sicherstellen, dass alle im Projekt Beteiligten regelmäßig Feedback erhalten und an Reflexionsprozessen teilnehmen, um ihre Kompetenzen kontinuierlich weiterzuentwickeln. Eine positive Haltung gegenüber einer Veränderungs- und Fehlerkultur ist hierbei essenziell. Dies ermöglicht es den Mitarbeitenden, aus Fehlern zu lernen, sich an neue Gegebenheiten anzupassen und offen für Veränderungen zu sein.
Die enge Zusammenarbeit und die Bereitschaft, bestehende Strukturen zu hinterfragen, sind ebenfalls entscheidend für den Erfolg dieser Maßnahmen. Eine solche Kultur der Offenheit und des Lernens trägt maßgeblich dazu bei, dass Führungskompetenzen nachhaltig gestärkt werden können.
Literaturverzeichnis
Eine Auflistung der verwendeten Quellen und weiterführender Literatur erhalten Sie gerne über die Autorin. Email: weber@academy-marburg.de
Erstveröffentlichung des Beitrags in CNE Pflegemanagement 2024; 11(S 01): 9-14
DOI: 10.1055/a-2428-5064
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